医药营销团队管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,95,营销团队的管理,区域销售计划的制订,一、销售人员销售区域的划分及销售任务的分配,二、销售人员销售费用的分配,三、目标客户的选择及任务分配,四、区域性产品流程分析及产品的定位,/,市场分析,五、,SWOT,分析,六、行动计划,1,区域性学术讨论会,2,医药代表微观市场促销,/,情景促销,3,商业计划,4,培训计划,办事处的功能,公司在当地的代表性和合法性,公司的窗口和形象,储存作用（资料和样品,财务和现金管理,固定资产管理,设备维修和物业管理,设置办事处的基本原则,当地必须有销售经理,销量或市场潜力大的省市,必须在正规的饭店或写字楼,办公室的布局、办公区、会议室、仓库、接待室等装修标准及格式全国统一（公司整体形象）,如果当地有库存则必须按财务要求有专人管理,尽量与总部通过电子邮件联网,办事处的设置及管理,当地经销商的管理,当地卫生机构及政府部门的公关,销售人员,/,行政人员奖金的评定,地区性人员培训,地区性客户档案的建议,/VIP,客户的日常拜访等,办事处人员的设置,如何确定队伍的大小,销售队伍区域网络的设计,销售人员的招聘,劳工法律问题,如何确定,办事处,的大小,全市场和分市场的销售预测,确定各地区分市场的销售量,确定各地区分市场数,计算销售队伍所需要的人数,顾客数和人群数常用于确定地区数,如何确定,办事处的合适地点,市场潜力,政策、规定和政府限制,人口、疾病、经济水平,竞争,交通、费用和成本,其它因素,营,销区域,办事处,网络的设计,按产品或产品群,按功能,(,生产，市场，技术，售后服务,),按地区,按顾客,按发展,工作职责的明确,明确主要职责和期望的要求,各时间阶段的确定,权限的明确,汇报及报告,职位的升迁和培训,医药代表的甄选与录用,招 聘：是最重要的管理决策！,招聘到合适人才的益处是什么？,招聘到不合适人才的代价是什么？,面试谈话,个性、态度与人生观,目标、雄心与激励,与公司之适合性未来潜力,学校,/,原工作单位之文化,医药代表的甄选与录用,面谈的目的,发现应聘人员的：能力、意愿、,意向、心态,接受领导管理,主动性,成熟性,销售员特性,面谈主持人种类,健谈型,询问型,被动型（冷淡型）,笔记型,医药代表的甄选与录用,面谈时间的问题,资格,学历、培训、课程,经历,主动、成就、失败、离职,工作习惯,单打或团队、工作时间、加班,进取心,未来、金钱、权力、竞争,兴趣,运动、电视、阅读,个性,长处、短处、哲学思想,健康,病假、暗疾、压力,家庭背景,一般状态、限制因素,医药代表的甄选与录用,问题举例（一）：请谈谈你自己,目的,自我感观，对他人及过去经验之看法。,对自我人生及工作有认识及具有叙述能力。,问题举例（二）：过去工作中最不好的上司是怎么样的？为什么？,目的,发现与人相处的能力，了解他人的价值与信念，巧妙和批评他人。,问题举例（三）：如果你的工作中被发现犯了严重的错误，你会如何,反应？,目的,认错负责的态度，从错误中去学习。不采取消极态度,。,医药代表的甄选与录用,招聘录用条件：,个人简历,/,申请表格,测验,高度技术,/,专业能力,主动性,工作留用期长,招聘途径与效益：,广告（报纸及专业刊物）,自我介绍（朋友、亲戚、熟人）,面试谈话,正式与非正式之推介,增进团队表现,人力开发潜力与成长,创新力,公司定期大专生招聘会议,国家机关,/,专业单位,怎样激励销售人员,为什么对营销人员的激励很重要,在营销人员的表现中起很重要的作用,往往是精神上的鼓励或物质上的奖励,需要满足营销人员的十条基本需求,十条基本需求,安全感,挑战,承认,沟通,有价值,指导,/,改正,有机会,尊重,归宿感,成就感,怎样激励销售人员,创造内部竞争促进销售,制订详细计划,反馈系统,建立评估系统,营销人员的家庭参与,新颖,/,刺激,化妆品,（,Cosmetic,）,式/预防针式,（,Prophylactic,）,卫生因子（,Hygiene Factor,）,与激励因子,（,Motivator,）,怎样评估销售人员,正确地评估销售人员能最有效地提高生产力并发现人才,为什么要对销售人员进行评估？