绩效管理体系设计-—理念与方法创新

演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效管理体系设计-理念与方法创新,人力资源管理的四个关键,人力资源管理始终要在动机上解决问题,人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性,人力资源管理始终强调对增值过程的管理,人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理,解决问题,驱动行为,价值信号,功能枢纽,效率效果,公平发展,传导战略,绩效管理为什么重要,若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业！,企业使命,企业愿景,企业战略目标,职能,/,部门目标,个人工作目标,宏大长远,具体详细,绩效管理为什么重要,1、传导战略,“,要什么、考什么”：传递导向,由远及近、由高及低：目标落地,绩效管理为什么重要,2、驱动行为,考核外,驱力,目标引力,责任推力,能动内驱力,明确职责目标,强化责任意识,优化行为模式,绩效管理为什么重要,3、发现并改进问题,强化,问题,导向,以考促查,以考促改,以考促合,绩效管理为什么重要,4、传递价值信号,通过绩效数据，向组织内外的相关方传递组织、部门和个人的“价值”信号。,绩效管理为什么重要,5、管理的功能枢纽,培训开发,企业战略,任职资格与,胜任模型,人力资源,规划配置,组织结构,业务流程,工作任务,与目标,薪酬管理,职业发展,工作分析,与职责,绩效考核与管理,绩效管理为什么重要,“,如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是,有鉴别力,/,区别化的考评,”,“,管理者应该清楚地辨别出：,哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局,。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失”,“,如果有人把这叫做,达尔文主义,的话，那么我想补充说明一点：,我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出”,杰克,韦尔奇,赢,企业绩效管理的典型问题：,公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系,绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩,绩效考核“形式化”，与业务主体脱离，考归考干归干,绩效考核指标设计不合理,指标无法量化或评分标准模糊,绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分,沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导,绩效管理层次效能,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司年度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性目标分解是什么？,如何保证把事情做对、做好？,管理层次划分-实施绩效管理基础,Plan/,绩效计划,界定绩效,设定目标,设计指标,Do/,绩效执行,执行计划,信息收集,定期沟通,考核方式,考核周期,考核统计分析,Check/绩效考核,绩效反馈,制定改进措施,实施绩效改进,Action/,改进行动,绩效管理P-D-C-A循环,系统论,薪酬/培训/职业生涯,Apply/,绩效结果应用,绩效管理体系建立,方法论,技术方法论,方法论,工作方法论,绩效管理工作的流程建设,绩效管理工作的主体角色,绩效管理工作的协同机制,绩效管理工作的沟通机制,绩效管理的数据库建设,考核谁（对象,/,层次,/,类别）,靠什么（指标,/,权重,/,计分）,怎么考（方式,/,角度,/,周期）,得出什么（结果,/,分布,/,分析）,如何应用（激励,/,培训,/,发展）,解决五个基本问题,建立五个基本方面,建立战略导向的KPI指标体系的意义,KPI（ 关键业绩指标） Key Performance Indicators,使,KPI,指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用；,通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使,KPI,指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；,是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的,KPI,指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。,关键绩效,指标来源,外部导向法,内部导向法,平衡计分卡,指标设计思路,三大指标来源,外部导向法,-,标杆基准法,内部导向法,-,基于企业发展战略,综合平衡计分卡,-BSC,外部导向法,-标杆基准法,确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；,确定标杆企业,-,行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；,组织瞄准的标杆企业的哪些领域；,收集资料和数据进行分析；,设定基准指标，制定策略。