GE管理模式研究(胡凤芩)中华讲师网

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,引入GE管理模式，全面提高公司绩效,中国GE管理模式研究中心,机密,此报告只限用于内部使用,GEM: GE Model，通用电气管理模式,GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝,GEM的核心:Session C和Financial Control,的结合,GEM的灵魂:,通过对员工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润,GEM：通用电器管理模式,Session C：会议控制,Financial Control：财政控制,1989年，GE开始深度在全公司推荐向员工授权行动方案Work-out。此后的10年内，Welch始终用一种审慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败，并及时采取必要的改革措施。,6-Sigma计划,赢取客户,通用工具箱,主要战略动机：,QMI、NPI、OTR、SP、生产效率、全球化,加速变革步骤,提高成功率并加速变革,改进生产工序,弹头火车方法(Bullet Train Approach),坚持不懈地改进，重新设计,生产效率/最佳案例,分享最佳案例,放眼通用之外，博采众长,倾力合作-,采取行动推行倾力合作计划,放权、打破官僚体制，使倾力合作成为自觉行为，行动起来,高 变革的强度 低,时间,QMI：新产品推介 NPI：灵敏的市场敏感度 OTR：汇票,目录,前言,总体框架和应用前提,基本工具和实施流程,GE,价值观,/,企业文化,/,领导风格,Session C,Session I II,GE,团队解决问题,GE,并购,/GE Capital,后续工作,几个小问题,你常常开过多的会吗？,你的备忘录是不是总是写的很满？,你是不是亲自批准大部分你属下的决策？,Xxx,xxx,如果你回答三个以上是的话，,那你的领导风格就该再改进了,通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：,时间不够用,员工留不住,信息不充分造成的盲目决策,员工潜力得不到最大发挥,GE 模式的示意图,病症,诊断,建议,前提条件,时间不够用,要管的东西太多,激励不够,对企业认同感不够,人才留不住,把别人可以做的事交给别人去做,盲目决策,信息不对称,全面掌握公司信息,如何做？,困难,放权后如何控制,底层信息传递不上来,GEM Financial Control,改进激励机制,对员工的评价如何客观,GEM Session C,诚信的公司文化,HR部门的健全,个人目标与公司目标的结合,财务部门角色的重新定位,组织效率低,管理制度操作性不强,实现可量化管理体系,数字化与管理的结合,GEM的作用：给解决中国企业的官僚主义带来新的希望,节省CEO 50%的管理时间,组织效率提高100%,使企业具有小公司的规模、大公司的管理,数字的客观性有助于去除官僚主义,非物质性的激励机制降低人力管理成本,增加员工对公司的认同感及企业忠诚度,维持稳定的员工队伍,从下到上充分激发员工的积极性,通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段,数字化报表的伟大作用,CEO,可以从,Session C,中掌握企业当前的全部信息,得到所有员工的准确业绩,易于发现人才,自下而上的,Session C,使企业结构趋于扁平化,从机制上直接打击了腐败的基础,对中国企业的作用,CEO面临的管理挑战诊断,要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策,为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注,不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置,无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队,公司内部缺乏有效沟通机制,无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策,组织效率低下，人浮于事,政治斗争激烈,部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念,组织貌似扁平，决策却极其缓慢,奖惩不明，先进者易受打击,员工对公司忠诚度不高,公司资源无法有效利用,员工主动性低下,员工素质较低,一管就死，一放就乱,“ ”,1,2,3,4,3/4,2/4,1/3/4,3/4,3/4,1/2,4,4,3,1/4,4,2/3/4,类别编号,GE模式在不同国家、不同企业的实施效果,CEO,要亲自处理公司所有尖锐疑难问题,GE模式实施之前,团队,等待并按老板的指令办事,结果,对竞争和市场机会反应滞沌,CEO,授权合适的人掌管公司各个部门,团队,部门经理根据现场情况及时采取行动,结果,反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效,GE模式实施之后,忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题,错失良机,精力浪费于不重要的事,关注重大决策，推动各个关键部门的工作,在公司明确的战略引导下开展业务工作,公司战略得以有效的实施,在公司出现问题时很难加以及时控制,找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队,业绩波动,优秀人才没有得到重用,出现问题时互相指责,很多事只能由CEO本人亲自解决,随时掌握公司最新信息，放权但不失权,客观面对机会、挑战、成绩和错误,实现公司稳定增长，提高绩效,挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队,以出色的业绩来得到公司的重用和提拔,出色的管理团队和充足的人才储备,类别编号,1,2,3,4,目录,前言,总体框架和应用前提,基本工具和实施流程,GE,价值观,/,企业文化,/,领导风格,Session C,Session I II,GE,团队解决问题,GE,并购,/GE Capital,后续工作,GE模式的工具和作用,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,EMS,培训,EMS,填写,360度评估,在职培训,外部培训,轮岗发展,员工分类曲线（Fatality Chart）,晋升,定向培养,淘汰,针对员工晋升、发展问题，Work-out,作用,调动各层次的员工努力完成既定目标,公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选,把有限的资源进行合理、高效的分配,各个部门的业绩得以客观衡量,及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩,针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out,3 至 5 年计划,1 年财务计划,团队内部计划,员工目标计划,销售成本预测,完善的会计体系,内部管理报告,差异分析,财务信息及时准确的沟通,有效的财务制度,CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策,目标实现情况与Session C 挂钩,工具,GEM实施的对公司的基本要求,公司机制,建立在市场机制上的,民营,企业,有详细的商业计划制度，重视企业战略管理,CFO和HR部门健全,公司文化,推崇或欣赏GE管理经验,强调诚信的重要性,未有非常成型的公司文化,其它关键因素,公司高级决策层有强烈的愿望改变现状,公司组织上有一定空间允许GEM的进入,强调,商业计划中企业目标与个人业绩的结合,Session C,与,Financial Control,的配合,GE模式实施必须具备的一些前提条件,公司文化/价值观,组织,战略,销售/利润,财务部门,人力资源管理部门,基本条件,最好具备的条件,CEO,及公司高级管理层认可,GE,管理,愿意改变现状,结果导向,诚信,有改变成为扁平组织的可能性,2,位以上,CEO,信任的企业改革领头人,清晰的战略目标,有竞争力的产品,较高的增长率,一位职业财务主管,一位职业人力资源管理主管,已有,2-3,位具有团队精神的高层管理人员,没有存心与管理改革作对的管理者,清晰的赢利部门划分,每位员工清楚公司业绩目标,销售额大于,10,个亿,财务部门员工专业素质高,财务部门资源充分,人力资源管理部门人员专业素质高,人力资源部门资源充分,结构和机制上的要求和保证,CEO,HR,CFO,Other Top Managers,Employees,Training Manager,采取无缝连接（seamless）的合作模式,客户项目总监,HR,BD,CFO,远卓项目总监ED,SC,小组,FC,小组,战略,小组,GEM,专家组，,CD,其他支持人员,GEM,研究中心,清华大学副校长,GE,高级经理人,GE上任及即任经理人,GE HR,经理,GE PR,经理,GE FC,经理,GE Operation,经理,GE,培训部经理,CEO,GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,问题,：,找不到合适的员工来培养一个高效团队,结果:,员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养,问题,：,不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够,结果:,员工得到极大激励和动员，公司业绩提高,问题,：,公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观,结果:,CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标,问题,：,公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制,结果:,CEO决策时信息充分，放权与控权相结合,GEM基本工具的架构,Session C,Session I II,GE 团队解决问题,GE资本运作,GE价值观,领导风格,文化,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value,诚信,用数字说话,管理简单化,培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I,Session II,Operation