某集团产业协同考核实施方案

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司名称信息,*,新奥集团产业协同考核,实施方案,二零一四年三月二十五日,产业协同考核推广培训,目录,一,项目实施目的,二,2013,年试点实施情况,三,操作流程及注意事项,四,项目实施督导办法,2,快速响应从先知、先觉到先行，集团、产业集团、成员企业分别聚焦战略、策略与业务层面，既有分工，又有协同，落实于市场,-,战略绩效主线,行业变化,宏观经济,竞争态势,客户需求,快速响应客户需求,提高资源配置效率,成员企业,业务层面快速响应,顺应行业变化,优化市场策略,产业集团,策略层面快速响应,抓住战略机遇,规避战略风险,集团总部,战略层面快速响应,让听得见炮声的人来决策,市场,洞察,商机,洞察,3,引言,什么叫协同？,基本解释：,互相配合，协同办理,详细解释：,谐调一致,团结统一,协助、会同,互相配合,近义词,配合、共同、联合、合伙,协同过程中存在的问题,工程项目部的不满：,1.,“计划性差，燃气公司短期内突然要求完成大量工程，造成项目部被动应对，组织与实施难度大幅增加。”,2.,“如果说业务量超出施工力量时，尚且可以通过调配或分包解决，但业务量不足时，闲置人员的人工成本则无法弥补。”,3.,“非核心岗位人员的频繁辞退与招聘，造成管理难度增加。”,燃气公司的不满：,1.,“工程公司的施工费用在市场中已处于较高水平，在此情况下如果还无法保证工程量和质量达成，是不应该的。”,2.,“客户需求及施工现场存在诸多不确定性，工程计划难以均衡和准确。”,3.,“按照总包合同，除政府关系外，其余协调工作应由承包方解决，但实际上很多都是燃气公司解决，这已经减少了承包方施工难度。,”,虽然经过长期磨合，燃气公司与工程公司在协同交付方面基本形成相对稳定的状态，但由于缺乏长期机制，燃气公司和工程项目部的不满情绪依旧存在。,5,分类,特点,存在问题,优化方法,商机共享,跨产业集团获取商机，存在不确定性,个人影响力为主，缺少激励驱动,商机确认后给个人提成激励,获得商机的单位为商机提供者向所在单位提出加分申请,协同交付,产业集团间采用分包、转包或三方协议方式向相同客户交付不同产品,市场化程度不够，不利于能力培养，提高外部市场的竞争力,内部垄断影响服务和交付质量,市场化协同为主，按合同约定创造价值并分享收益,绩效考核辅助解决内部垄断造成的服务和交付质量问题,跨产业技术研发,跨产业性质的技术研发,研发成果可由相关产业集团推广应用,短期难产生效益,缺乏统一规划和系统管理,未建立跨产业研发技术的知识产权规则,通过技术洞察统一规划，三一计划即梳理跨产业协同求,成立项目组，项目化管理,明确跨产业研发技术的知识产权规则,协同问题梳理及优化思路,6,产业协同,-,协同交付,合作原则,考虑集团整体利益， 保证质量前提下优选内部合作伙伴，促进能力培育,合作模式,总包、分包或三方协议方式,服务内容,提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、项目管理服务,交付标准,基于业主合作协议要求，明确分工及交付标准，实现共同交付,定价及分享,市场定价，成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价,在实现价值前提下明确分享原则，,适当考虑内部能力孵化因素,对接流程,明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件流转要求,市场化协同为主,绩效考核为辅,产业集团间采用分包、转包或三方协议方式实现向相同客户交付不同产品,市场化协同为主，产业集团明确合作原则、接口及标准协议要求，具体项目签订合作协议,绩效考核为辅，依据协议明确考核要求，考评存在异议则由上