生产与运作管理全套培训管理

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产与运作管理全套培训管理,所有的机构都有某种类型的库存计划及控制系统。在本章将主要讨论：,1、库存的作用与类型与管理,2、库存管理,3、准时制库存,4、库存模型,5、固定时期系统,第13章 库存管理和准时制策略,一、库存的作用与类型,库存是为了满足现在和将来需求而储存的资源。,在本节将讨论库存的主要作用和四种类型。,库存的作用,1、为预期的用户需求提供存货,2、将生产和销售过程分开,3、可以从数量折扣中得到好处,4、可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化,5、防止缺货的危险,6、使生产得以顺利进行,库存的类型,原材料库存已经购买的，但还未投入生产的存货。,在制品库存做过一些加工，但并未完成。,维护/维修/作业用品库存它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求所花费时间的不确定性。,产成品库存已经制造完成并正等待装运的存货。,二、库存管理,作业经理建立了各种系统来管理库存。在此，将简要考察这些系统的两个要素：,1、如何将库存进行分类（ABC分析法）,2、库存记录能维持多高的精确度,ABC分析法,ABC分析法将手头的库存按年度货币占用量分为三类：,A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%。但用于它们的库存成本却占到总数的70%80%。,B类年度货币量中等的库存。占全部库存的30%，占总价值的15%25%。,C类年度货币量最低。只占全部年度货币量的5%，占库存总数的55%。,ABC分析法所需要的年度货币量=每个品种库存的年度需求量,每件库存的成本,图示ABC分析法,A级存货,B级存货,C级存货,存货品种百分比,年度货币占用量（%）,80,70,60,50,40,30,20,10,0,10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,ABC分析法是帕累托原理的一种库存应用重要的“少数”和不重要的“多数”。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。,建立在ABC分类基础上的策略,1、花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C级的存货上。,2、对A级存货的现场控制应更严格；或许是它们应存放于更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验。,3、预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精心。,记录的准确性,库存系统都要求有准确的记录。没有这些记录，管理者就无从作出订货、计划和运输方面的准确决策。,为了保证库存记录准确，入库和出库的记录都必须做好，就像要保证库存安全一样。,一个安排合理的仓库应该只有较少的进出口，安全的仓库管理，以及存储固定货物的存储空间。,箱柜、货架以及零部件都要准确地标记好。,三、准时制库存,生产和销售系统中的库存常常只是当出了某种差错时才有必要存在，换句话说，只有当生产计划出现了某种偏差时，这种“额外”的库存就被用来填补偏差或是解决问题。应该说，好的库存策略要求的不是准备应付某种情况，而是准时供货。,准时制库存维持系统完整运行所需的最少库存。有了准时制库存，所需商品就能按时按量到位，分秒不差。,易变性,为了获得适时库存，管理者必须,减少由于内外两种因素造成的易变性,。库存掩盖了易变性，系统的易变性越小，需要的库存也就越少。大多数的差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成的。差错产生的原因：,1、雇员、机器和供应商未按标准生产，或者未能按时生产，或者生产数量不对。,2、工程图或说明不准确,3、生产人员在图纸或生产说明之间就试图开始生产。,4、不了解客户的需求。,实现准时制库存的指导思想,指导思想消除差错和问题。,差错被掩盖在库存中就如充满了石头的小溪那样，溪中的水代表库存，而石头则代表诸如延期交货、机器故障和员工拙劣的生产表现等问题。小溪的水平线掩盖了差错和问题。因为问题掩盖在库存中，它们有时是很难发现的（见P283图13.3）。,如何消除差错为了能实现准时制库存，管理者必须从削减库存开始。库存减少之后，管理者就可清除那些暴露出来的问题，直到小溪变得再度清澈起来。