Plan,财务信息控制,公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估,经理审阅,360,度评估,晋升,培训,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,Session C,人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out:,群策群力的解决问题方法,6-Sigma :,数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE,领导风格,GE,文化,目录,前言,总体框架和应用前提,基本工具和实施流程,GE,价值观,/,企业文化,/,领导风格,Session C,Session I II,GE,团队解决问题,GE,并购,/GE Capital,后续工作,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value,诚信,用数字说话,管理简单化,培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I,Session II,Operation Plan,财务信息控制,公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估,经理审阅,360,度评估,晋升,培训,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,Session C,人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out:,群策群力的解决问题方法,6-Sigma :,数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE,领导风格,GE,文化,GE价值观：永远保持坚定的诚信,以极大的热情全力以赴地推动客户成功,视“六个西格玛”质量为生命,确保客户永远是其第一受益者,并用质量去推动增长,坚持完美，决不容忍官僚作风,无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源,重视全球智力资本及其提供者,建立多元化队伍去充分利用它,视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”,确立一个明确、简单和以客户为核心的目标,并不断更新和完善它的实施,建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境,嘉奖进步,颂扬成果,展示,永远保持对客户有感染力的热情,GE,领导才能所要求的四个方面,(4-E,s),，,具有迎接并应对变化速度的个人,活力,有能力创造一个氛围以,激励,他人,面对艰境勇于作出果断决定的,锋芒,及始终如一,执行,的能力,GE 9条价值观,追求优秀的热情，厌恶官僚主义,接受无论来自哪的建议，推进,Work-out,。,为质量而生，为在竞争中取胜重视成本与速度,自信，鼓励所有人的参与，行动没有壁垒,制定一个清楚、明了、基于现实的构想，并把它传达给所有的人,自己既有巨大的能量，也能激发他人的能量。,设定高目标。有积极进取的目标，获取回报的过程，同时明了达,成目标应负责任。视变化为机会，而不是威胁。,全球化的思维方式，建立多样化与全球化的团队,GE价值观的根源,是否优秀必须依据客户的满意度来评定,变化不是异常的，而是正常的,只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流，才能培养出信任与果敢的行动,好的领导必须找好经营中的平衡点。例如，我们既是作为一个公司集中起来，同时各个业务又必须发挥各自的作用。同样地，既要达成短期的目标，又必须为长期的成功打好基础。,资源的分配必须是有活力的、流动的。有时，可以对某项业务单方面的注入资金、主意、人才，有时为了公司全体，又必须单方面的输出,GE认为商业不仅仅指商品开发、市场等这些东西，同时也要重视企业风气、人才等软件。韦尔奇把组织、指挥系统、经营团体看成是外在的硬件，为了改善硬件，将不能取得第一或第二的业务分离，为了指挥系统简捷化，削减组织内的阶层。,领导才能,明确的构想,高超的沟通能力,公正,坦率,自信,开放,企业文化,战略,小,企业,无边界组织,速度,简洁,学习,设定高目标,第一或第二战略,调整、出售、关闭,削减人员,Work-out,6-Sigma,结构,两位数的增长,市值最高的企业,最受称赞的企业,GE努力使自己成功，值得骄傲的公司,参与志愿者行动,100,万,关注环境问题 过去,10,年内花费了,20,亿,$,-,美国环境保护局规定的,600,种放化物质的排放 量，,10,年内主动减少,%,-,美国环境保护规定的,17,种普通使用化学物质的排出量，主动减少,84%,-,完全禁止使用破坏臭氧层的氟,-,工厂的事故发生率减少三分之一,-,在,6-Sigma,计划中制定防止污染与健康,/,安全性标准,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value,诚信,用数字说话,管理简单化,培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I,Session II,Operation