现代企业组织设计概论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业组织设计概论,第一章 概 论,1.1 企业组织,1.2 组织设计,2,1.1 企业组织,1.1.1 企业组织的概念,组织,：一个,有目标,的两个或,两个以上人,的集合体；该集合体与环境之间相互影响、相互作用。,企业组织,：由两个或更多的个人在相互影响和相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。,3,1.1.4 企业组织的基本要素,1. 组织的基本要素,定义：构成组织所不可缺少的成分和内容。,组织系统包括：目标与价值、技术、社会心理、组织结构、管理,2. 企业组织的基本要素,目标、协调、人员、职位、职责、相互关系和信息,4,1.2 组织设计,企业组织设计,：建立和变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。,企业组织设计的特点：,企业组织设计是一个过程；,企业组织设计是动态的过程；,企业组织设计实行模块化；,5,1.2.2 组织设计的变量,结构变量：描述组织内部特征,正规化、专业化、职权层级,集权化、职业化、人员比率,情景变量：反映整个组织的特征,组织规模、技术、环境,目标与战略、组织文化,6,第2章 企业组织设计理论,2.1 封闭系统组织设计理论,2.2 开放系统设计理论,7,2.1 封闭系统设计理论,2.1.1 封闭的理性系统组织设计理论,1. 组织特征,目标具体化：为选择相应的行动提供了标准。,结构形式化：准确、清晰、系统地阐述控制行为的规范，以及独立描述在该结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。,8,2. 组织设计历史过程,泰勒科学管理,把计划职能与执行职能分开；,建立了职能工长制；,提出了例外原则；,法约尔系统管理,管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制,组织为企业经营提供资源,提出了参谋职能制,9,第三章 企业设计的原则,传统组织设计的原则,现代组织设计的设计原则,10,3.1 传统组织的设计原则,强调正式组织结构的设计以达到协调的作用。,四大支柱：,劳动分工,指挥系统,控制幅度,科层制结构,11,3.2 现代组织的设计原则,3.2.1 传统组织设计原则的缺陷,以制造业企业为原形,源自单一产品、技术、市场的企业,适合稳定不变的环境,没有为创新提供空间,基于组织成员被动服从而设计,信息技术革命的冲击,12,3.2.2 现代组织设计的一般原则,1. 组织结构服从战略的原则,2. 组织适应环境的原则,3. 分工与协作的原则,4. 统一指挥、分级管理原则,5. 管理幅度和管理层次原则,6. 集权和分权相结合的原则,7. 权责对等和才职相称原则,13,4. 统一指挥、分级管理原则,命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。,必须遵守以下四点：,从最上层到最基层,任何下级只能有一个上级领导,不允许越级指挥,职能机构是参谋,14,3.2.3 现代组织设计原则的新发展,1. 人本主义原则,2. 顾客满意原则,3. 核心竞争力原则,4. 知识配置原则,5. CHORT原则,15,第四章 企业组织设计的过程,4.1 设计步骤,4.2 设计的周期控制,16,4.1 设计步骤,组织设计,四个阶段,分析,构建,整合,实现,17,4.1.1 分析,主要任务：对组织设计的内容进行规划，并确定组织设计的原则、目标和推进的时间进度。,组织设计的内容：结构设计、流程设计、职权设计、绩效管理设计、激励设计,18,4.1.2 构建,构建：按照分析阶段所确定的设计内容、原则以及目标，对企业组织进行具体模块构建的阶段。,19,4.1.3 整合,20,4.1.4 实现,实现：将组织设计方案、技术应用到企业组织当中的过程。,关注要点：,实现的过程,实现的阻力控制,检验过程,21,第5章,企业组织设计的外部环境,本章学习目标:,识别影响企业组织设计的外部环境;,明确外部环境与组织设计的关系；,了解外部环境对组织设计的影响模型；,22,5.1 外部环境的识别,组织环境：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。,23,1. 一般环境,定义：对企业的经营可能会有间接影响的各种环境要素。,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,24,2. 