,组织使命、愿景,组织文化、精神,价值观、信仰,组织现状分析,SWOT矩阵分析,企业经营策略,顾客,市场,产品,组织,管理,核心能力,公司KPI,部门KPI,个人KPI,预算,人力发展计划,分析,拟定策略,制定行动计划,内部导向法,-基于企业发展战略及愿景,综合平衡记分卡,BSC,是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,创始人：,哈佛商学院教授罗伯特卡普兰,复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿,愿景,与,战略,平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构,财务角度,要在财务方面取得成,功，我们应向股东们,展示什么？,学习与发展角度,要实现设想，我们将,如何保持改变和提高,员工的能力？,客户角度,要实现我们的愿景，,我们应如何满足客户,的要求？,内部流程角度,我们的经营效率,如何？,BSC,的“形式”与“本质”,形式,：并非仅是将指标划归为四个方面,本质,：描绘战略地图,-,导出关键指标：,通过四个方面来描绘实现战略的举措和抓手,这些举措和抓手即为关键性的“绩效点”（关键绩效领域）,强调四个方面（及其内含绩效点）之间的逻辑驱动关系,财务方面,资产回报率,销售额、利润,客户方面,客户满意度,品牌市场价值,内部流程方面,业务流程改善,供应商管理,学习成长方面,员工满意度,人均效率,设定绩效目标的三个基本顺序,基于战略目标自上而下,企业战略目标,部门/团队目标,员工工作目标,战略目标,新产品市场,占有率到达*%,研发部门KPI,新产品开发数量,新产品市场反馈,研发部门KPI,新产品市场覆盖率,新产品客户满意度,HR部门KPI,研发人员培训率,市场销售培训率,某研发工程师KPI,新产品测试通过率,新产品开发进度,某销售业务KPI,新老产品销售比例,新产品服务及时性,某培训专员KPI,培训课程开发,培训计划达成率,设定绩效目标的三个基本顺序,基于岗位职责或部门职能自下而上,员工关键岗位职责,与任职资格要求,部门/团队关键,职能与任务,员工,KPI,部门/团队,KPI,组织整体绩效目标汇总,自下而上申报,逐级审批,对标汇总,设定绩效目标的三个基本顺序,基于业务流程横向衔接,部门目标,部门职能,个人目标,职位,部门目标,部门职能,个人目标,职位,部门目标,部门职能,个人目标,职位,战略目标,业务流程,关键方法与实践创新,-,指标设计, 绩效指标设计基础,KPI,指标,(Key Performance Indicators),20/80,原则,两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的,非面面俱到、突出聚焦重点（,5/Y,）,有明确的责任主体对接和数据来源,因果关联而非同质重复, 在设计指标时，尽可能明确如下各方面的信息：,指标定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收,集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式等。,指标描述举例一,指标描述举例二,关键业绩指标,权重,指标定义,数据来源,考核期,分公司贡献,20%,实际收入-实际网络成本-运营成本,财务部,季/年,实际运营收入,30%,通信业务收入-坏帐,财务部,季/年,坏帐,5%,应收账款超出三个月以上,公司贡献,财务部,季/年,净营运资产贡献率,15%,固定资产+流动资产+无形资产,财务部,年,实际网络成本,10%,实际网络成本折旧+网络维修费用,财务部,年,用户人均收入,10%,用,租费收入+通话费收入+服务费收入,用户总数,营销部,季/年,收入增长率,5%,实际网络成本折旧+网络维修费用,去年年终客户收入,财务部,年,人均培训时间,5,%,培训总小时数/公司总人数,人事部,季/年,100%,关键方法与实践创新,-,指标设计,绩效指标的两个“,核心范畴,”：,“绩效指标”,=,“绩效内容”,+,“绩效标准（目标）”,要生么？,做成什么样？,（动）,（宾）,Q-质量,Q-数量,T-时限,C-成本,缩短,生产周期,18%,10月底,开发,某种软件包,完成4.0级,8月底,设立,某项培训课,学员满意度,每月不少于2次,平均课时成本降低15%,要做什么？,（动宾式）,做成什么样？,（度量化）,关键方法与实践创新,-,指标设计,设定绩效结构,（维度、方面,）,确立绩效内容,（维度内的绩效点）,设立绩效标准,（2+原则）,结构为基,为“大目标”设定分解的基本结构框架,要点为准,在初级分解维度中进行“绩效点”的再分解；使每一个“绩效点”的内容聚焦（是一项相对独立的工作）、主体清晰,度量为界,当能够在QQTC,中提出至少2种明确,的度量标准时，即,为指标设计的操作,边界,绩效指标设计的“SPY三步法”,关键方法与实践创新,-,指标设计,设定绩效结构,（维度、方面,）,确立绩效内容,（维度内的绩效点）,设立绩效标准,（2+原则）,绩效指标设计的“SPY三步法”,适用于组织绩效、部门绩效和个人绩效各层面。