Plan,财务信息控制,公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估,经理审阅,360,度评估,晋升,培训,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,Session C,人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out:,群策群力的解决问题方法,6-Sigma :,数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE,领导风格,GE,文化,GE的企业文化(建立与领导者Welch分不开，他总能切合时代的发展，提出明确的构想，并将构想彻底贯彻到公司各层,企业文化,经营战略,大企业的实力与小企业的精神,大型投资,研发能力,规模经济,大企业的实力,小企业的精神,有力的伙伴关系,全球市场,多样性,实际,速度,简洁,变化,学习,挑战性,GE,建立无边界公司，成为地球上生产率最高的公司,外部资源,内部资源,系统？,措施,客户/供应,商Work-out,质量和持续,提高的信用相结合,最佳生产力车间,城镇会议,组织能力,Work-out计划的砖瓦,无边界,从,公司外部学习到各业务共同拥有的技巧,不同部门的人员在同一处办公,对社区活动做出贡献,具体方法：,你的公司是无边界的吗？-问卷一,问卷二：不断提高：你组织的等级体系有多健康？,问卷#2,第一部分：成功因素,提示：决定在你的组织里这4个新的成功要素的重要程度，请给每个要素划,高、中、低。,速度 高 中 低,弹性 高 中 低,整合 高 中 低,创新 高 中 低,第二部分：危险信号,提示：评价下述,5,个危险信号出现在你的组织里的频率，请划,1(,经常,),到,10(,很少,),经常 有时 很少,反应迟缓,难以变化,幕后交易,内耗,客户疏远,第三部分：纵向界限方面,提示：评估你的公司目前是基于信息、授权、职能以及报酬这四个方面中哪一个，请划,1(,传统的,),到,10(,健康的,),传统的 健康的,高层紧紧 信息被,掌握信息 广泛共享,决策权集 决策权,中于高层 授于到适,职能集中 职能宽泛,-,和分割,-,一人一件事 只要需要可做多重工作,报酬基于 报酬基于技能和绩效,职位,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,问卷三：不断提高：你组织的横向界限有多和谐？,第1部分：勾勒关系,提示：在下面的空格中，列出10个或以上的、存在你的组织中不同单位的专业工作。,用下面来说明这些单位服务于关键客户和相互协调的方式。这将产生一幅你的组织的非正式横向组织图,第2部分：鉴别警告信号,提示：就如下关于混乱的横向界限警告信号对你的组织做出评价。用每一项描述得的分数来衡量你的组织有关此项描述的程度，请从1(完全错误)到5(非常正确)评分。举例来支持你的评价。,完全错误 非常正确,组织程序不是快速而齐并进的，而是迟缓而相互坐等的。,职能单位不是为客户服务，而是保护自身利益。,职能单位不是以整个组织的成功为重，而是把达到部门,目标放在第一位,3.,职能单位间互相怀疑，互相指责，好象他们在组织内彼,此是敌人,4.,顾客需要整合我们的产品和服务,我们的组织每隔几年要在集中和分散间来回折腾,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,问卷六：不断提高：你是一个无边界的领导者吗？,打破纵向界限的领导艺术。你和你的高层经理做大多数的决策。,你控制信息谨慎小心,推出“要知道”的办法来实现信息共享。你的衡量和报酬体系完全基于个人贡献,打破横向界限的领导艺术。你的员工互相划清角色、责任和技能。,你有清晰的日程表决定做事的方式和完成的进度,你的施加强有力的控制,通过多重的放权和暗示；使工作有效完成,打破内部界限的领导艺术你和你的高层管理者主要关注你在公司时的表现。你与客户和供应商采用一种粗放的联系方式。你花大量时间在召开内部会议和主持内部委员会上。你仅仅依靠自己公司的能力去寻求新的商业机会,打破地理界限的领导艺术你推行“看来像”的企业文化,雇用的提升那些像你的人。为了升上高位，管理者需要在国内一步步往上爬。你试图将国内经验套用在涉及到的每个国际市场。,要成为无边界的总要求。你专注于任务管理,经常告诉你的下属他们做事的步骤。你运用发号施令的领导模式。在处理组织面临的问题胶，你宁愿坐等。所有的分析、报告及研究。你经常焦虑给员工太多的工作,认为其他每个人都太忙了。你推出一种明哲保身的政策,一次错误都会导致葬送职业生涯,提示：1到10间，在你认为你的组织在21世纪的理想状态处画一个O，在你认为你的组织的目前状态处画一个X。这两个分数(O-X)的差额就是你的缺口值,大多数决策在行动中解决。,你将有关整体经营及战略的信息尽可能广泛地分享。,你的衡量和报酬体系首先以团队表现为基础的,你鼓励每个人发展多方面的技能 这样每个人都资准备做该 干的,你确保每个人都不局限于职能，而关注目标。,你力推整合的衔接的程序，单单赋予一种责任，使工作每一步都顺畅、高效和增值,你主要关注于使最终用户的价值最大化。,你寻求与客户和供应商建立相互信任和合作的关系。,你将大部分时间客户、供应商和其他外部关系上。,你在与客户的合作中寻求新的商业机会 基于他们需求和市场的变化,你在雇用和提升时寻求多样化。,国际经验成为高 先决条件。