某物业集团人力资本纲要培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,某物业集团人力资本纲要培训,内 容,本纲要的目的,人力资本管理的指导思想和目标,策略方向与基本步骤,人力资本的主要管理原则,一、本纲要的目的,本纲要结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人事问题的情况下编制的，其中目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使沿海的各项策略透过人力资本管理策略的袜现，从而得以顺利完成。,二、人力资本管理的指导思想和目标,（一）指导思想,（二）基本任务,（三）核心理念,（四）基本期望,（五）管理总则,（六）管理目标,（一）指导思想,配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，通过用人应用其心用其脑的方式，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企强大的智力资本。,实现对优秀人材的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在派烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。,实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。,（二）基本任务,赢得员工的真正承诺与投入,建立起全力以赴的员工队伍。,（三）核心理念,人力资本管理的理念-人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一。,尊重个人价值，体现专业能力的内部顾客理念。,企业与员工相互拥有的理念,创造首选就业企业的理念,外 部 顾 客,一 线 员 工,低级管理层,中级管理层,高级管理层,总经理,内,部,顾,内,部,顾,客,调动,积极性,激 发,潜 质,创造工作,环境,提高员工,素 质,利益攸关者的满意度,顾 客 满 意 度,增 长,利 润,高质量的产品或服务,较高质量的环境,（员工满意度）,不断改进工作,革新突破,（四）基本期望,方向明确,作风正派,一流的专业水平,（五）管理总则,树立员工理念信仰,绩效管理公平分配,资本观念优胜劣汰,沟通关怀规范运作,（六）管理目标,短期目标（2000年内）,完成符合企业业务策略的人力资本规划，建立有效可操作的人力资本管理流程及各种人事管理标准，并得到有效地执行；,项目副总经理以上员工的平均年龄降到40岁以下，并且80%达到大专以上学历，在企业内部完成一轮干部培训；,到2000年底前完成补充符合岗位要求的六级以上新员工五分之二，淘汰不适岗员工五分之一，提高员工的实际收入，降低固定人工成本20%；确定浮动的奖酬体制，形成一个与绩效挂钩的报酬机制和激励机制,（六）管理目标,中期目标（2001年2001年）,建立人力资本发挥的环境和培育体系，通过有计划的全方位培训，挖掘和提高人力资本的价值，提升人力资本的效用；初步实现人力资源管理的基本任务，基本形成一支有共同方向感，行动相互匹配，作风正派，拥有一流专业水平的员工团队，在市场上赢得一定口碑，企业与员工相互拥有的格局初步形成。,（六）管理目标,中远期目标（2005年2007年,）,形成一支在派烈市场竞争中能创出知名品牌和行业典范的高绩效员工团队，员工充满朝气与斗志昂扬，真正实现“让沿海人在平风度的岗位做出不平凡的事业”，实现人力资本的最佳价值。,三、策略方向与基本步骤,完成对企业人事管理的现状摸底，了解存在问题，分析案例，分析产生问题的原因，构思改进的方向。