级战略绩效部门组织仲裁,7,1.,市场化协同为主,合同要项,产业集团层面,（签订整体协议，明确协同规则）,成员企业,/,项目部层面,（签订具体项目协议，明确合作细节）,签约主体,产业集团,成员企业及项目部所属经营实体,产品及交付标准,明确具体产品或服务及交付标准,细化交付标准,合作模式及分工,明确协同合作模式及分工，例如分包、委托代建、,EPC,等,明确具体项目合作模式及实施细节,定价及分享方式,在产业协同整体框架下，明确定价及分享规则,按具体项目核定定价，明确分享方式,接口及流程,“商机洞察,-,预案建议,-,缔结合作,-,成果交付,-,价值评估”，分协作项目类型，明确各环节的接口关系及流程,按产业集团要求落实具体项目接口及流程,以合同为载体，明确合作主体、产品交付标准、合作模式、定价及分享方式、接口及流程等,产业集团层面建立大的协同规则，成员企业及项目部层面落实具体合作,8,2.,绩效考核及激励为辅，并建立顺畅沟通协调渠道,市场机制暂时无法解决的问题，通过组织绩效考核及激励方式促进业务协同；同时建立顺畅的沟通协调渠道,促进建立顺畅的协同关系,支持能力孵化,保障交付服务,保障交付质量,集团层面,产业集团层面,成员企业,/,项目部层面,绩效考核,在产业集团年度绩效目标责任书中明确相关要求,明确对成员企业或项目组的绩效考核要求,按产业集团要求落实具体协同项目,激励,根据协同效果在年度考核中加减分,明确对成员企业,/,项目组织或个人的激励办法并落实执行,落实项目组织或个人激励,沟通协调,跟踪协调情况，根据产业集团需求提供支持,定期沟通,对产业集团层面无法协调的问题上报集团协调解决,定期沟通,对协同中的问题及时上报产业集团协调解决,9,集团总部,产业集团,成员企业,以协议为依据，建立基于客户需求的评价机制,绩效考核辅助解决计划与进度、服务及质量等问题,战略绩效部,战略绩效部门,职能管理部门,战略绩效部门,职能管理部门,能源分销,能源工程,物资供应中心,技术安全部,市场部,战略绩效部门,工程项目部,区域设计部,工程分公司,工程部,客服部,运营部,仓储服务部,区域中心,技术分公司,考核评价,2.,协同考核机制,-,考核实施,2.,协同考核机制,-,考核实施,燃气公司与工程项目部及区域设计部建立定期沟通机制，及时协调或改进,建立基于客户需求的评价机制，由燃气公司对项目部,/,设计部进行月度评价，评价结果由工程公司、技术公司分别应用于工程项目部及区域设计部月度考核。,燃气公司,工程公司项目部,沟通,考核,年度目标任务,季度目标任务,月度施工计划,周例会沟通,合同任务流转,年度施工能力准备,季度施工力量调配,月度任务目标一致,工程施工过程沟通,市场部,工程部,客服部,单项工程评价,月度考核评价,95158,回访,客户投诉,绩效管理部门,工程项目部月度考核,技术公司设计部,年度技术力量准备,季度工作协同,月度任务目标一致,项目过程沟通,区域设计部月度考核,目录,一,项目实施目的,二,2013,年试点实施情况,三,操作流程及注意事项,四,项目实施督导办法,12,产业协同考核试点效果,序号,维度,改进前,改进后,改进点,1,需求传导,每周召开工程进度协调会，由燃气公司工程技术部和工程公司项目共同讨论商定下期工作计划。,为增强工程计划的准确性和可执行性，燃气公司,市场部人员开始参加周会,，制定下期计划。,市场人员参与工程计划制定,2,协调沟通,由燃气公司,一把手,出面，直接向项目部提出要求，或,直接找工程公司高层沟通。,通过绩效考核的手段，燃气公司对工程项目部提出扣分或加分处理，,流程规范化、标准化。,工程协调由人治转向通过流程机制实现,3,质量保证,对于工程中的服务和交付质量问题，之前以沟通和通报主管单位解决为主,综合评价表中,有专门的考核项，并有明确的评价标准，,清晰、聚焦、易操作。,项目质量控制由定性控制转向定量控制,4,客户满意,更关注进度、收益。