,你总是从当地市场条件出发以此建立你的市场经验 很少想当然,你专注于结果 你说明对结果的期望并让你的员工想出怎么到达,你通过指明目标、指导、咨询、鼓舞你的员工达到目标,你习惯于草草描绘组织发展的愿景并采取行动尝试精练这一愿景,你习惯于施加额外的压力给员工 即使你不知道他们如何解决它,你创造了这样一种氛围，提出和尝试新主意将受到鼓励和表彰,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,不耻偷学之实施行动,假设有很多东西可以从你公司同事的经营行为里学习。不要小看他们的努力。,打 给你相近的经理或高层管理者。解释你想与他们喝杯咖啡来学习他们的思想或经营经验。有一起时，仔细听每个人和每个主意，挑出最好的。然后尽可能快地去实施。,抓住每个机会去发现你公司的别人怎样经营从简单的像他们如何召开会议到复杂的像业绩总结和制订预算目标。,员工的互相学习和向外部学习是非常重要的，尤其为了运转高效，整合性和多样化都不可或缺，而GE的统一性正是基于“学习的文化”的多元化。GE在全公司贯彻学习的文化，可以产生学习文化的连锁效应。,有自信的员工学习、吸收好主意,客户,合作,公司,社会,其他,公司,下属,上司,其他业,务领导,其他岗,位领导,下属,学习的文化的连锁效应,公司外,公司内,公司内部应共享知识并互相学习,技术,设计,人力资源评价体系,工艺流程,信息,提高业绩水平（例：,GE,）,营业利润率（,10%,16.8%,）,存货周转率（,34,）,公司盈利（一位数增长率,两位数增长率,）,自测题：你是否“好学”？,你,是否发现你公司的高级管理人员对不是他们提出的主意几乎从不赞同？,你是否认为从你的企业其他部分几乎没有什么好学的？,你在过去的一年里是否持续不断地努力从其他同事那里挖掘他们的才智，以应用到你自己的工作中？,你是否总是自认为你和你的公司的做法是最好的，从来没有试着学习别人的做法,？,你的公司是否通过正式或非正式的任何机会给各种共享信息的决策？,写下三则你的部门或者公司采用来自外部的主意或思想的实例,写下三个你最可能汲取新主意的地方,你不得不从其他组织学习什么特定方法（例如要开的会议、与同业会谈）,如果你的答案有2个以上是肯定的，那么你就是那种以老思维经营的领导者，需要认真学习GE的“学习的文化”,如果你难以回答以上三个问题，这说明你正在遭受“非本地生产”NIH综合症的折磨。学习GE的“学习的文化”，是治愈NIH综合症的良药,具体问题,“学习的文化”之实施行动,贪婪地寻找源于组织内外的新主意,参加产业的各种活动以与同业交往，其中可能获得下一个有创意的主意,坚持与你最接近的10个业务伙伴保持 联系，询问他们在其企业中最近采用的办法,每周花一些时间看竞争对手的网址，看他们是否有值得你学习之处,寻找杂志的封面故事，那里通常会有有创意的经营策略,追踪最新的经营书籍，特别是关于创新和最新技术的书籍,自测题：你是否清楚你的员工在想什么？,你,是否觉得你的员工对公司的未来发展的见解值得借鉴？,在过去的几年内，你是否采取过民意调查等方式来了解员工的想法？,诚实地讲，你是否清楚你的员工对于公司所采取的最重要举措的看法？,你是否认为你的绝大多数员工很乐意在你的公司工作,？,你是否认为绝大多数员工对于高级管理层抱有信心？,如果你的答案大多数是肯定的，那么很明显，你的做法是正确的你依赖你的员工，对员工的判断有信心，你所做出的每一项决策都充分考虑了员工的意见。然而，如果你的答案大多数回答是否定的，那么从GE运用员工智慧的经验中，你将获益良多。,开展大规模的广泛的员工调查，是开启GE “学习的文化”的一把金钥匙,如何使调查奏效？,调查时间：每年,4,月第一周,接受调查的人：所有副总裁，全部高级主管和其他主管，共约,3500,人；还有,7000,名专业员工（包括新员工）,调查表寄到员工家中,一个月内答复,50,个问题，大多数是每年类似的，有,20%,左右是针对现行的经营策略和业务侧重点设计的,“员工调查”之实施行动,让,你的员工感到你尊重他们的意见。向全公司发出电子邮件，说明你正在计划进行民意问卷调查并且需要他们的帮助,如果以前年度你没有上述行为，与你的人力资源部经理共同研究进行深入的民意调查,依据公司最新经营方向中最迫切的话题设计问卷内容,密切关注问卷结果中显示出员工意见,确保随后向全体员工发送电子邮件说明你的计划，提请他们的关注,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value,诚信,用数字说话,管理简单化,培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I,Session II,Operation Plan,财务信息控制,公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估,经理审阅,360,度评估,晋升,培训,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,Session C,人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out:,群策群力的解决问题方法,6-Sigma :,数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE,领导风格,GE,文化,鼓励小企业精神，通过无边界组织与Work-out培养学习风气，韦尔奇的目标是希望通过它们，能够创造一个诞生商业领导者的环境。,“我更喜欢商业领导者这个词：,一个好的商业领导者应有充满热情的构想 ，能够清楚地把它表达出来，为了达到目标能够勇往直前。