某销售公司成品库存管理流程实施手册

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册,初稿,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Part :,成品库存管理现状及问题分析,1,资料来源：,KJ,集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月),分公司自有库存/销售额,天数,分公司当地总部库存/销售额,天数,分公司所在地库存/销售额,天数,高,平均,低,高,平均,低,高,平均,低,现状与问题,1、,KJ,现有库存使用效率相对较差，表现为库存过高,！,！,2,2、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周转缓慢的机型库存量相对过大,以,XX,分公司为例：,销售台数仅占6%的机型品种（占机型总量的88%），却占库存量的31%：如,T953S3、T2517B、T2530D,等。,详细情况见下页图表,3,资料来源：,XX,分公司成品仓数据,销售库存情况(99年4月-10月),机型，千台,以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元,一些品种(如,T953S3，T2517B，T2530D,等)销售缓慢，但仍占用较大的库存,同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低,销售大于2,000台,销售在500-2,000台之间,销售小于500台,机型,销售台数,平均库存台数,260,100,76,周转缓慢的机型,XX,分公司的库存周转情况,4,3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成品库存占压大量费用和资金,以,XX,分公司为例,按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型积压库存的资金占用就达到3，539万元。,上述被占用资金每月的资金成本约7万元。,5,4、在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低。,库存积压,紧急要货,库存管理秩序混乱,客户满意度降低,6,原因分析：,1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成大量随机要货。,2、半年/年度的计划/预测工作不完善，导致生产与销售之间缺乏协调，紧缺产品供应不足，分公司要货申请常常无法得到满足 多要货、多库存以备不时之需。,3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 分公司随意要货，库存积压没有压力。,4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分。,7,第二部分：销售公司与分公司成品库存管理流程,流程原理,8,新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原因，逐项进行改进。,新的销售公司/分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议：,改进建议,加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据,明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行,引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核,日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核,9,新的库存管理流程应依据新的销售模式而定，新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。,电器事业部销售系统示意图,3.销售公司集中分公司要货申请后，根据库存、生产计划联系生产基地供货,彩电生产基地,事业部 (财务部),销售公司,销售分公司,费用帐户,资金帐户,经销商/零售商,1.事业部根据预算提供销售公司费用资金,4.与财务部沟通,3.事业部财务部沟通信息,2.分公司根据销售预测定期提出要货申请,1.事业部根据预算拨付分公司费用,1.事业部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款,资金流,信息流,货物流,6.分公司将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回事业部,4.生产基地确认后供货(也可直供分公司),4.销售公司向各分公司按计划发货,5.销售分公司与经销商/零售商,开展业务，实现回款,2.