,理顺企业的工资体系,建立符合行业特点的激励体系,理顺企业的福利体系,理顺企业的后勤保障体系,建立起人力资本的确良 管理标准,明确员工的岗位职责,三、策略方向与基本步骤,建立绩效管理的模型和体系,完善和健全人力资本管理的流程、制度、作业表格和各项测量标准，建立规范、可操作的管理体制。,进行人力资本的短、中、长期规划。,建立员工手册，建立员工的奖惩条例,建立完整的人力资本档案管理体制,建立起人力资本的培育机制,树立和培育企业的共同价值观,建立、塑优质的企业文化,四、人力资本的主要管理原则,（一）员工的分类,（二）人力资本规划原则,（三）用工原则,（四）分配原则,（五）奖励及培育原则,（六）福利原则,（七）在境内工作的香港籍员工的管理原则,（八）岗位研判与绩效管理,（一）员工的分类,聘用形态分类（六类）,分类目的：界定员工的社会福利待遇及聘约内容,业务形态分类（五类）,分类目的：形成绩效管理模型,（一）员工的分类,行政岗位分类（七类）,分类目的：提供企业确定内部行政管理、工资体系、企业福利、资讯管理、会议管理及沟通管理的方便,分配原则分类（四类）,分类目的：制定企业工资、奖金分配体系的主导原则,（二）人力资本规划原则,人力资本规划应结合企业的业务策略编制,人力资本规划的阶段,人力资本规划的内容,人事管理应符合人力资本规划,（三）用工原则,员工招聘,员工使用,员工留用,员工的辞退原则,聘用合同,员工招聘选材的原则,具备良好的道德品质,至少拥有一技之长，能胜任所聘之岗位,符合企业对人材成本的要求,有正确的求职动机和良好、积极的工作愿望,员工招聘选材的要求,符合企业人力资本规划，按计划、编制、成本招聘员工。,把好进人第一关，员工的来源以社会公开招聘和挖角两种方式进行。,根据员工用工的分类签定人同的聘用合同版本。,合同主体,合同签约人,应聘人应出示身份证、学历证明、专业资格证明原件，招聘公司应予验证,员工招聘选材的要求,年龄,聘用期限,试用期及试用期薪资,上岗培训,聘用年限,员工岗位,及业务分类,年限（男）,年限（女）,一类行政岗位,3555岁以下,3550岁以下,二类行政岗位,3555岁以下,3550岁以下,三类行政岗位,3050岁以下,3050岁以下,四类行政岗位,专业人仕,经理人员,其他人员,3050岁以下,3050岁以下,2540岁以下,3045岁以下,3045岁以下,2535岁以下,五类行政岗位,经理人员,专业人仕,其他员工,3045岁以下,3045岁以下,2535岁以下,2840岁以下,3040岁以下,2230岁以下,聘用年限,员工岗位,及业务分类,年限（男）,年限（女）,六类行政岗位,工程人员,销售人员,财务人员,行政人事员工,物业管理处,集团文秘,2545岁以下,2540岁以下,2545岁以下,2545岁以下,2545岁以下,不招男性,2240岁以下,2240岁以下,2545岁以下,2240岁以下,2240岁以下,2030岁以下,七类行政岗位,工程员、技工,销售人员,财务人员,行政人事员工,司机,保安人员,各类领班,清洁、绿化,管理员、服务员,2535岁以下,2535岁以下,2530岁以下,2530岁以下,2540岁以下,2535岁以下,2540岁以下,2040岁以下,2030岁以下,2535岁以下,2030岁以下,2028岁以下,2025岁以下,不招女性,不招女性,2235岁以下,1835岁以下,1828岁以下,员工的使用,用人的标准,用人的基本标准：具备良好的职业道德，维护并能创造企业价值、不私受回扣、做好本职工作、遵守企业制度、对工作尽心尽责，对本职工作有心有力,员工的使用,用人的标准,一、二、三类行政岗位员工：,有经营管理理论水平和丰富的工作实践经验,基本掌握国内外现代的经济管理科学方法和发展趋势,能够解决重要经济活动中的实际问题,向董事局作出有价值的意见,对企业有显著的贡献,有较强的系统、组织和领导能力，懂得领导艺术。