然后，进一步削减库存，再清除问题，直至库存和问题都完全不存在。,准时制意味着什么,准时制意味着消除浪费，存货与生产同步，以及库存量很少。因为，即使库存本身不是差错，它也在以极高的代价掩盖错误。,准时制的关键按标准进行小批量的生产。因为，减少批量的大小可以对减少库存及其成本有很大帮助。而且，批量越小，隐藏的问题越少。,获得小批量的方法只有当需要库存时才将其运入下一个工作站。即当库存只是需要时才运入,（牵引系统）,。日本人称之为,看板系统,。,看 板,看板的作用为了减少库存，日本人在车间中采用“牵引”库存系统。即用一张,看板,来表示物料的需求。这张看板就是下一批生产所需物料的授权书（见P284图13.4和P285图13.5）。,整个看板系统信息流与物流的统一图示,上图的运作过程如下：, 后工序由于装配加工的需要，从位于该工序入口存放处的取货看板收集盒中取出一枚取货看板，连同空的容器一起到前工序领取经机械加工过的某种物料。每相隔一定时间间隔取货称为定期取货方式；而每当取货看板收集盒中积攒一定数量的看板后再到前工序取货则称为定量取货。, 在位于前工序出口存放处找到相应存放容器，将附在其上的生产指示看板卸下，并将取下的生产指示看板按顺序放在相同位置的生产看板收集盒中。, 将取货看板取而代之挂在该容器上，并连同容器一起带回到后工序入口存放处准备装配加工。, 后工序装配加工过程中开始使用某容器内的物料时，将附在其上的取货看板取下，按顺序放置在取货看板收集盒中。然后，又回到步骤，重复上述过程。, 将步骤卸下的生产指示看板按顺序积攒到一定批量（该物料的生产批量）。, 将积攒成批的生产指示看板附挂在相应数量的空容器上，并连同空容器送到前工序入口存放处准备加工。, 前工序按生产指示看板顺序，生产加工出每个空容器所规定的装载数量。, 将附挂有生产指示看板的满载容器运送到前工序的出口存放处以备后工序所需。,看 板,运用看板系统应注意的问题必须周密计划，运行平稳。并且强调按计划执行，并减少生产准备时间和成本。,看板系统的优点库存量少以及只有需要时才将物料“牵引”到工厂意味着物料中的次品也很有限。因为库存在许多方面都是不利的，只有可利用性这一个方面是好的。,四、库存模型,在此将考察几种库存模型及与其相关的成本。,何为 独立需求与相关需求？,库存控制模型假设对某项商品的需求，要么独立，要么依赖与对其他商品的需求（对电冰箱的需求独立于面包烤箱的需求；对于面包烤箱零部件的需求却是与烤箱的生产相关）。,本部分的重点是如何管理,独立,需求项目。在第14章讨论,相关,需求。,独立需求的库存模型,在这一部分中，首先介绍三种独立需求库存模型：,1、基本经济订货数量模型,2、生产订货数量模型（略）,3、数量折扣模型（略）,4、期望损失最小模型,5、期望利润最大模型,在此以第一个模型为例进行介绍，在介绍过程中同时还回答了这样两个重要问题：,1、什么时候订货,2、订多少货,基本经济订货数量模型,经济订货数量（EOQ）技术应用起来相对简单，但必须基于以下的假设：,1、需求是已知且稳定的,2、交货时间已知且稳定不变,3、存货的签收及时,4、没有数量折扣,5、唯一的可变成本是准备或订货成本以及持有或置存成本,6、如果及时订货，完全可以避免缺货。,EOQ技术假设下的一段时期的库存使用,库存水平,订货数量=Q,（最大库存水平）,最小库存,使用率,平均库存（Q/2）,时间,0,一般来说，当库存量减少到0时，安排新的订货。每次收到订货时，库存量都是一次从0上升到Q。,最小成本化的经济订货数量模型,对EOQ模型而言，最大的成本是准备（或订货）成本和持有（或置存）成本。其他成本是固定不变的。因此，只有减少准备成本和持有成本，才能达到大多数库存模型的目标成本最小化。依据此原理，得出经济订货数量模型,：,Q,*,= 2DS/H,其中：D=该存货项目的年需求量,S=每次订货的准备或订货成本,H=每年每件产品的持有或置存成本,稳健模型,稳健即使参数发生较大变化，该模型仍能得出满意的答案,EOQ模型的一个好处是它比较稳健。,正如我们已经观察到的，找出准确的订货成本和持有成本通常是困难的。而EOQ的总成本在最小值附近几乎没有改变。这条曲线非常“浅”。这表示准备成本、持有成本、需求或甚至EOQ的变化对总成本的改变都不大。,这表示任何一种类型的库存成本、需求或甚至EOQ的变化对总成本的改变都不大。这就表示出了一个稳健模型的许多优势。其图示说明见下图。,见P291范例6EOQ是如何达到稳健的,再订货点,既然已经决定了订货量，就必须决定什么时候订货。,假设简单库存模型只有用完一种材料后才去订货，而且所有的订货马上会收到。