,以利于双向沟通,使表现好的销售人员有被认可感,能发现不足,制订员工发展规划,怎样评估销售人员,标准的评估表格,个人档案,制订个人目标（量化）,发展计划,能满足管理者的需要,与平时的各种表格、奖惩计划、竞争,标准相关联,上班的第一天了解评估内容,不搞突然袭击,怎样评估销售人员,评估应定性与定量相结合,怎样评估,销售业绩,团队精神,费用,培训表现,客户拜访,平时报表,产品介绍,协同拜访,怎样评估销售人员,评估面谈,管理人员最难亦是最重要的任务,告诉销售人员他,/,她目前的状况并建议,/,她,以后应到什么水平及应该如何做到,优点,/,缺陷,制定一发展计划,使他,/,她就改正缺陷做出承诺,对优点认可、赞扬,聆听他,/,她的倾诉,使他,/,她确信你很重视、关心他,/,她,怎样评估销售人员,评估面谈准备,面谈前,列出你主要的目标、需传达的信息,重点在一两个问题,为他,/,她可能的反应做准备,对新的管理人员,反复演练,创造良好的气氛,使被评估人进入角色,怎样评估销售人员,创造良好的气氛,选择合适的会议地点：安静、“ 安全”, “,圆桌”会议,批评与自我批评,变成工作的一个部分,使被评估者情绪放松,使被评估人进入角色,解释评估是一个双向过程,首先让他,/,她准备自我评估,提醒他,/,她评估应以业绩与工作标准做比较,怎样评估销售人员,面谈,先让他,/,她自我评估,随后解释你的评估,/,计划,就每一点尽量达到共识,集中在个人发展计划,从优点至缺点至他,/,她需改正的计划,避免讨论个人待遇,总结优点,就个人发展计划得到承诺,为检查进度制定一时间表,人才培养,-,专业化销售人员,以个人满足为出发点，有一定销售策略，,职业成就感,不相信失败,外向专注,创新力,做策略性思考,与客户建立长期的友谊,是团队中的好队友，能起传导作用,成熟，成长,人才培养,-,指导下属,协同拜访: 重要性与意义，地区经理的角色,协同拜访的评估，注意事项,现场工作指导,把错误转化为学习进步的机会,针对问题，不对个人,勇于承担责任，顾及面子,团队销售,人才培养,-,指导下属,帮助别人发挥潜力,从传统的金字塔上的控制者转变为倒金字塔下面的支持者，服务者和教练,分享荣誉：激发下属身上的荣誉要求，产生被需要的感觉,习惯的形成，如何扩大舒适圈，乐于持续改进,驱除恐惧建立信赖：承担责任，公正,人才培养,-,指导下属,学会聆听，学会“ 问问题管理”,明确部门,/,公司使命，制定岗位职责,组织的使命与价值,个人的岗位职责和关键成果领域,奖惩计划的制订,一、区域划分及任务分配,二、收入方案的内容,三、奖金与提成的优缺点,四、制订具体的奖惩条款,五、怎样合理利用奖惩计划的突破口,奖金计划的制订,区域划分,好坏区域搭配的原则,就近的原则,销售任务尽量均衡的原则,区域利益服从公司利益，个人利益服从区域,利益的原则,地方化的原则,利于管理的原则,奖金计划的制订,任务分配,前一年的销量,市场的潜力,区域的经济因素,国家或地方性政策的影响,公司政策的影响,产品结构的影响,地理因素的影响,其它因素的影响,奖惩计划的制订,任务分配,上,下分配任务,下,上分配任务,上,下下,上分配任务,任务先分配至医院分配至市分配至省分配至地区,(District),分配至大区,(Region),医院进行分类,(A,、,B,、,C,、,D,、,Eetc),医院的病床数,医院的门诊量,医院的全年用药量,公司产品的用量,单一产品在医院同类产品的份额,单一科室的门诊量,/,手术量,/,病床数,/,医生数,何种手术方式,(ICCE,、,ECCE,、,Phaco,，,etc),奖惩计划的制订,收入方案的内容,工资,奖金,提成,各种补贴,固定收入,Vs,非固定收入,工资奖金提成,奖惩计划的制订,奖金与提成的优点,奖金：,1,、相对比较公平,2,、有利于调动贫困区域销售人员的积极性,3,、有利于新产品的开发,4,、有利于管理,5,、有利于团队精神的建立,6,、有利于培养新销售人员,提成：,1,、上不封顶，有利于调动优秀销售人员的积极性,2,、有利于调动富裕地区销售人员的积极性,3,、特别适合于新公司及规模小的公司,奖惩计划的制订,奖金与提成的缺点,奖金：,1,、向上封顶，不利于调动优秀销售人员的积极性,2,、不利于调动富裕地区销售人员的积极性,3,、一定程度上带有“ 大锅饭”的性质,提成：,1,、不利于新产品的开发,2,、不利于团队的建立,3,、相对“ 