任务环境,定义：对企业实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。,顾客,资源供应者,竞争者,政府管理部门和社会利益代表,25,5.1.2 企业组织的外部环境分析,1. 外部环境的资源性分析,企业的经营的资源组织资源：,物质资源,人力资源,组织资源,26,选取外部资源的特征,有用性,稀缺性,低模仿性,不可替代性,27,2. 外部环境的不确定性分析,环境不确定性的维度,复杂程度：决策时所需要考虑的因素多少。,变化程度：外部的环境改变的频繁程度。,基本结论：,外部环境,不确定性,组织结构,复杂、不稳定,大,有机式,简单、稳定,小,机械式,28,5.2.2 战略联盟与组织设计,战略联盟的意义,核心问题：在保护住自身关键资源的前提下，尽可能多的从战略伙伴身上获取对自己有益的资源。,组织在设计的考虑：,保持相当程度的灵活性,设立联合管理委员会,预留好同联盟企业进行信息交流的接口,29,第六章 企业组织设计的内部环境,6.1 内部环境的识别,6.2 内部环境与组织设计,30,6.1 内部环境的识别,6.1.1 内部环境的含义,内部环境：指存在于企业组织边界之内地影响组织设计的主要条件。,特点：,短期内无法控制和改变,影响企业组织设计,31,6.1.2 内部环境的要素,32,6.2 内部环境与组织设计,6.2.1 企业规模与组织设计,1. 企业规模的界定,企业规模：企业中的员工人数来反映的企业的大小。,企业成长的压力,希望公司快速成长并壮大,不断成长才能保持健康发展,33,2. 规模的两难选择,34,6.2.3企业的生命周期,企业的生命周期,（life cycle）就是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。,企业生命周期的内涵,生命周期的每一阶段有相应的组织模式,生命周期的各阶段在本质上是顺序演进,35,2. 企业生命周期个阶段的组织特征,1999年，理查德L. 达夫特，提出组织发展经历四个主要阶段:,36,生命周期四个阶段的组织特征,特征项,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,结构,非正规的，一个人全权指挥,基本非正规，有一些程序,规范化的程序，劳动分工，增设职能专家,行政式机构内的团队工作，小企业式的思维,产品或服务,单一的产品或服务,以一主导产品为主，有些变异,形成一个系列的产品或服务,多个产品或服务系列,奖酬与控制系统,人治的，家长式的,人治的，但强调对组织成功所做的贡献,非人格化的，通过规范化的制度,广泛、多方面的，与产品或部门的情况相适应,创新力量,作为所有者兼管理者的个人,管理者和一般员工,独立的创新小组,制度化的研究开发部门,目标,生存,成长,内部的稳定和内部的扩张,声望，完善的组织,高层管理风格,个人主义的、创业,超凡魅力的、方向指引,控制之下的授权,团队式，抨击行政式机构,37,企业的生命周期与组织结构,1.创业阶段,2.集合阶段,3.正规化阶段,4.精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,靠指导而成长,靠分权、,协调而成长,靠合作,而成长,规 模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,38,（1）创业阶段,主要特点：,创建者多是技术人员或企业主,没有正式的、稳定的组织结构,每日工作时间较长,内部控制：创业者亲自监督,主要危机：领导危机,解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。,39,（2）集体化阶段,主要特点：,建立按职能划分的组织结构,主要的管理制度初步建立起来,通过激励制度和工作标准来控制,开始采用正式的、书面的沟通方式,危机：缺乏自主权危机,解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。,40,（3）规范化阶段,主要特点：,实行分权制的组织结构,高层管理：经营战略、重大的财务、人事、例外性事物。,组织结构强调专业化、制度化、规范化,正规的、客观的奖惩制度,书面的、正式的信息沟通方式大大增加。,危机：文牍主义（官僚）危机,解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理,41,（4）精细阶段,主要特点：,通过小组的群体活动来解决各种问题,常常采用矩阵的组织结构；,物质奖励是依据小组的工作成绩,在整个组织中鼓励创新精神,达到成熟阶段， 可能有三种发展前途：,（1）进一步改革和创新。