,“结构为基” “要点为准” “度量为界”,组织绩效,部门绩效,个人绩效,关键方法与实践创新,-,案例练习一,案例背景：,国内某大型国企集团，下属软件工程公司过去由上级包办（基本为系统内的企业提供软件工程服务），集团经营思路的变革，由过去包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。过去包办经营，,产品、质量、效率、服务,都不能满足客户要求，经济效益低下，并且,人浮于事,。在这个战略背景下导入绩效管理体系。,案例练习要求：,假设你是公司最高管理团队成员,基于平衡计分卡的四个维度制定出公司级的,KPI,分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标,发展思路,新产品,新客户,财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。,客户的策略目标：,取得客户对公司和产品的认可。,内部经营过程,新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高,。,学习与成长策略：,人才队伍的形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,案例背景企业基于BSC的公司级KPI,关键方法与实践创新,-,案例练习一,公司发展思路,财务,客户,内部业务流程,学习和成长,新产品新客户,策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品的诞生。,指标：,新产品销售额在总销售额所占比例；,现有产品在非系统内销售所占比例,基本利润水平,资产回报率和资金周转率,策略目标：取得客户对公司和产品的认可。,指标：,新客户数量,产品对新客户销售额占总销售额的比重,客户满意度,客户投诉,策略目标：新软件产品的研发成功，对外加工与系统集成服务质量的提高。,指标：,软件模块研发完成率（实际完成数,/,计划完成数）,客户平均故障率（客户反馈故障此数,/,客户数量）,策略目标：人才队伍的形成与人才培养。,指标：,核心骨干流动率,任职资格增长水平,培训效果增长指数,案例背景企业基于BSC的公司级KPI,部门/团队层面的绩效结构：,BSC,对接结构,关键方法与实践创新,-,指标设计,财务产出,客户满意,业务流程,学习成长,部门实际产出,或成本控制,部门间（内部）,的支持满意度,部门内部自身,的管理改善,部门内员工,能力的提升,组织BSC 部门BSC,如：销售部门-市场扩展率、销售,规模（增长率）；其他成本中心,型部门-部门费用削减率等,如：供应链部门-设备采购及时性、,采购设备质量；信息管理部门-技,术支持有效性；人力资源部-业务,支持满意度等,如：部门管理计划精准性、部门,制度建设完善性等,如：部门内学习氛围、部门员工,素质开发等,部门/员工层面的绩效结构：,关键方法与实践创新,-,指标设计,财务产出,客户满意,业务流程,学习成长,部门实际产出,或成本控制,部门间（内部）,的支持满意度,部门内部自身,的管理改善,部门内员工,能力的提升,组织BSC 部门BSC 员工BSC,能力行为指标,周边绩效指标,任务绩效指标,员工完成本职工,作的任务绩效,员工在与工作相关,方发生工作互动时,作出的绩效表现,员工完成各类工作,所表现出来的行为,状态特征,部门/员工层面的绩效结构：“,能力行为类指标,”的设计,关键方法与实践创新,-,指标设计,能力指标从哪里来？,与职务说明书中能力要求相一致或与能力素质模型相匹配,行为（态度）指标从哪里来？,与价值观或行为规范相一致的行为要求,优秀企业通常会基于组织的价值观，选取特定的行为要项、并按具有组织特色的内涵来进行行为描述和分级,行为锚定“三步法”：,解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目,锚定行为项目的“最佳状态”,在刻度语义上依次递减,关键方法与实践创新,-,指标设计,例如：针对“,服务意识,”这一行为项目,解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目,锚定行为项目的“最佳状态”,在刻度语义上依次递减,服务意识：, 理解客户需求, 提供解决方案, 良好互动沟通, 实践服务规范,能通过充分沟通和分析，主动了解客户现实的与潜在的需求,主动为客户提供具有针对性和可行性的解决方案或支撑方案,能与客户保持有效且持久的沟通，并自觉固化为日常工作,善于从实际服务工作中总结、制定服务规范和标准,在日常工作中能主动提供较充分的“温馨提示”,能耐心倾听客户的需求与咨询,较愿意与客户保持良好的沟通,按流程规范和标准提供服务,主动承担服务的责任，及时响应客户需求,能了解并理解客户需求的原因所在，并进行必要的解释,不与内外部客户进行沟通,不能倾听客户的需求与咨询，也不能提供服务所需的相关信息,态度生、冷、硬、顶，引发客户不满，降低客户满意度,遵守制度,自觉遵守规章制度、工作程序，有较强的自我约束力,3,一般能遵守规章制度、工作程序，有一定的自我约束力,2,自我约束力差，有违纪违规事件,1,敬业精神,爱岗敬业，尽职尽责，积极改进工作，设法解决问题，不推诿，不等待，不计个人得失，主动圆满完成各项任务，成绩突出,3,比较爱岗敬业，比较尽职尽责，比较积极解决工作