,除进度外，对,质量、施工环境及服务的关注程度有较大提升,。注重客户的需求。,更加响应客户需求，提升客户满意,根据对部分试点燃气公司及项目部的实地调研及过程跟踪，可以看到在实施产业协同考核后，企业对客户需求响应速度得到明显提升，协同意识显著增强。,9/24/2024,13,最终目标,最终目标：,从行为转变,意识转变,目录,一,项目实施目的,二,试点实施情况概述,三,操作流程及注意事项,四,项目实施督导办法,15,目录,三,操作流程及注意事项,1,标准服务水平协议注意事项,2,工程协同考核,3,设计协同,16,17,1.,细化标准协议要求,合作原则,从集团整体利益出发，市场化协同，签订合作协议,保质保量前提下，优先选择内部合作伙伴，促进内部能力培育,合作模式,总包、分包或三方协议方式,服务内容,提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、设备采购、项目管理服务,交付标准,基于与业主合作协议要求，明确服务内容及交付标准,定价及分享,市场化定价，适当考虑内部能力孵化因素,成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价,保证价值实现的前提下明确分享原则,对接流程,明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件要求,产业集团层面明确合作原则、接口及流程，明确标准协议要求,具体项目基于标准协议签订合同，细化交付要求,18,1.1,标准协议修改关注点,（,1,）单项工程安装及时率；,（,2,）单项工程评价及单项工程一次验收合格率；,（,3,）对外部的客户服务，外部客户投诉；,（,4,）零散户安装及时性。,1.1,工程服务水平协议完善,1.2,标准协议修改的进展情况,根据调研情况，经过与工程公司多次沟通，对服务水平协议修改达成一致：,（,1,）与施工无关的条款进行了删除，如原来的设计条款；,（,2,）施工工期定出了指导性的时间，成员企业内化；,（,3,）零散户施工工期由企业和施工单位根据企业对用户的承诺确定，强调对外的承诺和服务。,19,1.3,根据燃气企业意见反馈，对工程标准协议再次完善：,（,1,）原条款：各类工程有效投诉不大于,2,件,/,年，,修改后：各类工程有效投诉不大于,0,件,/,年 ；,（,2,）增加了强调沟通的条款：燃气公司工程部年初、季度初和月初制定合理建设计划并与项目部达成共识后共同协同执行，中途发生不可预见情况时双方议定调整计划并书面告知备案，月末共同按照工程竣工的标准确认计划完成情况。,（,3,）考核表中可以量化的考核指标纳内入了服务水平协议。,1.2,工程服务水平协议完善,20,2.1,标准协议修改关注点,（,1,）市场开发阶段的技术支持率；,（,2,）出图及时率；,（,3,）对外部的客户服务，外部客户的投诉。,2.2,标准协议修改的进展情况,根据调研情况，经过与华新设计公司多次沟通，对服务水平协议达成一致：,（,1,）出图周期定出了指导性的时间，成员企业根据指导时间内化；,（,2,）不规范词和名称统一性进行了修改，如“天”、“日”改成了“工作日”，“甲方”、“燃气公司”和“成员企业”统一改成了“甲方”；,（,3,）增加了提倡沟通的条款，分用户类型制定标准工程量出图时间，工程量增大时适当增加出图时间；遇到特殊情况，甲乙双方商议解决，一切以满足外部客户需求为主。,2.1,设计服务水平协议完善,21,2.3,根据燃气企业意见反馈，对设计标准协议再次完善,2.2,设计服务水平协议完善情况,燃气企业建议,设计标准协议原条款,修改后,设计全年有效投诉建议设定为,0,件,全年有效投诉不,2,件,/,年,全年有效投诉不大于,0,件,/,年,设计图纸及时率应达到,100%,设计方案以及施工图提交及时率,95%,设计方案以及施工图提交及时率,95%,，并逐年提高，尽最大程度满足业主和甲方的需求。