,提前期在下订单和收到订货之间的一段时间,再订货点（ROP）应该订货的库存水平。可由下式得到：,ROP=每天的需求,新订货的提前期=d L,d=每年的需求D/一年的工作天数 （见P292范例7）,ROP的等式假定需求是一致且稳定的。当情况不是这样时，应加入额外库存安全库存。,再订货点（ROP）曲线,库存水平,数量Q,*,再订货点ROP数量,斜率=数量/天=d,时间,0,提前期=L,最优订货批量决策的模型还有：期望损失最小法、期望利润最大法。,期望损失最小模型与期望利润最大模型,1、期望损失最小法,期望损失最小法的决策原理为：找出使期望损失最小的订货批量，该订货批量即为最优订货批量。,期望损失最小法实现：,设库存物品的单位成本（采购价格）为C，单位售价为 P，如果在有效需求期间内未能售出，则只能以单价 S（SQ,dQ,其中： p（d）为需求量为d的概率。,例题根据历史销售统计数据，新年期间，某商店出售的挂历的需求分布概率如下表所示。假设每份挂历的采购价为C=50元，其销售单价为元P=80元。如果在一个月内不能售出，则只能以S=30元的价格降价出售，现在需要根据给定条件，采用期望损失最小法做出挂历的最优订货量决策。,需求d（份）,0,10,20,30,40,50,概率,p（d）,0.05,0.15,0.20,0.25,0.20,0.15,某商店挂历的需求分布概率表,订货量Q,实际需求量为d,期望损失,E,L,（Q）,0,10,20,30,40,50,P（d）,0.05,0.15,0.20,0.25,0.20,0.15,0,0,300,600,900,1200,1500,855,10,200,0,300,600,900,1200,580,20,400,200,0,300,600,900,380,30,600,400,200,0,300,600,280,*,40,800,600,400,200,0,300,305,50,1000,800,600,400,200,0,430,上面例题中各种订货量下的期望损失计算结果,最佳订货量为30。,2、,期望利润最大法,期望利润最大法的决策原理为：找出使期望利润最大的订货批量，该订货批量即为最优订货批量。,期望利润最大法实现：,设C,0,和C,U,的含义同前，若以E,p,（Q）表示订货批量为Q时的期望利润。则有如下计算公式：,E,p,（Q）=C,U,d-C,0,（Q-d）p（d）+ C,0,Qp（d）,dQ,其中： p（d）为需求量为d的概率。,例题根据历史销售统计数据，新年期间，某商店出售的挂历的需求分布概率如下表所示。假设每份挂历的采购价为C=50元，其销售单价为元P=80元。如果在一个月内不能售出，则只能以S=30元的价格降价出售，现在需要根据给定条件,，,试运用期望利润最大法进行最优订货批量决策。,需求d（份）,0,10,20,30,40,50,概率,p（d）,0.05,0.15,0.20,0.25,0.20,0.15,某商店挂历的需求分布概率表,上面例题各种订货量下的期望利润计算结果,订货量Q,实际需求量为d,期望利润,E,P,（Q）,0,10,20,30,40,50,P（d）,0.05,0.15,0.20,0.25,0.20,0.15,0,0,0,0,0,0,0,0,10,-200,300,300,300,300,300,275,20,-400,100,600,600,600,600,475,30,-600,-100,400,900,900,900,575,*,40,-800,-300,200,700,1200,1200,550,50,-1000,-500,0,500,1000,1500,425,五、固定时期系统,迄今为止所讨论的库存模型都属于固定数量系统，即：每次订货中所增加的库存数量都是固定的。然而，所见的订货都是事件激发性的，即“事件激发”的订货点可发生在任何时候。,在固定时期系统中订货库存总是发生在给定的固定时期的末期。也只有在那时才计算持有的库存。所订购的产品只是使总库存达到前定目标水平。,固定时期系统的库存水平,t,t,库存水平,目标最大值,时间,为了使库存水平达到目标最大值，订购了不同数量的产品。,固定时期系统的优缺点,优点：在一件产品出库后无需对库存品种进行实地清点只有在下次订购到来时才有必要。,当卖主定期访问顾客带去新的订单，或买主们想联合订货以节约订货和运输成本时，采用固定时期系统是最合适的。,缺点：既然在两次订货之间没有库存计账，那么有可能在此期间出现缺货。所以，在两次订货期间以及等待交货期之间需要保持高水平的安全库存以防止缺货。