不公平”（对贫困地区销售人员）,4,、不利于管理,5,、提成比例会逐年下调,奖惩计划的制订,制订具体的奖惩条款,固定收入与非固定收入的比例,奖金不跟销售挂钩,在完成一定任务基础,(60,80,),以上部分提成,任务分配、任务完成及提成的发放均采用累进制的方法,奖惩条款必须完全透明，真正体现多劳多得,办事处的行政管理,通信终端和汇报,资料印刷，递送和管理,顾客数据库,酒店，票务，约会，出差，工作安排,来访者的安排和处理,该地区的内外信息的收集记录和反馈,办事处的行政管理,接待和翻译,内务会议和培训,公司文凭和记录的保存,市场信息系统（,MIS),销售数据和分析系统（收集输入，分析处理和建议,涉外事务（行政，工商税务，媒体,办事处的行政管理,市场销售的支持,公司形象的支持和加强,邮寄快递,财会管理,文化，氛围， 队伍激励,部门间的帮助和协调,办事处的行政管理,当地的销售经理即为办事处的主任,当地销售人员及行政人员的日常管理,召集每周的销售例会,销售人员报表（月行程,/,月总结、医院拜访记录、客户档案等）审核,各种费用的审核,办事处的行政管理,考勤制度,安全保卫制度,会议制度,财务制度,电话、传真等办公设备使用制度,顾客查询处理制度,节约制度,报告与报表的管理,销售报表，费用报告及分析，,区域目标，行动计划的执行及其达成情况，,经销商产品进出货报告,产品推广效益分析。,顾客分析，关键性客户和潜能顾客分析。,销售日报，周报，月报。,行政（人事、财会）报告与其他各种情况报告。,分析绩效现状及改善和控制措施,建设性建议,记录存档及报告。,建立档案,行销计划、销售等有关计划及报表。,产品知识、文献、推广资料等。,销售代表工作计划，目标及执行制度。,关键性顾客及准顾客资料。,人事及绩效资料。,为何不愿填写销售日报表,可用口头报告,代表没有时间或嫌麻烦,这是经理的事,即使写了也得不到指示,根本不知道如何使用,最大原因：销售经理对报表内容不做任何反应，没有任何反馈。,销售队伍的管理,-,客户管理,客户的分类、分级,医院的分级：考虑地区差别,业务院长、药剂科、科主任，,OPINING,LEADER,，,KEY DOCTORS,商业客户,客户档案的建立,客户、潜在客户分析,Builds High,Performing,Teams,冠军队与明星队的选择,冠军队：整体配合，各行其职和可互补，,共同目标,明星队：个体效果，可以替代，注重,个人功绩,何 谓 团 队,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,团队,(team),和群体,(group),的区别,团队：,成员间不相同但互补，以任务为导向，,积极合作， 相同目标，强调整体,群体：,成员间可替换，强调个体,团队和个体,个体本位和群体本位,功利主义（硬,与价值主义（软,效率主义与和谐主义,创新主义与稳定主义,团队与团队精神的界定,团队精神：团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。,三个内容：,(1),在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成,员对团队的强烈归属感与一体感。,(2),在成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协,作及共为一体。,(3),在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队,成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,团队的类型,生产、服务重复或持久，如制造加工业,行动、谈判短期行动事件，如竞赛，特别任务,计划、发展可变的，有周期，如设计计划，,建议、参与可变的或长或短，如推荐决策,团队的任务,(1),规划与实施方案,(2),进行绩效管理,(3),提高能力与绩效,(4),进行团队边界管理，与外界取得协调,(5),自身不能解决的问题提交更高层团队机构,(6),帮助或影响更高层的决策,团队的目标设计,(1),依次确定组织，各团队，团队各成员的,任务和目标,(2),处理相互矛盾的目标,(3),注意难以量化的目标,(4),有意识多次动态的反复,团队,领导人的责任,(1),汇报 和实施,(2),管理与目标,(2),迎接挑战，增强信心,(3),交流与联系,(4),传递信息、知识和技能,(5),教导和评估,(6),革新与创新,(7),解决问题,(8),关心，支持和帮助,(10),团队文化,团队成员的责任,(1),目标和完成实施。