,设计时限过长,设置了标准工程量出图时间，超过标准工程量的设计时限过长,施工图设计：在甲方提供设计基础资料完整时且方案确认后，单个设计项目设计周期控制在,5-7,个工作日内完成。对于缺少资料的老户设计和较复杂的工程设计，可以先现场交底，然后分期分批出图。当甲方需要提前提交施工图纸时，乙方将在合理要求内最大限度满足甲方要求。,设计位置不合理，改管率高；小工商户材料费高,设计人员在现场勘察确定设计意图时，需要利用自身专业知识和技能充分与业主和燃气公司项目负责人进行方案讲解、选择和比对，待燃气公司确认后，方可确定设计意图，并填写书面沟通记录单,设计人员在现场勘察确定设计意图时，需要利用自身专业知识和技能充分与业主和燃气公司项目负责人进行方案讲解、选择和比对，待燃气公司和业主确认后，方可确定设计意图，并填写书面沟通记录单。,22,1.,产业协同考核参与单位签订完善后的标准服务水平协议；,2.,标准服务水平协议中的时效，燃气公司和项目部可以根据当地实际情况，协商进行修改；,3.,标准服务水平协议和考核表中的考核指标，燃气公司和项目部要根据当地实际情况，协商确定标准；,4.,燃气公司和项目部要以市场和为客户服务为导向，及时梳理公司内部流程。,3.,相关注意事项,目录,三,操作流程及注意事项,1,标准服务水平协议注意事项,2,工程协同考核,3,设计协同,23,与工程公司,：主要考核工程量、工程进度、工程质量和协同配合等方面。,1.,工程公司协同考核项选择,工程进度,Click to add Title,Click to add Title,工程协同项目,工程质量,综合管理,完工及时率,竣工资料及时率,竣工资料准确率,已完工工程返工,/,返修次数,与燃气公司协同配合度,安全,文明施工等,工程量,民用户接驳户数,工商户接驳开口气量,中压管网建设长度,2.,固化应用,工程项目部计划,编制,说明,一、制定,年度工程计划表,和,季度工程计划表,1.,年度工程计划表,由燃气公司工程技术部负责完成，并作为总包合同附件。,2.,季度工程计划表,由燃气公司工程技术部负责完成，需要项目部负责人签字，在每季度初,1,号完成。,总包合同,中涉及到工程量和工程款结算的内容如下：,7.2,承包人,负责,按照发包人的年度指标和季度完工计划组织施工,，并配合发包人安排的临时紧急施工任务；,25,3.,固化应用,工程项目部计划,二、制定,月度工程计划表,（协同考核依据之一）,编制,说明,以自然月为周期，要求每月,1,号前完成（遇节假日提至节前），由工程技术部负责完成，分管领导签字确认；燃气工程项目部经理签字回执，报燃气公司绩效管理部门；,26,燃气公司与工程项目部确定月度工程计划,3.,计划制定,目标确定,燃气公司与工程项目部召开工程协调会确定月度工程计划,参加人员：,工程技术部现场管理员、市场部客户经理、设计人员、穿越项目经理、总监代表、工程项目部负责人,会议内容：,月底的周例会确定下月的工程计划，其他时间周例会对照月度既定的工程计划进行进度跟踪与问题协调，保证工程按时间节点完成。（计划外任务由市场部提供）。,燃气公司与工程项目部签订月度工程计划表,4.,计划制定,签订工程计划表,时间要求：,每月,1,号前,制表：,由工程技术部计划统计员按照周例会要求制定月度工程计划表,（项目编号、项目名称、进度计划、完工量、结算量）,；,制定流程：,工程技术部主任,工程技术部分管领导,工程项目部经理,燃气公司绩效部门,集团控股备案,工程公司备案,4.,计划制定,工程计划表单,考核与评价,评价,说明,1.,每月,4,号前（遇节假日提前），燃气公司完成上月工程项目部综合评价表及上月工程完成表，双方签字确认后，燃气公司绩效管理部门以扫描电子版形式反馈给工程公司，并报送分销总部；,2.,燃气公司应及时确认工程量计划及完成进度情况，如不及时确认、反馈，由控股市场与战略绩效部对燃气公司进行考核；,3.,工程项目部应及时与燃气公司确认工程量计划及完成进度情况，如不及时确认，由燃气工程公司对工程项目部进行考核。