是开放的，能够和人们沟通，不拘泥于现有的渠道。是坦率的，对周围的人们坦诚相待。在力所能及的范围内，创造一种信仰。能够不厌其烦地表达自己的思想”,全体职员都应该是领导者：,我希望公司内不无论哪一个层级的人员，都是能够一呼百应，指挥大家的领导者，我们营造这种氛围，为了取得胜利，需要全体人员参与。这个公司需要的人才，是在需要做出正确判断的机会到来后，敢于面对任何挑战，同时又既希望得到物质上的奖励，也希望得到精神上的奖励的人,Welch 如是说：,1997年7月19日，Jack Welch亲笔写下了最优秀领导者的5个特征。他认为：企业领导者的某些素质可能与企业本身的业务毫无关系，而更多与精力、激情及激励能力等相联系,对,工作满怀激情和精力充沛,一个真正的领导者,管理、激励组织以,GE,的利益为中心的能力,不是一个官僚主义者,将,GE,视为客户和效益为中心,既要对技术娴熟掌握，又要有深厚的财务背景和能力,确有冲动要实现财务结果而不止是技术的成功,领导者最重要的素质是：自信、公正,关键GE领导才能因素E,4,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。它指能够活跃周围的人，表达自己的构想与主意，具有达到目标的能力的人才。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张指必须具有某种“锐利性”。意味着要有坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想具体化也是十分重要的。,E,4,Energy能量/活力,Energizer能量激发器,Edge锐不可当的优势/锋芒,Execution执行能力,真正的领导者风范,非常正直,可以信任,极敏锐的商业感觉,“,商业嗅觉”，知道如何“抓钱”,全球化思维,对客户的准确把握,理解和预测客户需求,变革的机构,“,拥抱改变”,憎恶官僚主义,自信而不失谦虚,幽默感,心态开放的沟通者,/,好的听众,团队缔造者,具有围绕业务目标重新调整组织的能力,具有鼓舞力和充满活力的,高能级,充满有感染力的热情,能够发掘组织中的潜力并将能量传播到整个组织中,提交“底线”,Bottom Line,结果,对于行动具有极大的乐趣,无边界,的风格果断、积极、,迅速,、自信，达到,Stretch,的目标,GE曾在90年代召集最优秀的领导者探讨“如何成为最优秀的企业领导人”，希望优秀的素质可以代代相传,亲自做自己的工作：自始至终认真对待自己的工作，比以前的人做得更好,你将会得到晋升；有所擅长；有所贡献,面对现实,不断地建立自信：如果一个人总是在抱怨他的工作，或者对他的工作没有兴趣，他绝不会在工作中表现出自信,Stretch,自己：通过接受艰巨的任务，通过不断进取，可以超越自己，使技能发挥至极限,找到在你的职业生涯中可以帮助你的角色榜样和导师：,Welch,会说“尽可能表现你的能量，你会有所得的”,全球化是未来的浪潮：谁走在前面，谁就可以真正地适应另一种文化,领导风范/才能 不是目的地，而是一个过程。它的定义是随时间而有所变化的，它是一个渐变的概念。不同的人，能够成就不同类型的理想的领导风格,成功领导者的建议1：业绩,专注于目前的工作的业绩。,带着紧迫感和对胜利的渴望去做每件事,了解每项工作都有所不同,建立“超额”提交结果的声誉,尽可以讨论和思考你的职业生涯，但是这比你现在工作的业绩次要；最好在你出色完成了现有工作的时候才考虑。,成功领导者的建议2：专业技能,在,某项业务,/,技术领域有一技之长。,培养较强的职能的,(functional),能力,寻找能将自己的专长用于更加广泛的业务范围的机会，比如多职能小组，流程创新等等。,学习财务知识：这是商业的语言,管理你的职业生涯：你可以被渐渐过渡（而不是突然转换）到跨职能的任务中,成功领导者的建议3：所有权/主权（Ownership）,不要抱怨你的职业,别人可以提供建议，但最终还是自己对自己负责,养成不断提高自己的习惯，就像职业运动员,坚持不断地学习（更广、更深地学习）,发展自己的技能，而非积攒头衔,成功领导者的建议4：挑战和视野,承担艰巨的工作,在更大的挑战上犯允许的错误,承担对业务而言最重要的工作,找到“视野开阔”的任务，你可以发现,Upside,和,Downside,的潜能,在职业生涯中勇往直前,成功领导者的建议5：导师/支持者/角色榜样,拓宽支持你的基础,承担不同经理,/,客户的任务,为挑战你的人工作,在常规的基础上，找到建设性的输入；并且不要对此有戒备心,在你周围都是了不起的人，要向他们学习,坚持不懈,假如你遇到了一个并不完美的老板，犹豫,学习,做到与众不同,成功领导者的建议6：全球性的经验/文化的包容,首先将自己和自己的家庭置于一个不同的文化氛围之中,找到跨国家和跨文化所需要的互动之处,考虑在国外工作（短期或者长期），首先通过提高教学技能和承诺完成特定的工作，而成为某方面的专家,在无边界组织中的成功的职业生涯管理,不是关于未来的，而是关于今天的业绩和发展的,不是令他人相形见绌的，而是给他人以能量,不是可预言的选择，而是一种可能性,不是一个确定的答案，而是不断增加的概率,不是构建一个长期的规划，而是在你前进的时候的不断重复,不是一张“打了孔的车票”，而是自己“导演”的个人,/,职业成长,成功的职业生涯管理,成功的职业生涯象一次马拉松，而不是一次短跑冲刺,有一些管理人员之所以失败，是由于他们不赞成GE高度精练的经营价值观。