,本章引例物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势,科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救护车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产12大类救护车款式，使用18000种不同零件，其中包括6000种自制零件和12000种购买零件。产品的多样性和生产的性质要求科林斯要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促使科林斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年内，该系统已经将库存量降低了30%。该公司的成功在于正确地执行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与能力；必须按设计执行计划；有效的“分期”物料交货；保持记录的完整性。科林斯公司利用MRP实现了低库存、高质量、紧凑计划和准确记录，通过MRP建立了竞争优势。,第14章 物料需求计划,正如在科林斯公司看到的，企业对许多产品的需求是相关的。,相关：,指对一种产品的需求和对另一种产品的需求是相互联系的。因此，一旦管理部门对成品的需求做出预测，那么所有所需配件数量就可以计算出来，因为所有配件都是,相关,的。当相关技术运用于生产环境时，它们就被称作物料需求计划（Material requirements planning，MRP）。,本章主要介绍：1、相关需求库存理论、2、MRP结构、3、动态的物料需求系统,物料需求计划相关需求模式,有效地运用相关需求库存理论要求作业管理人员知道：,1、主生产进度计划（生产什么、何时生产）,2、规格或物料清单（怎样生产）,3、库存的有效性（库存是什么）,4、未到货的订单（订购了什么）,5、确定生产周期（获得各种配件所需的生产时间）,一、相关需求库存理论,主生产进度计划具体规划生产什么和何时生产。该计划必须与生产规划一致,生产规划规定了生产的总体水平，包含了各种信息（市场、生产、采购、管理、财务、人力资源、工程等），每方面的因素都以自己的方式对生产规划产生作用（P313图14.1）,生产规划限定主生产计划的上限和下限。主生产计划是由生产规划过程发展而来的。,主生产进度计划,生产从计划到执行的规划过程示意图,生产规划,主生产进度计划,物料需求计划,执行能力计划,执行物料计划,可行否,更改生产规划？,更改主生产进度计划？,具体能力需求计划,执行情况是否符合计划？,是否符合能力计划？,更改需求？,更改生产能力？,否,是,该图显示了生产从计划到执行的规划过程。每个下一级计划都必须是可行的，否则，就得通过上一级计划反馈做出必要的调整。MRP的一大优势在于它能在其范围内准确地判断一项计划的可行性。,见P313图14.1,主生产进度计划（P314表14.1）决定生产什么和何时生产。管理人员必须在恰当的时间段内遵守该项目计划（可将计划中的短期部分“固定”下来，只允许更改计划以外的部分）。,主生产计划只是说明要生产什么，而不是对需求的预测！,主生产进度计划决定了什么？,工程更改注释对准备投入生产的工程图纸和规格说明的更改和纠正,物料清单生产产品所需配件、成分和材料的数量目录物料清单提供产品结构方面的信息（P315范例1）：细化需求，有意于确定成本,模块单模块的物料清单。物料清单经常是由模块而非成品零件构成。可以围绕产品模块组织物料清单。,规划单和虚拟单（略）,底层编码在出现物品的较低层次对之进行编码,规格或物料清单,物料清单基本形式,BOM的基本形式如下图所示,“奥神”扬声器（A）配套元件的产品结构,A,B（2）12英寸标准扬声器元件,C（3）带放大器的12英寸标准扬声器元件,包装箱和电线、螺旋和螺丝钉等装配线,E（2）,E（2）,F（2）12英寸标准扬声器放大器装配件,D,（2）12英寸扬声器,G（1）放大器,D,（2）12英寸扬声器,层次,0,1,2,3,良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货。MRP系统的运行绝对需要良好的库存管理。如果企业没有达到至少99%的记录准确率，那么物料需求计划将无法运行。,准确的库存记录,未到货的采购订单,未到货订单的情况应该是管理良好的采购和库存管理部门所必须掌握的。在按采购订单采购时，生产人员必须知道这些订单的记录和它们的计划运输日期。有了良好的采购管理，管理人员才能准备好出色的生产计划并且有效地执行MRP系统。,一旦管理人员确定何时需要产品，他们就能够确定何时获取产品。获取产品所需的时间称为,生产周期,或,提前期,。