分公司与事业部结算，支付货款,初步,10,对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，销售模式及成品库存管理流程的说明如下（以电器事业部为例）：,第一阶段：事业部向销售公司/分公司提供流动资金及费用贷款,第一步：,事业部根据彩电销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度,各分公司流动资金贷款额度的确定方法,11,第二步：,同时根据预算向销售公司及各分公司提供日常经营费用（固定费用， 促销费用，人工费用等）,第三步：,各分公司分别设立“流动资金帐户”和“费用帐户”，用于销售购货和日常费用支出,第四步：,事业部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度,12,各分公司运营资金额度的确定方法,运营资金预算=分公司平均日销售额,X（,成品仓周转天数+在途周转天数）,成品仓周转天数为销售公司统一确定的目标，如30天,在途周转天数为销售公司根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天,13,第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式,第一步：,各分公司根据彩电销售目标（年度目标）、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）,第三步：,根据要货计划，同事业部财务部进行额度结算,第四步：,销售公司集中各分公司要货需求，联系彩电生产基地供货,第二步：,分公司根据销售预测，定期向销售公司提出要货申请,第五步：,分公司实现销售回款后，将购货成本转回资金帐户继续周转。,销售利润,分公司按比例提取，计入费用帐户,其余利润转入事业部,14,第三阶段：事业部根据销售业绩进行结算，发放奖金,第一步：,事业部按年度核算销售公司经营利润，确定年度奖金总额,第二步：,事业部/销售公司按相应的,KPI,指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等）向分公司发放奖金,15, 正常库存管理流程,16,第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请,程序,1.,任务,执行/主持人,如何操作,时间/频率,举例,做出今后三个月的周销售预测,分公司销售,分公司市场经理,采用客户集合分析的方法，进行周销售预测,每周一之前完成,客户集合分析方法举例（下页）,17,客户集合分析方法的运用程序,1.,2.,3.,4.,5.,6.,任务,执行/主持人,如何操作,时间/频率,举例,收集客户信息,各销售人员,各销售人员对自己负责的客户的周产品销售信息进行收集,周一上午,销售员,A：,百货大楼电器专营店,A，,超市,A,做出销售预测,各销售人员,根据前面信息及其他信息，做出下三个月的周销售预测,周一下午,下页表一,做出分公司销售预测,市场助理,汇总各销售人员的预测数据，形成分公司初步预测数字,周二上午,下页表二,对初步预测数据进行讨论,市场助理,市场助理组织分公司经理，各销售人员一起，开会讨论预测数字，形成讨论结果，写成纪要,周二上午,下页表三,对初步预测作出调整,市场助理,根据讨论结果，对预测数据作出调整,周二上午,下页表三,形成分公司销售预测,市场助理,市场助理将最终销售预测形成预测表，交给分公司产品会计,周二上午,下页表四,程序,18,客户销售预测,XX,年,X,月,X,日,客户名称,时间,第一周,第二周,机型,XX,XX,预计销售台数,分公司销售预测,XX,年,X,月,X,日,机型,台数,时间,A2991,T2998,第一周,X,月,X,日-,X,月,X,日),第二周,X,月,X,日-,X,月,X,日),销售预测讨论会,会议记要,参与人员,主要议题,会议结果,分公司销售预测,XX,年,X,月,X,日,机型,台数,时间,A2991,T2998,第一周,X,月,X,日-,X,月-,X,日),第二周,X,月,X,日-,X,月-,X,日),表一,表二,表三,表四,19,分公司销售除运用客户集合分析法外，还可采用综合因素分析法预测某一客户的销量,1.,2.,3.,4.,因素,历史销售情况,数据表现,如何收集数据,某一客户历史同期某型号产品的销售数据该客户销售的季节变化,利用分公司的销售数据库利用市场调研报告（自己进行或利用他人成果）,销售变化趋势,某一型号产品的市场容量趋势 某一客户的市场地位变化情况 分公司销售占该客户销售比例的变化,市场报告销售数据库内部分析报告,价格变动的影响,价格变化对某一产品销售的影响 本公司价格调整计划及影响 竞争者价格调整及影响,销售数据库 本公司价格政策客户/竞争对手访谈,促销活动的影响,促销活动对特定产品的影响 本公司促销计划及影响 竞争者促销计划及影响,销售数据库本公司价格政策客户/竞争对手访谈,20,第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请,程序,任务,执行/主持人,如何操作,时间/频率,举例,计算分公司安全库存量,计算分公司定货量,汇总形成分公司要货申请,产品会计,产品会计,产品会计,按照相对简单的具有可操作性的方法计算安全库存量或按照标准方法计算安全库存量,分公司产品会计根据当前库存、安全库存和销售预测确定订货量 订货量=销售预测+安全库存-现有库存水平,编制、填写分公司要货申请表，分公司经理审定,每周二上午,每周二下午,每周二下午,2.,3.,4.,XX,分公司要货申请表（,X,年,X,月,X,日,X,月,X,日）,机型,T2101,T2102,T2112,数量,3,5,9,合计,制表人： 分公司经理：,机型 现有 安全 销售 定货,T2101,T2102,T2112,15,10,8,8,5,10,10,10,7,3,5,9,库存 库存 预测 需求,简单方法标准方法,21,*假设前置时间为两周,计算安全库存时还可以采取一种相对简单的方法,预期的每周销量,前置时间*内的销售预测,平均每周销量=10,安全库存 = 第二最大值 -(周平均销量,x,前置时间),19=39-(10,x2),周,123456789101112. . . 