,5.,考核评价,对工程项目部评价,30,6.,考核评价,工程项目部,工程量完成情况,时间要求：,每月,4,号前,制表：,由工程技术部计划统计员按当月实际工程完成情况，填写,月度工程完成表,(,完工单、一次验收合格率、竣工资料,),工程技术部主任,工程技术部分管领导,工程项目部经理,燃气公司绩效部门,工程公司应用,集团控股备案,制定流程：,7.,考核评价,月度工程完成表单,8.,考核评价,工程项目部,协同综合评价表,时间要求：,每月,4,号前,评价：,绩效部门：对工程完工量进行评分,工程技术部：对进度、质量及综合协同情况进行评分,服务管理部门：对客户投诉情况进行评分,工程技术部分管领导,燃气公司总经理,燃气公司绩效部门,工程公司应用,集团控股备案,制定流程：,新奥燃气工程公司,2014,年月度绩效考核表,编码：,TB/SM-9930-007A-2013,单位,xx,项目部,责任人,xxx,考评期：,xx,月,权重,完成情况,考核分数,维度,指标名称,目标值,考核内容,衡量标准与评分方法,20%,燃气客户满意度,100%,1.,工程量管理：,完成民用户接驳,_,户，工商户接驳,_,方,/,日，中压管网建设,_,米；,9,分,2.,进度管理：,月度工程完工及时率达到,95%,以上，含计划外完工工程；,3,分,3.,质量管理,：竣工资料及时达到,98%,以上，要求竣工资料在完工验收后,7,日内提交燃气公司，,1.5,分；竣工资料准确率达到,100%,以上，,1.5,分；已完工工程返工,/,返修次数,0,次，考查项。,4.,综合管理：,根据与燃气公司协同配合等方面的综合表现情况进行评分。,5,分,1.,每项,3,分，按完成比评分，因不可抗因素影响完成部分不扣分。,2.,达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣,0.3,分，因不可抗因素影响完工部分不扣分。,3.,竣工资料及时率及准确率达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣,0.3,分；出现一次已完工工程返工,/,返修扣,3-10,分，依据严重程度评价。,4.,依据协同配合情况评分，“不满意”此项不得分，“一般”此项得,1-2,分，“比较满意”得,3-4,分，“非常满意”得,5,分。,20%,燃气公司工程技术分管领导意见（签字确认）：,燃气公司总经理意见（签字确认）：,9.,考核评价,综合评价表,综合考评表由燃气公司评价后，作为工程项目部考核表中的一项考核内容，直接在项目部考核中体现。,综合考评表通过量化和具体的考核内容，使得“燃气客户满意度”这项指标可以衡量，并有利于项目部进行改进。,34,目录,三,操作流程及注意事项,1,标准服务水平协议注意事项,2,工程协同考核,3,设计协同,35,设计前期、技术方案支持及时性,技术（设计）问题解决及时性,与设计公司,：主要存在设计规范与客户需求及成本之间的平衡问题,1.,项目试点实施,评价项目选择,设计及时性,设计协同项目,设计规范性,服务满意度,设计出图及时率,设计规范、资料完整准确率,客户投诉次数,考核与评价,评价,说明,1.,每月,4,日前，燃气公司完成上月设计科业务协同综合评价表及设计出图明细表，签字确认后以扫描电子版反馈给设计公司经营管理部；,2.,燃气公司应及时反馈综合评价表及设计出图明细表，如不及时反馈，由控股市场与战略绩效部对燃气公司进行考核，名单由设计公司经营管理部于每月,5,日前提供给控股市场与战略绩效部。