,（2）稳定存在，保持已有的规模,（3）遇到危机，从而衰退,42,6.2.4 企业文化、人员素质,1. 企业的组织文化,文化：一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。,组织设计与组织文化是相互作用,组织设计与组织文化必须相互匹配,43,第七章 企业组织的结构设计,7.1 组织结构的含义,7.2 组织结构的基本形式,7.3 组织结构设计的方法,44,7.1 组织结构的含义,7.1.1 内涵,组织结构：是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。,关键要素：,管理层次和管理幅度,部门的组合,组织的运行机制,45,7.2 组织结构的基本形式,46,7.2.2 事业部型,涵义：以产品、地区或客户为依据，由相关的职能部门结合而成的相对独立的单位。,特点：有自己的产品、分权化管理；发挥各事业部的积极性；总部负责长远的战略规划,缺点：活动和资源出现重复配置。,适用范围：现代大型企业。,47,7.2.5 流程型,流程型组织：为提高反应速度与效率，降低成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。,必须具备的三方面内容：,以流程维度为主干，包括流程和团队,设计必要的职能服务中心,整合和协同工作需要信息技术的支持,48,7.2.6 网络型组织结构,网络型结构：通过协议，将企业的部分流程外包给不同的公司，并通过一个总部来协调它们的活动。,外包：与其它公司签订合同，将本公司的某些职能，如制造、信息技术或信用评估等移交给这些公司来做。,49,结构的连续流,纵向型：,控制、效率、,稳定性、可靠性,横向型：,协调、学习、,创新性、灵活性,职能型,结构,整合的职能,型结构,事业部型,结构,矩阵型,结构,横向型,结构,虚拟网络型,结构,主导,结构,模式,50,第八章 企业组织的流程设计,8.1 组织流程的含义,8.2 组织流程产生与发展的理论基础,8.3 流程设计的方法,51,8.1 企业流程的含义,8.1.1 企业流程的概念,企业流程：是为了完成,组织目标,而进行的一系列,逻辑相关,的,业务活动,。,关键要素：,起点：客户需求、企业的各种投入,终点：创造对客户有价值的产品和服务,作用：决定企业的营运效率和效果,52,8.1.2 组织流程的分类,53,8.2 企业流程产生与发展的理论基础,流程再造: 对企业的,业务流程,作根本性的思考和彻底的重建，其,目的,是在成本、质量、服务和速度等方面取得,显著的改善,，使得企业能最大限度地适应现代企业经营环境。,54,第九章 企业组织的职权设计,9.1 企业组织职权的含义,9.2 权利的来源,9.3 企业组织职权设计的方法,55,9.1 企业组织职权的含义,权力,：组织中的部门或个人,影响,他人实现某种目的、做某件事情的能力。,知识、技巧及所控制的资源,职权,是组织中各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。,56,9.1.2企业组织职权的类型,57,9.2 权力的来源,58,9.3.3集权与分权,集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个企业组织中。,影响集权与分权的因素有：,（1）决策的代价。,（2）政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。,（3）组织的规模和空间分布广度。,（4）组织的历史和管理者的情况。,（5）企业组织的动态性与职权的稳定性。,（6）外部环境的影响,59,9.3.4职权的控制,职权控制的步骤,确立目标衡量结果-判断-采取纠正措施,职权控制的方式,（1）权力制约,（2）场力控制,（3）信息控制,60,第,10,章 企业组织绩效评估设计,10.1 绩效评估概述,10.2 企业绩效评估设计的要求与程序,10.3 企业组织绩效评估设计的内容,61,10.1 绩效评估概述,10.1.1 绩效评估的概念,绩效评估：对执行任务产生效果的主体所进行的一种,评价,，这种评价要求采用特定的,指标,，对照统一的,评估标准,，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。,62,平衡计分卡法,美国学者罗伯特卡普兰和大卫P诺顿在20世纪90年代创立,企业的业绩评估四类指标：,财务效益指标-我们怎样满足股东？,内部经营管理指标-我们必须擅长什么？,外部指标-顾客如何看我们？,技术创新和学习指标-我们能否继续提高并创造价值？