自制产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间组成。购买品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。（P317表14.2“奥神”扬声器配套元件的生产周期，P316图14.2产品生产各阶段构成）,“奥神”扬声器配套元件的生产周期,每个配件的生产周期,配件 生产周期,配件 生产周期,A 1周,B 2周,C 1周,D 1周,E 2周,F 3周,G 2周,二、MRP结构,物料需求计划程序（计算机和软件）,MRP阶段报表,MRP日期报表,计划订货报表,采购建议,特例报表，过早、过晚或不再需要的报表，订货数量太大或太小的报表,主生产进度计划,输出报表,数据文件,物料清单,生产周期（部件主文件）,库存数据,采购数据,MRP系统结构,一旦获得了物料的准确信息，下一步就是制定物料总需求计划（或物料净需求计划）：,物料总需求计划是一份时程表，它结合了（8周内需要产品A）主生产计划和分期时程，显示了,如果手头没有存货,，必须在什么时候向供应商订购配件，或者为满足在特定日期对成品的需求，必须在什么时候开始配件的生产。,物料总需求计划,物料清单（BOM）表示的从属关系及数量关系,时间轴上的BOM,物料总生产计划分期时程图示,（P318表14.3显示了为确保在第8周完成50件A产品，每个配件应该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）,如果现在有库存,，那么需要准备的是物料净需求计划如果现有库存A为母件，那么由于每个A都包含较低层次的配件，因此对母件及其所有配件的需求就会减少。（P318范例3显示了如何制定净需求计划。在范例2基础上，有以下库存，制定净需求计划P320产品A物料净需求计划）。按计划生产每件产品有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划的制定。,物料净需求计划,配件,库存,配件,库存,A,10,B,15,C,20,D,10,E,10,F,5,G,0,物料需求计划示例,下表是某中间产品B的MRP计算过程及结果表。,计算公式为：本期库存量=上期末库存量+本期预期到货量-本期预测需求量。,传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性,库存水平,订货数量=Q,（最大库存水平）,最小库存,使用率的线性趋势,时间,0,一般来说，当库存量减少到ROP时，安排新的订货。,在下订单和收到订货之间的一段时间L正好收到订货。,每次收到订货时，库存量都是一次从0上升到Q。,再订货点,ROP数量,提前期=L,传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性（续）,相关需求特性而对于相关需求，由于最终产品大都采用批量生产以及多种产品需要相同中间产品或物料等，其需求结构呈现突变的块状结构。,库存水平,零件,订货点,时间,传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性,进一步解释见下图。,库存水平,零件,订货点,时间,库存水平,库存水平,最终产品,订货点,时间,库存水平,MRP需要解决的4个基本问题：（1）需要什么？,（2）需要用到什么？,（3）已经有了什么？,（4）还需要什么？,MRP小结,过 程,要 点,1. 掌握产品生产时间和生产量,- 掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量,2. 产品分析,产品结构分析,物料清单（,BOM),（,低层代码原则,）,3. 掌握各种物料的库存状况,现库存量,预计到货量,4. 制作MRP计划表,确定总需求量,确认预计到货量,确认库存量,确定净需要量,确定计划入库量,确定计划订货量和订货时间,MRP 系 统 的 处 理 过 程,MRP小结,物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生变化。不论变化的起因如何，可以通过控制MRP模式反映这些变化。,由于MRP所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改不是什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成,系统紧张,，以至于在实际中并不如此行事。