,3,、设计科应及时对燃气公司的综合评价表及设计出图明细表进行确认，未及时确认，由设计公司经营管理部对设计科进行考核，以燃气公司提供的扫描电子版评价文件为准。,2.,固化应用,设计评价,37,3.,考核评价,设计公司,设计图纸交付明细,时间要求：,每月,4,号前,制表：,由工程技术部计划统计员按当月实际图纸交付情况，填写,设计出图明细表,(,图纸项目名称、计划时间、交付时间,),制表人,工程技术部主任,设计科长,制定流程：,燃气公司绩效部门,设计公司应用,燃气控股备案,4.,考核评价,设计图纸交付明细,5.,考核评价,设计公司,协同综合评价表,时间要求：,每月,4,号前,评价：,工程技术部：对设计出图及时率、设计规范资料完整准确性、解决设计技术问题及时性进行评分,服务管理部门：对客户投诉情况进行评分,市场部门：对设计前期、技术方案支持及时性进行评分,工程技术部分管领导,燃气公司总经理,燃气公司绩效部门,设计公司应用,集团控股备案,制定流程：,6.,考核评价,设计综合评价表,目录,*,注意事项,42,注意事项,企业,考核内容,目标值,衡量标准与考核办法,权重,完成值,评分,A,公司考核表,(,和模板一致,),民用户接驳（户）,4087,按完成比评分，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分,15,4124,15,工商户接驳（方）,4738,按完成比评分，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分,15,7945,22.5,单项工程一次验收合格率,95%,达到或超过目标值得满分，每降低一个百分点扣权重的,10%,30,供验收单项工程,17,个，,1,个不合格,27.36,B,公司考核表,民用户接驳（户）,1760,按完成比评分，,120%,权重封顶,，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分,15,2362,18,工商户接驳（方）,6700,按完成比评分，,120%,权重封顶,，因不可抗拒因素影响完成部分不扣分,15,11986,18,单项工程一次验收合格率,100%,达到或超过目标值得满分，,每发生一次一次验收未合格项目扣,2,分。,20,1,项未合格，扣,2,分,18,衡量指标目标值，只要燃气企业和项目部达成一致，即可执行。,衡量指标与行动方案的衡量标准、考核办法如需调整，在燃气企业与项目部达成一致后，还需燃气控股与工程公司同意后才能实施。,9/24/2024,43,目录,一,项目实施目的,二,试点实施情况概述,三,操作流程及注意事项,四,项目实施督导办法,44,项目督导办法,为保证项目顺利实施，对于产业协同考核执行情况采取公示和考核两种方式进行督导。,邮件发送人员：,公示依据：,公示要素：,45,填报说明,1.,每月,1,日前，燃气公司与工程项目部沟通确认本月工程计划表，双方签字确认后报送工程公司，抄送燃气公司。,2.,每月,4,日前，燃气公司完成上月工程完成表及项目部综合评价表，双方签字确认后，反馈至工程公司，抄送燃气公司。,3.,每月,4,日前，燃气公司完成设计科协同评价表、出图明细表，双方签字确认后，反馈至设计公司，抄送燃气公司。,4.,如遇特殊情况无法按时上报的，必须提前向工程公司张为功和设计公司李杰联系说明情况，否则视为工作未完成。,5.,工程计划、综合评价表、工程完成表发送人,：,人员,邮箱,所在单位,手机电话,张为功,工程公司,18863011110,李杰,设计公司,13932630607,尹飞,能源分销市场与战略绩效部,13832632190,宋书庆,能源分销技术安全管理部,13361462037,李明,新奥集团市场与战略绩效部,18631657299,46,持续优化 不断提升 成就管理创新最佳实践,47,