难题，不推诿，不等待，不计较，能较好完成工作任务，成绩显著,2,爱岗尽责，工作比较努力，一般能完成上级交待的工作任务，成绩一般,1,工作主动性较差，推诿，等待，患得患失，不负责任，不能完成工作任务,0,工作协调性,有主动协调配合意识，顾全大局，服从调派，积极合作，不计得失,3,顾全大局，服从调派，主动配合其他部门（子公司）完成任务,2,有全局观念，按要求配合其他部门（子公司）工作，未发现因合作不善，影响工作的情况,1,全局观念差，计较部门（子公司）和个人得失，推卸责任，不服从调派，配合不利，影响工作,0,KPI指标合理性衡量标准,-,SMART,原则,衡量,标准,Specific,具体明确的,Measurable,可衡量的,Achievable,挑战性的,Relevant,相关联的,Time bound,有时限的,KPI指标合理性衡量标准,-,SMART,原则,具体的,重点领域,重点项目,具体内容,何时做,何地做,谁来做,怎么做,做多少,可衡量的,尽可能量化,将不以量化的加以量化，如：顾客满意度、部门协作、制度执行,按流程节点展开,挑战性的,具有一定难度,不是轻易能达到的,也不是不能达到的,要考虑自身能力及外部资源,考虑竞争对手,相关联的,与战略相关,与职能相关,与职责相关,目标彼此不冲突，相匹配,有时限的,目标达成时限,目标过程节点,强调反应速度,案例背景（略）：,继续以这家公司为背景，练习制定部门级的KPI。以这家公司的五个部门（市场部、研发部、工程部、客服部、人力资源部）为背景进行练习。,案例练习要求：,假设你是公司五个部门中的一个部门经理,基于公司级的,KPI,制定你所在部门,KPI,，可以用,BSC,的方法或其他方法,分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标,关键方法与实践创新,-,案例练习二,绩效管理体系设计,-,阶段总结,小结：,“,绩效管理”的基本理念（重要性、效能层次、管理基础）,“绩效管理”的系统论、方法论,绩效指标三大来源（外部导向法、内部导向法、平衡计分卡）,指标设计的两个核心范畴（内容,+,标准）与,SPY,三步法（结构,绩效点,衡量）,组织、部门与员工的绩效绩效指标设计,衡量绩效指标的,SMART,原则,设定绩效目标的三个基本顺序,绩效指标实施建议,要制定详细的实施计划,制定实施计划与措施,是目标实现的有力保证,计划的时间性、阶段性要明确；,计划要有可操作性；,最好要有备选方案；,要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。,绩效目标的追踪,目的与重点,绩效追踪注意重点,绩效追踪的目的,发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正，保证达成目标；,督导、激发员工的责任意识；,提供上级与部属定期的交流、沟通。,建立定期追踪机制（各种例会、报表反馈）；,建立完善的信息反馈渠道（财报、统计报表）；,信息数据应能相互印证。,绩效目标的修正,目标修正申请,（说明修正目标,内容或数量及,原因）,在部门例会,中组织讨论,高管层,核准,上级主管,签署意见,修改目标管理,卡及相关文件,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：,由于外界形势变化而修正目标；,由于企业内部因素而修正目标；,遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。,目标修正时机：半年,构成绩效考核指标的,-三个主要方面,在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以,细分成若干小项目，给予权重。,业绩指标：KPI指标,态度指标：公司的价值观,行为标准及制度要求等,能力指标：岗位的资质要求,专业能力、管理能力等,绩效考,核的三,个主要,方面,讨论：业绩、态度、能力,如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？,业绩：,态度：,能力：,绩效考核指标的总结,尽量找出,定量,的考核指标,没有定量的考核指标时，要坚决的使用,定性,的考核指标,有时,定性,的衡量指标比,定量,的衡量指标更重要,定性的衡量指标可以被,监督,/,矫正,上级主管介入,委员会,绩效考核的方式,绩效考核的典型方式：,考核表指标考核（,经济责任书,、,绩效承诺书,）,项目考核（按照项目的周期进行）,述职评估（与考核表结合，效果最佳）,关键业绩指标,权重,衡量标准,数据来源,初核,1,2,3,4,5,6,7,绩效考核总分,综合考评意见,绩效考评表,绩效考核的角度,-谁来考？,Restructuring framework,1,5,4,3,2,上级评估,客户评估,同级评估,下级评估,下属评估,我们比较常用的方式是：上级评估，实行两级考核，即：直接主管考核间接主管复核。,绩效考核的角度,-谁来考？,考核角度越全面越好吗？,360度“考核”这是一个误读？,所谓“,360,度”，并非用来考核“绩效”，而通常是用来评估“能力和行为”,它更多是在“员工能力发展”阶段采用的举措，如：培养后备干部或提拔管理者之前。