有与企业同舟共济共创未来的信念,能与公司上下左右的同事一起合作共事,有较强的人事管理能力，是个合格的用人干部,员工的使用,用人的标准,四、五类行政岗位员工,：,具有系统的专业理论知识,有较丰富的工作实践经验,能够独立地解决较复杂的业务问题,有一定的组织领导能力和用人能力,专业经济活动能提出具体的实施意见,员工的使用,用人的标准,各岗位的专业人仕：,具有解决生产过程或综合技术管理中本专业的问题，同时有良好的市场意识、基本知识和理念。,有系统的专业基础理论知识和专业技术知识，掌握本专业国内外现状和发展趋势。,在专业上有为断进取、更新知识的精神和能力,丰富的生产、技术管理工作实践经验，在企业的生产、技术管理中创出成绩和创造经济效益,能够指导或主持解决实施过程中的生产、技术重大问题,员工的使用,用人的标准,六、七类行政岗位员工,具有一定的基础素质和知识,有独立完成本职工作的操作能力,专项活动有初步的分析能力和提出初步的实施意见,服从领导和指导下级的基本水平,员工的使用,用人的理念,授权、授心、授力；用人用心用脑,因岗请人，量材而用，扬长避短,确保用人成本与用人业绩挂钩，降低过高的期望值,爱材、信材，增强企业所需人材的稳定性,增加适当的人材储备，减少用人的不可替代性,依权责系统、流程规范用人，建立干部统一使用的体制,防止预设立场，不许排除异已,疑人不用，用人规范,树立所用干部的威信,适度采用补台的用人方式,员工的使用,各项用人原则,派出员工的管理原则,员工晋升原则,员工调动原则,离职员工再聘用原则,集团否决原则,考勤原则,尽量使用兼职员工的原则,员工的留用,留材理念,创造企业成为员工首选就业企业的理念及行为意识,创造企业良好的发展前景,创造企业良好的工作环境,给予有抱负人材以施展舞台和机会,尊重、信任、授权，结合前程管理,给予各种培训机会,给予一定的劳动报酬和福利待遇,员工的留用,留用原则,志同道合原则,增值原则,实用原则,考虑替代成本原则,员工的留用,不留用原则,没有为公司做成事的愿望，即使有能力也不留用,长期没有为公司创造价值，也没有提升自身能力的条件,人员成本与创造的绩效不匹配，又不愿降低待遇要求,年龄过限，或因身体健康原因而无法继续工作,员工的辞退原则,损公肥私，吃里扒外者,带有不良动机进入公司者,没有做好工作愿望者,身体健康原因不能继续工作者,主观造成严重事故之责任者,造成公司利益严重损失之责任者,员工的辞退原则,绩效管理中规定的淘汰者,不能胜任本职工作，无正当理由不服从调动者,企业业务调整而形成多余人员,挑拨离间，造端生事，明处或暗中建立小帮派或聚众闹事者,长期不能与他人合作共事，形不成团队一员者,对公司长期不能创造价值者,没有内外部顾客认同者,聘用合同,香港员工版本,借用员工、兼职工、季节工、集体劳务工版本,大陆合同工和上岗制员工版本,退休后聘用员工之版本,（四）分配原则,工资报酬原则,工资结构调整原则,两种工资体系原则,购买力平价原则,岗位上限工资原则,基本工资行业平均化原则,工资总额控制原则,技能工资原则,绩效浮动工资原则,工资报酬原则,主导类员工：高工资、高奖金,骨干类员工：高工资、适量奖金,前线类员工：低工资、高奖金,基层类员工：社会工资、适当奖金,（五）,奖励及培育原则,奖励设立原则,销售奖,盈利分红,成本质量奖,项目前期特殊贡献奖,认股证,培育方式,新员工上岗培训,岗位员工的业务对口培训,骨干员工的集中培训,外请教师讲课,投入一定经费派出员工学习,（六）福利原则,福利结构：社会福利、企业福利,社会福利的弹性原则,法定最低基数原则,明确企业的福利等级：七个福利等级,（七）在境内工作的香港籍员工,的管理原则,定义：香港籍员工指拥有香港工作准证的员工，包括原属境内居民而获得香港工作准证及留学归国获得香港工作准证的员工。,用工性质及名荐原则,特别报批原则,（八）岗位研判与绩效管理,岗位研判,每个岗位订立岗位职务基准的原则,阶段性工作量确定原则,绩效管理,定性定量考评原则,360度考评原则,申诉原则,与奖惩挂钩原则,建立二级绩效管理促进委员会,