,(2),维护荣誉，保守机密。,(3),无法解决问题时寻求外界支持。,(4),与成员协作帮助，促进共识,营销团队顾问的责任,(1),咨询和建设战略,(2),培训,(3),各类指导与帮助，解决各种冲突,(4),保持好团队文化,团队专题专家的责任,(1),就专业性问题提出看法和建议。,(2),提高专业能力。,(3),加强专家间切磋。,(4),提高绩效和促进成长为目标。,团队内外联络人的责任,(1),会议主持人的责任,(2),过程观察员的责任,(3),记录员的责任,(4),记时员的责任,营销团队构成的要素,-,团队规模,为提高团队效率而定,团队规模应尽量小和精干,各项技能的拥有者,各方利益的代表者,营销团队构成的要素,-,行为准则,书面的团队行为指南,鼓励有益的行为，纠正有害的行为，,提高团队的自我管理、自我控制的能力，,促进团队的成长，,使之早日步入规范期。,团队工作和成功因素,团队工作（,team work),主旨：委托和放权,成功因素：责任感，机会和承诺,社会认同和社会表现,团队工作技能和管理原则,三大技能：技术性或实用性有关的专业知识，有效解决问题， 处理人际交往和社会关系,管理原则：社会认同， 共同的信念和互相尊重,团队的凝聚力,相似的态度和目标,共同度过的时间,独立性和不同性,抗威胁性,规模的大小,加入条件的严格,奖励和合作观念,营销团队建设的过程,-,组建期,1.,内部结构框架,:,任务、目标、角色构成、规模、人员构成,(,成员、内部领导,),、行为准则等。,2.,与外界的初步联系,:,与组织内其他职 能部门的信息联系及相互关系；,确立团队的权限,;,建立 绩效考评，行为激励与压缩的制度体系,;,争取技术,(,如信息系统,),支持，领导支持，专家指导及物资、经费、精神支持,;,建立与组织外部的联系与协调的关系。,营销团队建设的过程,-,激荡期,1.,成员与成员之间的激荡,2.,成员与环境之间的激荡,成员与组织技术系统之间的激荡；,成员与组织制度系统之间的激荡；,团队成员或整个团队与组织其他部门之间的关系磨合；,团队与社会制度及文化之间的关系协调。,3.,新旧观念与行为之间的激荡,营销团队建设的过程,-,规范期,团队逐步成型，形成有力的文化，,形成适当的行为规范，促进共同价值观的形成，,调动个人的活力与 热忱，增强团队的凝聚力，,培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，,营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、,关心集体、努力奉献的氛围。,营销团队建设的过程,-,执行期,团队效率和效益提高；,团队成员的角色明确，,大家配合和支持完成团队的工作；,以建设性的方式提异议；,成员间高度互信、彼此尊重；,接收群体外部新方法新输入和自我创新；,掌握处理内部冲突的技巧，学会团队决策和各,类方法等。,营销团队建设的过程,-,休整期,(1),明确团队已形成的规范；,(2),听取各方面的对这些规范进行改革的意见；,(3),对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。,营销团队建设的过程,-,休整期后,团队因接受新任务或适应新环境而开展学习,或进行创新，,为更新换代而招收新成员或培养“ 接班人”，,将团队的经验在组织内推广等。