他们的行为与公司价值观背道而驰,蹩脚的演员,有缺陷的组织观念,错误选择,不够宏伟的目标,糟糕的开端,蹩脚的,Adapter,不能“扣动扳机”,没有重点,不敏锐的直觉,自我中心,行动迟缓,行为异于公司文化,/,价值观（比如，设立边界）,不必要的层级；彻底的,Underresourced,；,与公司期望有根本上的冲突,失去了必要的,1Q Points,；,缺少临界,Threshold,经验、技能和表现,无法传达并促成一个简单的、激动人心、,Stretch,的远景,起跑时就落后了，而且再也赶不上了,曾经导致成功的技能开始导致失败；对于合理的批评不能持开放的心态；没有修复缺陷的能力,只会出色的分析和说，但是不能付诸行动,无法发现真正关键的要点，不会处理“多重输入”,在信息缺乏的情况下，无法得出正确的结论,过于苛刻，有时对下属不屑一顾、妄加批评；会很快失去支持者,与组织中的其他人步调不一致，有问题的时间管理，缺乏紧迫感,自测题：关于“领导才能”方面，你是否能够达到GE优秀领导者的标准,你,是否召开过不必要的会议？,你是否发过过多的文件？,你是否同意大多数报告的决策？,你在决策中是否过分依赖感性经验？,你是否在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节，比如要书面形式的同意？,你,每天早晨上班时是否对新的一天工作充满热情？,你是否有一种开放的心态，如果必要，可以重新安排日程？,你能否激励你的员工？,你是否具备一个精明强干的领导者所必须的动力、勇气和信念？,你是否领导有方，并达到了你和你的企业的目标？,如果你的答案有3个以上是肯定的，那么你得下功夫才能达到GE优秀领导者的标准。,如果大多数答案是否定的，你离Jack Welch的“更少管理”的领导模式不远了,如果你的答案有3个以上是肯定的，那么你满足了GE对精明强干领导者的标准。,如果大多数答案是否定的，你还需要学习GEM,关于“领导能力”的实施行动,压缩会议,削减文件,下放权力,对日常事务不必事事过问,明天再来工作并带着新观念来激励你的同事,放轻松,Jack Welch崇尚简单，他认为，一个企业领导人应该考虑的问题只有5个，这样才能确立领导者的思维方式，即“领导思维”,你的全球竞争环境状况如何？,在过去的,3,年你的竞争对手做了什么？,同时你做了些什么？,未来他们会对你造成什么冲击？,你打算超过他们的计划是什么？,给出你对全球竞争环境判断的三个例子,给出近三年来你的竞争对手采取的三次行动,给出近三年来你针对竞争对手所采取的三次行动,给出在不久的将来你的竞争对手可能给你带来的两次威胁,给出在未来两年你将竞争对手置于守势的两个例子,具体问题,“树立领导思维”的实施行动,试着加快工作节奏,确保不能落在别人后面,忘掉自我。,不要因为自己的错误责怪别人,不要总是分析，现在就开始着手做你的工作,提高你的交流技巧。即使你完全理解公司的发展战略，你也最好与你的员工沟通,Session C* 是GEM的一大精髓,EMS,Reward,Test,GE Value,诚信,用数字说话,管理简单化,培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I,Session II,Operation Plan,财务信息控制,公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估,经理审阅,360,度评估,晋升,培训,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,Session C,人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out:,群策群力的解决问题方法,6-Sigma :,数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,*：年度的评论被称为Session C （甚至GE的人也无法准确说出Session C 到底为什么叫Session C ）,GEM工具表,EMS,内部简历,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,360度评估,定义,作用,由人力资源部提供表格,内容包括,员工经历和近年业绩,全方位客观评估员工能力,详细了解员工经历和业绩,进一步发挥员工潜能,提高公司业绩,对全体员工进行定位,以确定去留升降名单,提高晋升制度的透明度,保障各部门管理层的连续性,从十个方面采用五分制对员工,能力进行评分,公司在Session C结束一个阶段后,对表现出色的员工进行委派,按三个区将员工进行分布作出,在公司各个部门的职位上排写,候选人名单,GEM工具表,Stretch,三张表,6-Sigma,定义,作用,员工在设定目标时有两层, 第一层,必须完成的，第二层相对与第一层目标有所提高，即Stretch,通过数理工具完善公司的一种计划方法,Profit&lost, Balance Sheet,Cash Flow,最大程度发挥员工潜能,提高公司业绩,数字化管理,增强评估的客观性,建立严密的财务报表制度,Scenario,Session C 的目的,评估组织的有效性和组织的调整计划,对业绩、晋升情况、高层管理的发展需求进行评估并给予反馈,为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议,尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展,特别关注重要的公司或事业部信息,年度Session C周期按时间顺序,一月,三月,五月,六月,十一月,十二月,C-II Issues to Business,继任计划,解决问题,内部运作,提高底线,个人的职业生涯规划,组织的评价,CEO讨论,每个业务一天，,GE Capital 2,天,在该业务的总部,小规模的,扩大讨论组的规模,SessionC Wrap,公司概观,决策,问题,安排工作计划,六月MDCC,Session C-II,更新,解决问题,十二月BOD,对于CEO而言，Session C 是巨大的时间投入；但是，所有CEO都确信这项投入是有价值的。