52,013100533617629257. . . 7,13,23,10,5,38,39,23,23,35,54,32,32,第二最大值,举例,22,*一年以上的历史数据,*客户服务水平由分公司经理每半年制定/调整一次，一般都95%,在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多方面的信息,信息/数据,单位,描述,计算/统计方法,数据来源,销售预测,销售预测误差,前置时间,前置时间波动,历史平均销售,订货量,客户服务水平*,台,/,日,/,台/天,台,百分比,下一订货周期(周)内的产品(机型)销售预测数据,平均每天的销售预测量相对实际销售量的标准方差,递交订单到成品到仓之间的时间间隔,前置时间长短的波动,平均到每天的历史销售量,每次订货量,希望达到的客户满意度水平,客户集合分析,(,预测销售-实际销售),2,实际销售,2,成品到分公司仓时间递交订 单时间(主要是运输时间),前置时间,2,-(,前置时间),2,n(n-1),历史销售*/天,可以取销售预测作为订货量,1-,市场助理,信息管理中心,销售公司销售计划员,信息管理中心,信息管理中心,市场助理,分公司经理,库存无法满足的量,客户要货量,n,n,23,分公司产品会计根据每种产品/机型的相关参数计算安全库存,产品信息,机型：,T2101,销售预测,第一周,第二周,销售预测误差,前置时间,前置时间波动,客户服务,平均日销量,SS=Kss x,LT,2,xd,2,+ ,error,2,xLT,计算公式,Gu(Kss)=,(1-,CSL)xQ,LT,2,xd,2,+ ,error,2,xLT,SS：,安全库存,Kss：,误差调整示数,LT,：,前置时间波动,d：,平均日销售,error,：,销售预测误差,LT：,前置时间,CSL：,客户服务水平,Q：,订货量,分公司产品安全库存,x,年,x,月,x,日,机型,销售预测,(台),安全库存,(台),T2101,T2102,T2112,24,程序,任务,执行/主持人,如何操作,时间/频率,收集、汇总、整理要货申请,销售公司 销售计划员,汇总各分公司要货申请； 按生产基地供货分布整理申请,1.,2.,第二步，销售公司收集整理要货申请，经核准后安排发货和生产,举例,每周三上午,沈阳北京黑龙江,牡康,核准分公司要货申请,销售公司 销售计划员,根据分公司库存动态、销售动态、生产基地的生产状况、销售公司库存情况等因素，对分公司要货申请进行审核，决定是否批准。,-,批准同意，照要货计划安排发货：如果计划无异常；,-,按照要货计划发货，但对分公司提出增加或减少要货的建议：如果要货计划未能反映出分公司库存与销售的情况，有可能导致积压或缺货；,-,平衡协调，压缩各分公司定货：如果某机型的定货总量超过生产能力又无法立即增加产量,每周三下午,25,程序,任务,执行/主持人,如何操作,时间/频率,举例,储运部按配货计划组织发货,储运部,采用简单方法或标准方法计算安全库存水平,每周三下午,.,设置销售公司安全库存,销售公司 销售计划员,储运部安排发货,每周三下午,编制生产销售计划,销售公司 销售计划员,根据销售公司安全库存、现有库存、要货计划等，编制生产基地生产计划,每周四上午,共同讨论，确定生产销售计划,销售公司 销售计划员,每周四下午,与制造部、供应部共同讨论，通过生产销售计划,安排生产基地生产,制造部,每周五上午,根据共同讨论通过的生产计划，组织生产基地（分康）进行生产,.,.,.,.,简单方法和标准方法举例,生产量=要货计划+安全库存量-现有库存量,共同讨论生产计划举例,制定配货计划,销售公司 销售计划员,根据按生产基地整理出的要货申请，对,XX,基地的发货要求，该基地库存情况，形成,XX,生产基地配货计划,每周三下午,配货计划举例,.,26,*在正常库存管理情况下，各生产基地仓库的库存数加之计划完成生产量应能全面满足该生产基地所负责供货的各分公司要货申请,销售公司销售计划员首先汇总分公司要货申请，编制配货计划,XX,生产基地库存情况,(,XX,年,X,月,X,日),机型,T2101,T2102,T2112,.,.,.,(其中安全库存),200,150,150,.,.,.,库存量,500,300,400,.,.,.,本周计划完成生产量(台),400,100,200,.,.,.,机型,T2101,T2102,T2112.,.,.,数量(台),11,10,5,.,.,.,XX,生产基地发货要求,(,XX,年,XX,月,X,日),机型,T2101,数量(台),11,.,.,分公司,XX,小计,机型,T2102,.,.,数量(台),10,.,.,分公司,XX,.,.,XX,分公司要货申请,(,XX,年,X,月,X,日-,X,月,X,日),XX,生产基地配货计划,分公司,XX,.,.,.,配货,11,10,5,.,.,.,机型,T2101,T2102,T2112,.,.,.,填表人：,分公司,产品会计,填表人：,销售公司,销售计划员,填表人：,物料部,填表人：,销售公司,销售计划员,27,销售计划员组织与制造、供应的沟通会议，确定生产销售计划,时间： 