,为降低系统紧张，可采用以下两种方法,时间围栏,（将主计划中的一部分标明为“不得更改时间”）和,追溯,（从配件开始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是否有必要进行修改）。,有了MRP，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！,三、动态的物料需求系统,本章引例,与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密切相关。这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家对综合计划很难作出决策。若惠尔浦公司增加产出同时夏季比平常年份要热，这显然会增加销售量和市场份额；但若夏季很凉快，这样就可能产生一批卖不掉的高价存货。惠尔浦公司一位销售部主任说：“你不得不为一般年份作出计划，否则就会导致过多的存货发生。”,第15章 综合计划,惠浦公司空调的季节需求计划是,综合计划,的一方面。,综合计划未来的产量和生产安排的中期（3到18个月的一段时间）计划部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作、转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种过程的目标通常是使计划期成本最小化,综合计划成立的条件1、需要测算总的销售及,产出量,；2、能作出合理的中期计划,时间,；3、能决定将在本章所讨论的相关,成本,；4、有一个将这些预测和成本联系起来的,模型,，以更好地作出计划期的时间安排决策。,综合计划,在本章，学习的主要内容具体包括：,1、计划过程,2、综合计划的性质,3、综合计划策略,4、分拆,本章学习内容,在第5章学习的需求预测（第5章内容回顾）有助于制定短期、中期和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题，这也是最高管理层的职责。,一旦长期生产能力决策制定出来，部门经理即开始制定满足公司目标的中期计划。包括制定月份和季度计划，以解决生产力同变动的需求相匹配的问题。,中期计划的核心是综合生产计划,。,短期计划可以是将中期计划“分解”成每周、每日及每小时的时间安排。包括：负荷、排序、加快进度及分配等计划（第16章学习）。,一、计划过程,计划任务和责任图示,责任,计划任务及时间划分,总经理,部门经理,基层管理人员及班组长,长期计划（1年以上）：研究与开发、新产品计划、资本费用、设施选择和扩展,中期计划（3-18个月）：销售计划、产品计划和预算、制定雇员、库存、转包策略、分析生产作业计划,短期计划（3个月以内）：工作分配、订货、工作排程、调度,综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定需求预测、设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必须选定以后3-18个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产品分类做出计划。以IBM或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），IBM或康柏未来3个季度每月产出各种微电脑的计划如下：,二、综合计划的性质,1季度,2季度,3季度,1月 2月 3月,1月 2月 3月,1月 2月 3月,150000 120000 110000,100000 130000 150000,180000 150000 140000,应该指出的是，该计划的产出量是综合而言，不是将机器分类做出的。,综合计划是一大型生产计划系统的一部分，所以，有必要了解计划与若干个内外部因素之间的联接点。综合计划关系图（P342图15.2）表明经理不仅从市场部门的需求预测中获得信息，而且他还要处理财务数据、员工、生产能力及原材料的获得量等资料。在生产环境下，主生产计划将为物料需求计划系统提供信息，而物料需求计划系统专门解决生产最终产品所需零部件或配件的购买或生产等问题（14章）。工人工作的详细时间安排及各产品生产的先后顺序作为生产计划系统的最后一步（16章）。,综合计划与内外部因素之间的联系,综合计划关系图,生产综合计划,劳动力,可获得的原材料,外部生产能力（转包）,现有库存,需求预测,生产计划和生产能力决策（7章）,产品决策（6章）,主生产计划和MRP系统（14章）,详细的工作排程（16章）,研究和技术,市场和需求,在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？