,团队建设的途径,人际关系,角色界定,价值观,任务导向,社会同一性,团队建设的误区,以对待一个人的方式对待团队,过多的控制或放任自流,有破坏组织结构的倾向,不愿提供组织支持,认为员工希望并擅长在团队工作,团队建设注意,相容性集体,小集体规模,选择性激励,舆论教化,权力的类型,奖励的权力,强制的权力,合法的权力,提供咨询的权力,专家的权力,发布信息的权力,说服或导的权力,魅力,团队领导类型分析,-,监督型领导,指挥员工,解说决策,训练个人,独揽大权,容忍冲突,反抗变革,团队领导类型分析,-,参与型领导,让员工参与,征求意见做决策,发挥个人表现,协调群体合作,解决冲突,推动变革,团队领导类型分析,-,团队型领导,建立信任并激发团队合作,辅导并支持团队做决策,开拓团队才能,建立团队认同感,充分利用成员差异,预知并影响变革,团队领导原则,坚持明确的目标,培养信心和忠诚,培训和提高技能,处理对外关系,创造机会,做实际工作,权力平衡木,界定目标,否 是,否 无政府 忙碌、明确目标为指导,界定方式,是 失去兴趣 人力资源浪费,妨碍团队表现的因素,缺乏自主权,缺乏支持和承诺,团队规模过大,缺乏资源,缺乏反馈和承认,缺乏个人评估,高绩效营销团队的特征,-,内部结构,1.,共同愿景、共同目标与有效的策略,2.,高素质的成员,3.,高效的领导,4.,享受权利与承担义务,5.,高效的沟通,高绩效营销团队的特征,-,外部环境,1.,责任与权力,2.,激励与约束,3.,领导与支持,4.,与领导的融洽关系,营销团队的评估,风气调查表：不冒风险的参与， 对革新的支持， 远见和任务定位,团队表现曲线（主题，身份，热情和精力，共同历史，个人承诺，行为总结）,群体倾向和群体思维,消极社会迁移倾向,奖励和惩罚,团队需要什么支持,明确的目标,适当的资源,可靠的信息,培训和教育,定期反馈,技术或方法支持,指导者的条件,1.,工作的实力,2.,计划能力,3.,引发动机的能力,4.,深入了解,5.,毅力、热诚,6.,表现能力,7.,精神力量,（所谓教育是对学习者的人格发展整体产生影响的行为。因此，在指导者的所有条件中，精神力量是最根本、最重要的条件。）,了解你的部属,包括姓名、毕业学校、职业经历等固定变的部分及指导必要项目、性格和想法， 各阶段因环境变化产生改变的部分。,如果无法彻底了解部属，就无法对部属进行适合个人的周详指导。,培,训,方法,案例分析,(Case discussion),实例情景演示,(Role play),在岗培,训,(On the job training),培养计划,培,训目的,培,训,计划， 何地，何时,选择培,训师,培,训主题,使用和应用,反馈和延续,团队成员的销售培训,团队和集体导向,系统培训计划,销售、利润为目标,销售技巧与团队精神的结合,中长期发展计划,奖惩措施恰当,如何指导难带的部属,三项原则：彻底探究原因，充分沟通，客观严格的,反省,对于缺乏积极性的部属：检查和重新营造职场气氛，安排他感兴趣的工作并加以赞许。,对讨厌加班的部属：,应急对策,：说明加班理由，不加班的后果，事先通知，公开实绩，尽量减少工作量大量集中。,根本对策,：从新审查工作分配，改善工作处理方法。,如何指导难带的部属,对于满腹牢骚的部属：,想方法纠正，改变观看角度，重新认识应有状态，寻求改善建议。,对于我行我素的部属：,提高上司本身的实力，工作全权交付。,对于反抗性强的部属：,充分倾听对方的心声，当面沟通，改进指导方法，遵守应遵守的事项，反省评价。,如何指导难带的部属,对于屡教不会的部属：,重新检讨对对方的期望，改进指导方法，确认部属的理解程度，毅力与耐心，换个角度了解部属。,对于光说不做的部属：,实际成绩最具有说服力，做出成绩提高声望，了解不听话的真正原因，评估他的想法。,如何指导难带的部属,对于“我做不到”的部属：,说明理由，让他考虑，改进工作的方法，消除消极思维的对策，修正和指导他的提案。,对于“该怎么办”的部属：,引导他自己的想法和思考，训练自我思考，,交换意见，充分沟通，不要时时加以修正。,对于骄傲自满的部属：,设定更高和挑战性的评价标准，出示人事考核评分，明确骄傲是前进的障碍，能干有特定的条件。,如何激励部属的干劲工作全权交付,优点：激发干劲，开发能力，决定迅速，主管的时间更充裕。,注意事项：并非放任自流，交待要明确,(,范围、种类、程度和报告方法,),，真正的负责。,如何做协同拜访,(Join-call),明确拜访目的、时间、地点,预先了解拜访对象,所带材料，礼品,所谈论的话题,鼓励部属交谈,新职员的预先演练,如何做协同拜访,(Join-call),开展不同类型的和不同层次的拜访,关键部分的强调，如拜访持反对意见者,谈论过程中话题的适时展开和终止,拜访后的总结：肯定之处和需改进之处，形成书面报告,