销售精细分析与终端快速上量讲课稿

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,销售精细分析与终端快速上量讲课稿,目的,提供一个协助销售人员有效地进行,销售管理的工作方法。,帮助销售人员：,有目标地、有计划地进行销售活动,合理运用销售资源,提高工作的有效率,完成区域的销售指标,课程内容,课程内容,一：销售的精细分析,销售结果分析,销售潜力分析,产品市场占有率分析,销售上量机会分析,三：销售人员有效性分析,销售活动量,销售能力分析,动力分析,医院,科室,客户,四：终端快速上量,筛选重点上量客户,设定上量目标,销售资源配置,制定重点客户销售计划,区域,二：销售竞争分析,竞争对手定量分析,竞争对手定性分析,环境分析、明确,“,危机,”,SWOT,综合分析，制定竞争策略,我们在哪里？,我们要去哪里？,我们如何去？,如何知道在,哪里？,现状分析,目标设定,行动计划,实施跟踪,销售管理流程,销售精细分析,销售结果分析,市场潜力分析,市场占有率分析,上量机会分析,销售结果分析,区域销售结果,区域销售结果,医院销售结果,科室销售结果,医生销售分析,全产品 单个产品,医院销售额（动态观察）,每月的纯销售额,销量增长状况,每月销售指标完成率,销售指标累计完成率（,YTD,）,销售结果分析,了解真实的销售情况还需要知道什么？,了解销售增长的趋势？,增长,持平,下降,医院市,场潜力分析,市场潜力是指目标市场对某类产品的需求总和。,与目前处方你公司产品量无关,不仅仅在已经处方你产品的科室、医生，而是包括了所有相关领域,医院市场潜力分析,单位时间内（月）所有适应症患者对某类产品的需求总和。,潜力的计算只与适应症患者人数和产品的治疗剂量相关。,医院市场潜力评估指数,医院规模：床位数,/,日门诊量,医院级别：三级甲医院,医院特色：专科医院,医院目标科室数量,医院目标处方医生数,医院同类产品采购总量,医院市场潜力估算,某医院市场潜力（目标科室潜力总合）,门诊潜力,=,门诊量,x,每人治疗剂量,病房潜力,=,床位数,X,床位使用率,X,周转率,X,平均住院天数,X,每天治疗量,出院带药,=,床位数,X,床位使用率,X,周转率,X,每人带药量,医院市场潜力分析的意义,对新产品上市，确定进入的目标医院,确认现有产品，是否还有上量空间,结合销售产出，确定销售策略的正确性,关注行业的风向标，了解新动态,是区域销售管理的重点,产品市场份额分析,什么是产品市场份额？,指在一个客户单位中，本公司一特定产品在同类产品中所占的比例。,产品市场份额,=,所负责产品销售额,该类治疗药品总采购额,X 100%,例如：,800/2000X100%=40%,销售结果分析：市场份额,市场份额是对比对手分析,单纯销售额分析具有知己不知彼的局限性,单纯销售额分析可以掩盖市场真实情况,关注产品市场份额的变化趋势,找出主要竞争对手,谁是份额增长最快的竞争对手,?,不同区域或医院竞争对手可能不同,销售结果分析：综合评价,综合分析销售额、目标完成率、市场份额、环比增长,分析此医院有无销售增长空间,如要提升销量，需深入分析科室、客户,考虑代表的销售有效性,决定下一步目标和计划,销售结果分析：科室和医生,目标科室,总潜力大小,我产品产出及市场份额,竞争产品产出及市场份额,确定上量科室,目标医生分析,每位目标医生的总处方潜力,我产品处方量及市场份额,竞争产品处方量及市场份额,确定上量医生,销售精细分析的意义,客户分类管理,明确产品销售机会,确定产品市场位置,寻找产品增长空间,针对,竞争对手,有的放矢,市场潜力 大,占有率大,潜力小,C,占有率大,潜力大,A,占有率小,潜力大,B,占有率小,潜力小,D,大,市,场,占,有,率,小,客户分类管理,销售机会分析、预估未来,寻找销售增长空间,锁定重点上量客户,分解指标落实增长,做好销售预估,市场潜力 大,占有率大,潜力小,占有率大,潜力大,占有率小,潜力大,占有率小,潜力小,大,市,场,占,有,率,小,确定销售增长空间,市场潜力 