,63,平衡计分卡框架图,64,10.3.3 面向团队的绩效评估设计,1. 团队的定义及其特征,团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体。,65,团队绩效评估,团队分组：工作团队、项目团队、虚拟网络团队,原则：,评估将业绩评估与素质评估相结合；,有利于员工进一步的绩效发挥，,需要重点解决以下问题：,绩效评估客体,绩效评估时的数据来源,究竟评估什么,评估的操作过程,设计过程中的伦理道德问题,66,第,11,章 企业组织的激励设计,11.1 激励的含义,11.2 激励过程的设计,11.3 激励方法的设计,67,员工持股计划（,ESOP,）,员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans）：指企业内部员工出资认购本企业部分股份，然后委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股会作为社团法人进入公司董事会、参与公司分红的一种企业治理模式 。,68,股票期权（ESO）,ESO（Executive Stock Option）：持有ESO的高级管理人员可以在规定的时期内行权，以事先确定的行权价格购买公司的股票，在一定时期后将其在市场上出售。,优点：周期长、获益空间大、针对性强,69,分红配股制度,员工分红配股制度（Profit Sharing and Stock Ownership）与股票期权计划的区别在于它是一种无偿配股制度，并且在拿到股票后管理者在公司获利的前提下可以马上在市场上卖掉，但它对长期留住人才的激励作用不大。,70,股票期权与分红配股,股票期权激励的优势：,将高管层的个人利益与企业利益联系在一起,不用支付现金，对现金流不会产生任何压力；,对高管层的激励力度相应也比较大。,股票期权激励的劣势：,获益的多少市场其他因素的干扰,一般只适用于上市公司,与分红配股制度的区别,71,11.3.3 针对企业生命周期,72,第,12,章 基于战略的组织设计模块整合,12.1 战略的含义,12.2 整合的目的及其原则,12.3 整合的模式,73,12.1 战略的含义与选择,12.1.1 战略的概念,战略：组织在与竞争性环境相互作用中实现,预定,目标的计划。,如何达到既定目标？,创造差异、界定定位,活动的一致、适时取舍,74,12.1.2 战略的分类,2.迈尔斯和斯诺的战略分类,防御型战略低成本战略，职能型,探索型战略差异化战略，柔性组织,分析型战略刚性与柔性的平衡,反应型战略被动反应，容易失败,75,12.2 整合的目的及其原则,76,12.3.2 对应模式,77,与战略相应的组织设计,78,第,13,章 基于商业生态系统的组织设计整合,13.1 商业生态系统的含义,13.2 整合的背景,13.3 整合的目标,13.4 整合的方式,79,13.1 商业生态系统的含义,13.1.1 商业生态系统的概念,商业生态系统：由若干企业组织和个人组成的有机经济系统。,特点：,成员企业间密切相关,中心企业的发展方向,80,13.1.2 商业生态系统的构成,商业生态系统的组成：企业组织自身、顾客、市场媒介（包括代理商、提供商业渠道以及提供配套产品和服务的人或组织）、供应商。,商业生态系统的新理论：,用商业生态系统来取代传统的组织环境,企业应与其所处商业生态系统“共同进化”,81,第,14,章 基于类型的组织设计整合,14.1 企业集团组织设计整合,14.2 上市公司组织设计整合,14.3 中小企业组织设计整合,82,14.3 中小企业组织设计整合,14.3.1 中小企业界定及其组织结构类型,中小企业：生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。,中小企业标准以工业企业为例:,职工人数：2千以下，300人以上,销售额：3亿以下，3千万以上,83,2. 中小企业组织结构设计的特点,创新是中小企业组织结构设计的核心。,组织结构简单化是中小企业组织结构设计的基础平台。,信息管理、人本管理、知识管理是中小企业组织结构设计的辅助手段。,84,第,15,章 企业组织设计的实现,15.1 组织设计实现的含义,14.2 企业组织设计实现的过程,14.3 组织设计实现的阻力及其克服,85,15.1 组织设计实现的含义,15.1.1 实现的概念,组织设计的实现：在系统思想的指导下将组织设计方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化。,具体含义：,计划应能具体地制定出来。,确定“计划”与“实现过程”的关系。,86,15.1.3企业组织设计实现的前提条件,87,