最最重要的就是：评价他的经理们，并确认谁是值得鼓励和奖励的最佳人选。,Session C 第一步,内部运作,提高底线,个人的职业生涯规划,组织的评价,Session C实际上从2月份开始，员工开始填写自我评价表格，然后交给他的经理，这个经理再交给更上层的经理。,填写自我评价报告对于员工而言的确是一项可能的任务：期望每个人都坦白而谁又愿意承认自己的工作不是尽善尽美的？,一月,Session C 第二步,Welch 和副董事长及人力资源部门的高级人员将在每个业务的总部会见每个业务的领导人和该业务的人力资源部门的员工。他将在每个业务在总部花一天时间（在GE Capital 花2天），会议需要断断续续地持续20多天，直至5月份。,在这个步骤，将对超过2500个高级人员进行评估。,在这个步骤还不会讨论薪酬问题，但很快就会讨论了。,Welch将向业务的领导人问一些问题：,谁将退休？,你想提升谁？,谁将参加在,Crotonville,进行的经理课程？,三月,CEO讨论,每个业务一天，,GE Capital 2,天,在该业务的总部,小规模的,扩大讨论组的规模,Session C 第三步,有时候，Welch会直接介入“安排工作”的事务。比如对George Jamison工作的安排,这段时间，Welch和他的高级领导人将苏峪的注意力集中到人力资源上。确保GE雇佣和提升了最合适的人才对Welch是至关重要的甚至比业务战略、公司主动权更加重要。,Welch认为：如果GE的人力资源方面出现了问题，那么他的战略和价值观都无法正确实现。,五月,Session C Wrap,公司概观,决策,问题,安排工作计划,Session C 第四步,MDCC：Management Development and Compensation Committee,管理层发展和薪酬设计委员会，由董事会中的5个人组成。,他们负责指定继任计划。,BOD：Board of Directors,董事会,六月,六月MDCC,十一月,十二月,Session C-II,更新,解决问题,十二月BOD,随着GE海外业务的扩展，GE的员工遍及全球，于是，产生了新的全球的Session C流程,内部业务评估,关键领导人物评估,业务领导评估,公司领导人办公室,内部GEI评估,地区/NX人员评估,副董事长 评估,各国际机构和人员的评价,业务评价,-,业绩,-,组织机构,/,人员编制,将结果用于最终决策（工作安排,/,期权，等等）,GE的全球化Session C包括了对公司员工和业务效益的考虑,注：GEI=GE International,EMS体系,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩回顾,这两个步骤的精确落实是整个Session C的基础,EMS实现的几个关键因素,HR部门在企业内部的重要作用,对员工进行填写内部简历和业绩评估表格的培训,合理的安派并督促完成员工自我评估,要与企业总体商业计划的紧密结合,个人目标的实现带来企业目标实现,员工业绩目标一定要具体到可量化的数据,如果引入KPI机制，效果更佳,自我评估的模板和填写基本要求,模板一：内部简历,教育背景,培训记录,专业技能,其它证书和奖励,工作地点的考虑,语言能力,模板二：业绩评估,职位名称,既定目标与业绩,用精练的语言,用动词和结果来表达,多用量化的数据,GEIPS360领导能力评估表格是EMS中的又一重要工具,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,正直（Integrity）,责任/承诺,沟通能力/影响力,共享/无边界,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,全球化思维,等级标尺：需要重点提高的,12345,出众的长处,GEIPS 360领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,正直（Integrity）,能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景,/,方向,事先考虑周全、,Stretch,能力水平、挑战想象力,激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导,在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化,倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括内部客户,激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情,力争在所有提供的产品,/,服务中满足对质量的承诺,经历客