大,占有率大,潜力小,占有率大,潜力大,占有率小,潜力大,占有率小,潜力小,大,市,场,占,有,率,小,目标客户的分类管理,维护、上量,争取、上量,保持,观望,分析区域销售增长点,机会,目标科室,处方医生,医生处方量,处方适应症,推,广,广,度,推,广,深,度,目标医院,扩疆掠土,精耕细作,单次处方量,产品品种,销售竞争分析,竞争对手定量分析,竞争对手定性分析,目标：,区域内重点医院里,1-2,个主要竞争对手,竞争对手销售分析,竞争对手特性六面观,竞争对手分析,孙子兵法,知己知彼，百战百胜,知己而不知彼，一胜一负,不知己不知彼，每战必殆,竞争对手定量分析,Month 1,Month 2,Month 3,销,售,额,增,长,率,市,场,份,额,销,售,额,增,长,率,市,场,份,额,销,售,额,增,长,率,市,场,份,额,总的销售额,本公司产品,竞争产品,1,竞争产品,2,竞争产品,3,我们和竞争对手的表现如何？为什么？,产品卖点,/,弱点,销量来源,市场活动,支持者,人员,新产品,竞争对手分析六面观,缺乏有效的环境分析会带来什么问题？,对区域的市场环境,(,政策、医改 ，,社保、商业,),的变化观察并进行分析,区域主要销售来源,渠道分析,预测可能出现的情况而作出行动、抢占,先机,环境：区域销售环境分析,环境变化对相关产品带来的,威胁,与,机会,如何在同一环境中比竞争对手做得更好,或受到影响较少,制定行动计划、有效的使用资源，主动出击、抢占先机、影响环境、引导发展,分 析,危机,行 动,销售环境分析,内部,产品,-,特征、优势、利益、价格,和包装等,推广,-,各种活动组合以推广产品,（项目、介绍讲座、样品,等）,人员,-,销售内部的支持人员或能,够影响目标达成的其他支,持人员,过程,-,影响目标达成的系统和过,程等,外部,局势,-,总体业界的风气，政府,/,法规,/,医院政策的改,变；所接近的医生对,代表的接受度等,客户,-,问题、需求、意见、改,变选择参数、客户的,考虑因素,竞争对手,-,产品优势、弱点，,目标医生、关键销,售信息、区域队伍的,配置、项目等,产品内外环境危险和机会分析,结合医院销售份额，竞争对手分析,产品在辖区的医院、科室的覆盖,(,广度,),已覆盖科室销量的增加,(,深度,),目标客户个人潜力分析,综合分析,SWOT,分析,SWOT,分析,内部因素,外部因素,外部因素,优势,劣势,机会,内部因素,Strengths,Weaknesses,Opportumities,Threats,威胁,SWOT,竞争策略,将劣势及威胁减少至,最小的主要行动：,将优势及机会增加至,最大的主要行动：,孙子兵法,扬己之长,避己短,克彼之短,避其长,销售代表有效性分析,销售活动量分析,销售能力分析,销售动力分析,分析每个代表的关键业绩指标,(KPIs):,销售活动量,拜访次数,拜访天数,目标客户数量和分类管理,拜访频率,客户覆盖率,销售能力,销售沟通技巧,产品知识,区域管理,积极性和动机,Activity,Targeting,Capabilities,SFE,Motivation,销售代表有效性分析,销售代表有效性分析,销售代表的关键绩效指标（,KPIs,）,销售活动量：,每月拜访日：,17,天,每天的拜访数：特药,8-10,个，普药,10-12,个,每月总拜访数：,136-204,个,call,GSA 2,次，每次,10,人,目标客户数量和分类管理,目标客户数：特药,80-100,名，普药,100-120,名,A,类客户,15%,，,B,类,30%,，,C,类,45%,，,D,类,10%,A,类客户：,4-8,次，,B,类,3-6,次，,C,类：,2-4,次，,D,类,1-2,次,客户覆盖率：,90%,，拜访频率达成率：,80%,终端快速上量,设定上量目标,制定销售策略,销售资源配置,制定行动计划,投入目标,活动, 资源和能力,举例:,学术活动,客情关系,每天拜访,增加覆盖,加大频率,销售技能,产品知识,产出目标,提升销量,举例:,销售额,完成率,市场份额,份额增长,设定目标：关注两种目标,S,pecific,明确具体的,M,easurable,可衡量的,A,chievable,可达到的,R,elevant,相关的,T,ime-related,有时间性的,目标设定的原则,SMART,目标方程式,对市场作出预测,根据变化适当调整,和公司指标进行比较,目标分解到医院、科室最终到客户,产出目标设定步骤,设定上量目标,目标医院上量目标,目标科室上量目标,目标医生上量目标,长期策略目标和短期销售目标兼顾,市场大小 (外部),销售能力,(,内部),怎么预测市场大小和销售?,过去数据,趋势,可能的增长,预测今后,预测市场份额但设定销售额,市场份额代表,:,市场份额,=,销售额,/,市场大小,Data,.,.,.,.,.,.,.,.,.,时间,X,周期结束,现在,产出目标设定：预测,参考市场潜力变化,有没有什么影响市场大小,?,新院开张,?,招标,?,医保？