每周四下午,参与人员：销售公司销售计划员(主持),制造部,供应部,生产销售计划沟通会,会议议程,销售计划员向制造/供应回顾上周销售情况,销售计划员提出下周生产销售计划,制造、供应根据计划讨论实施进度和可行性,销售计划员、制造、供应明确生产销售计划及相应的调整措施,28,程序,任务,执行/主持人,如何操作,举例,对分公司库存水平的日常监控,销售公司物料部对销售公司库存水平的日常监控,定期（每月）完成库存分析报告,分公司库存管理员,销售公司物料部,分公司产品会计、销售公司销售计划员,每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表与分公司产品会计、销售公司销售计划员及时沟通库存信息,每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表与分公司产品会计、销售公司销售计划员及时沟通库存信息,收集相关数据，撰写库存分析报告,1.,2.,3,.,第三步，日常库存监控，调整库存水平,要货履行记录表,库存盘点记录表、库存发货记录表举例,要货履行记录表,库存盘点记录表,库存发货记录表示例,报告的样式和内容示例,29,库存管理的准确性和有效性依赖严格的日常监控,要货履行记录(,年月日,),机型 要货量 要货日期 到货日期 到货量 到货情况,库存盘点记录 (,年月日,),机型 库存编号 库存数 安全库存数 库存成本,库存发货记录(,年月日,),机型 库存编号 客户要货日期 出货日期 客户要货量 出货量 价格,分公司库存管理员和销售公司物料部应每日跟踪记录库存变动情况，做到货帐一致，帐帐一致,应充分利用信息系统进行有效的跟踪记录,分公司库存管理员、物料部及时与分公司产品会计，销售公司销售计划员联系，提供库存信息,30,分公司产品会计和销售公司销售计划员应每月制作一份库存分析报告,分公司报告示例,XX,分公司库存分析报告,分公司库存周转情况,销售,库存,周转天数,第一周,第二周,第三周,第四周,当月发现的主要问题和原因分析,建议改善/调整方法,时间：每月30日,制作人：,分公司产品会计,销售波动情况,一 二 三 四 周,预计销售,实际销售,缺货情况分析,机型,库存结构分析,周转缓慢机,机型,销售,库存,销售200台,50-200,50,缺货次数,缺货原因,T2101,31,紧急要货管理流程,32,对紧急要货的界定：,在正常要货时间（每周二下午）之外提出要货申请；,对已发生的要货申请作出修改、调整；,紧急要货的强度由紧急要货发生的次数和每次紧急要货的规模（数量）共同决定；,各分公司发生紧急要货的强度由销售公司销售计划员记录在案，作为考核分公司库存管理的指标之一,。,33,发生紧急要货时，销售公司销售计划员应做出权衡，经销售总监审定后发货,1.,2.,3.,4.,任务,执行/主持人,如何操作,举例,鉴别紧急要货,销售公司 销售计划员,收到分公司要货申请，按前面原则区别是否紧急要货，如属于紧急要货申请，则填写紧急要货申请，记录在案。,紧急要货申请表,了解存货水平能否满足紧急要货,销售公司 销售计划员,查询库存水平，了解生产进度，看可否满足紧急要货要求。如无法满足，则记录缺货原因，填写缺货记录表,缺货记录表,制定紧急配货计划,1.如库存和生产能满足紧急要货，则填写紧急配货计划表；2.如不能满足，则在各分公司之间进行平衡协调，然后填写紧急配货计划；3.如无法在分公司之间平衡调配，则用替换机型代 之，填写紧急配货计划表,销售公司 销售计划员,紧急配货计划表,程序,报批发货,销售公司 销售计划员,将紧急配货表报销售总监审批，然后发货,34,紧急要货申请,分公司：,XX,紧急申请时间：,XX,年,X,月,X,日,机型,要货量,紧急要货原因,可替代品种,缺货记录,时间,缺货机型,缺货量,产生基地,原因分析,紧急配货计划,分公司,数量,紧急要货量,可供数,替换机型,时间：,表一,表二,表三,35,周转缓慢库存的处理,36,缓慢库存对库存的负面影响,47,51,8,24,27,32,35,22,60,69,-4,29%,SKU,库存成本,(百万美元),销售,(百万美元),毛利,(百万美元),3,处理缓慢库存的常见办法,降价处理,拆零,投放到偏远市场,重新制造成高档产品,坏帐冲销,国外企业举例,周转缓慢库存,37,第三部分：库存管理考核指标,38,严格明确的考核指标是强化库存管理，保证人员业绩的重要保障,考核指标,考核方法,考核对象,考核频率,分公司/销售公司库存周转天数,销售预测准确性,前置时间波动,紧急要货次数,库存报告的及时准确,平均库存水平/日平均销售,预测销售-实际销售,实际销售,目标前置时间-实际前置时间,实际前置时间,每月紧急要货次数,库存盘点准确性,库存报告提供及时型，分析准确性,分公司经理,销售公司销售计划员,分公司销售,储运部,制造部/供应部,销售公司销售计划员,分公司经理,分公司产品会计,分公司库存管理员/物料部,分公司产品会计/销售公司销售计划员,每季,每季,每季,每月,每月,39,