,绩效考核的角度,-我的心得,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者因为：,考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效,体现“,20/80”,原则,认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度,因此：,各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,考核的周期,考核周期的设置, 考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等, 考核周期：月度、季度、半年-年度,在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。,对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。,考核周期效果统计,绩效考核打分方式,目前通常采用三种方式,百分制,等级制（三级、四级、五级）,强制分布,我们常用的是四级考核打分方式,强制分步法慎用,-,要考虑中国国情,绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动,绩效考核结果分析与应用,应用1：基于绩效缺口的培训开发计划,绩效缺口知识和技能模块培训计划,应用2：基于绩效结果的职务异动,绩效结果优劣综合评估职务的升降,素开发高绩效员工胜任力模型,应用3：基于绩效水平的可变薪酬挂钩,基于结果分布确定奖金挂钩系数对应相应的薪酬调节额度,应用4：基于绩效积累的职业发展计划,绩效沟通与指导,绩效反馈与指导，才是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进,绩效管理,70%,的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥管理者“领导力”的最重要的方式。,绩效沟通是全程的。,考核前的协订性沟通,考核中的调节性沟通,考核后的反馈性沟通,绩效沟通与指导,绩效争议,考前计划、指,标协定沟通,考中动态指导、,调节沟通,考后绩效,反馈沟通,沟通投入,全程沟通：,正是协定沟通,非正是“关怀”,沟通+正式考核,节点沟通,正是反馈沟通,绩效反馈沟通的原则,及时反馈, 要有时效性, 在必要时给与反馈，常做记录，并定期与员工进行工作进度讨论,反馈要具体, 切忌泛泛而谈, 不要简单的说“干得好”，而应该尝试这样说：“你提供的结局方案帮助我们规避了潜在问题，超出了客户预期”,关注重点目标,而非不相关的任务, 围绕年初设定的目标展开对话，紧扣事实,就事论事, 不针对个人, 不评价对方的人格和态度，而是讨论导致绩效低下的事例及行为,着眼未来, 而非过去, 讨论行动计划和解决方案，为个人发展计划提供支持,鼓励双向沟通, 而非一人独白, 聆听，并鼓励对方提出自己的想法,绩效反馈沟通的“,三大核心内容,”,绩效反馈沟通的三大核心内容：,绩效诊断（共同理清和把握问题所在）,改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）,目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,绩效反馈沟通的“,三大核心内容,”,绩效反馈沟通的三大核心内容：,绩效诊断（共同理清和把握问题所在）,改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）,目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,对标确认绩效结果,协同分析把握问题及问题产生原因,明确问题可能产生的负面影响,鼓励和激发改进动机,知识,技能,态度,外部障碍,绩效反馈沟通的“,三大核心内容,”,绩效反馈沟通的三大核心内容：,绩效诊断（共同理清和把握问题所在）,改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）,目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,尽可能让员工自己提出改进的思路和想法,针对上一段得出的关键原因，有针对性给予指导建议,和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案,和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案,协定签署“绩效改进与能力发展计划”,绩效反馈沟通的“,三大核心内容,”,绩效反馈沟通的三大核心内容：,绩效诊断（共同理清和把握问题所在）,改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）,目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）,和员工协定下一周期的工作计划和绩效目标,/,指标等,指出自己愿意和能够提供的各种支持,给员工留下主动沟通的空间，鼓励员工在工作过程中遇问题或有相关想法时，主动进行过程中的调整性沟通,人力部门,方案设计,技术支持,考核组织,监督培训,绩效管理责任划分,业务/职能部门,制定绩效目标,绩效目标执行,绩效考核实施,绩效改进,高端驱动,高层领导,明确导向,总体协调,重点参与,