,参考销售结果和有效性变化,有没有什么影响销售大小,?,重新设定市场份额,.,.,.,.,.,.,.,.,.,时间,Data,Y,X,.,.,产出目标设定：调整,把预测与公司指标相比：是否一致？,如果低于公司指标,要提高有效性,并调整投入目标,如果高于公司指标，激励自己超额完成,如果一致，保持原有销售策略,.,.,.,.,.,.,.,.,.,时间,Data,Y,Z,.,.,X,.,产出目标设定：和公司指标对比,产出目标设定：分解目标,参考销售结果分析和科室潜力,考虑竞争因素,考虑资源投入,区分投资和日常拜访,分解目标到科室和客户,产出目标设定注意要点,目标设定要有重点,运用竞争理论：兵力,集中,避免分配数字,避免天女散花,考虑自然增长,找出产出目标和公司指标的差距,根据此差距制定投入目标,明确销售问题，明确投入目标：投资和拜访,有效性提高要加以量化,举例: 拜访要达到一定程度的:,天数,频率,覆盖,目的是要提高产品市场份额,检查,投入目标是否现实合理?,投入能否达到预计的产出,?,设定投入目标,客户增加处方的动力来源,产品,经济,情感,客户增加处方的动力来源,产品,经济,情感,专业拜访,学术活动,临床观察,竞争政策,双赢谈判,资源集中,频繁拜访,节日礼品,个性化服务,制定销售策略和行动计划,根据客户,分析，制定上量策略,制定切实可行的行动计划,销售资源大致分几类,成为 ,baskets:,时间,你的时间,拜访频率,有效拜访,预算,客情,交际费用,赞助项目,会议,文章,其它,市场活动,统一资源,大会,礼品,临床,调查,医学市场活动,人力资源,帮助,高层协访,社会关系,发展,培训,同事指导,激励,奖金,奖励,销售资源配置,日常专业拜访时间与频率,拜访时间：,拜访时间应成为有效的销售时间,销售时间,ST,：面对面拜访有效创造需求的时间,单个拜访的时间控制,约,5-10,分钟,拜访定义：,有拜访目的,并涉及产品讨论,运用材料带出推广信息,每次拜访有效销售时间调查,每次拜访一位医生需要：,5,10,分钟、平 均：,7,分钟,平均每位代表每天拜访医生,12,名,每位代表的有效销售时间为：,每天：,1.4,小时,每月：,28,小时,每年：,336,小时,每次拜访一位医生,需要：,印 尼：,3,分 钟,新 加 坡：,5,分 钟,美 国：,5,分 钟,每次拜访成本：,10.12,元,/,分钟,x 7,分钟 ,71,元,（ 实际上每次拜访成本均大于,80,元）,销售时间比任何东西都重要！,时 间 就 是 金 钱！,昂贵的销售拜访时间成本,ST,竞争成功的关键,在于,提高销售代表的,拜访质量和效率！,学术活动的种类和目的,市场部组织的活动,海外专业论坛,海外专业年会,全国学术活动,全国学术年会,全国案例研讨会,新产品上市会,新适应症上市会,专家巡回演讲,有奖征文、案例收集,III,、,IV,期临床观察,销售部门组织的活动,区域学术活动,城市学术推广,小型专题会,科内产品介绍会,目标医生座谈会,科室支持性活动,协助客户发表文章,日常拜访,客户答谢会,客户娱乐活动等,销售部充分利用资源、积极参与,充分利用公司资源、寻求帮助和支持,客户类型与学术活动目的,科室主任,临床医生,KOL,关键学术带头人,国际性学术会议赞助,学术会议主席,顾问委员会主席成员,专业媒体,全国地区性学术会议赞助,全国学术会议讲者,地区学术会议主席,临床试验负责人,地区性学术会议赞助,科室会,产品资料,CME,目的：大量处方,目的：对公司及产品的认可,目的：对公司及产品的认可,传播产品,制定具体行动计划：,5W1H,法,制定行动计划,5W1H,Why,What,Who,When,Where,How much,行动目标,任务内容,/,做什么,针对谁？谁执行？,何时做？多长时间？,在哪里执行行动？,需要什么支持和资源,？,客户背景,产出目标,面临销售问,题,投入目标,资源花费,拜访,预算,活动,人力资源,批准人,行动任务,责任人.,时限,结果,验收人,销售行动计划表,