3、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸纳的吗？4、是否通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗？5、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？,管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察8种策略选择。前5种为生产能力选择；后3种为需求选择。,三、综合计划策略,1、改变库存水平在低需求时增加库存水平，以满足将来某时期的高需求,2、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量通过新聘或解聘一批工人使生产率保持一致,3、通过超时工作或减时来改变生产率改变工作时数来适应需求的变动,4、转包转包一部分工作出去以应付高峰需求时期,5、使用非全日制雇员非全日制雇员可以满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门）,生产能力选择,不改变需求而试图吸纳需求的波动,1、影响需求当需求不景气时，通过广告、促销、个人推销及削价的方式来刺激需求,2、高峰需求时期的延期交货延迟交货仅当顾客情愿等待且不减少其效用或不取消其订货的条件下才能成立,3、不同季节产品混合许多厂商设法制造几种在不同季节销售的产品,以上8种策略选择及其有利和不利之处，都概括在P344表15.1中,需求选择,通过影响需求模式以消除其在计划期内的波动,尽管上述8种策略的任何一种都可以提供一个有效而节俭的总体计划，但他们的组合形式或称,混合策略,却更为有效。,混合策略包括两个或两个以上可控变量的组合以制定一个可行的生产计划,服务业策略混合不同于制造业，通常由员工的变化来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。,注意：最佳的混合策略很难实现！,制定计划的混合选择,分拆将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆分拆产生,主生产计划,（第14章学习的内容）,综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自生产多少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种产品各应生产多少，需多长时间？分拆,主生产计划有以下规定某种产品的产量和生产时间；生产或购买的部件的数量和时间；每个订单与工作的排序；短期内将资源配置到各个生产过程中去。,四、分 拆,第16章 短期排程策略,排程工作是对资源进行分配，以在一段时间实现某一组织的任务（见P364表16.1）。,排程工作以生产能力计划为起点，该计划包括可获得装置和设备的数量。在综合计划阶段，决策要根据设备的使用、库存、人员和外部合同来制定。然后，由主生产计划分解综合计划并制定一全面的生产排程。短期排程又将生产能力决策、中期计划、主生产计划转化为工作排序、员工及机器物料的准备配置等几个方面。,本章将描述较为严格的短期商品生产和服务（即以每周、每日、每小时为时间单位）的排程问题。,生产能力计划、综合计划、主生产计划及短期排程之间的关系,生产能力计划：,1、设备的能力,2、设备的获得量,综合计划：,1、设备利用,2、人员需求 3、转包,主生产计划：,1、物料需求计划,2、分拆主生产计划,短期排程：,1、生产中主负荷2、工作排序,长期（见第7章）,中期（见第7章）,中期（见第14、15章）,短期（见第16章）,一、排程的难点,排程是指按时间来分配特定的工作。,但许多工作同时为同一资源而竞争。,为解决这一排程内在的困难，可以将排程技巧分成以下两类：,1、前向排程,2、后向排程,前向与后向排程,前向排程当知道需求时就开始进行排程。工作一般按顾客的订货顺序完成，并且要求尽快完成。前向排程通常被设计用以提出一个可以完成但不一定能如期实现的排程。许多情况下，前向排程导致在制品库存的增加。,后向排程到期开始进行，首先对最后的作业进行排程。工作的步骤按日程排定，以逆向顺序安排某一时间进行某项工作等。,前向与后向排程的联合应用通常用于在所提供的商品或服务与顾客所要求的时间之间找到了一个合理的平衡。,但仍有许多因素（机器失灵、雇员旷工、产品质量问题、资源短缺等）使排程进一步复杂化！,排程标准（排程技巧）,正确的排程技巧依赖于订货量、操作特征及工作的整体复杂程度。还有对以下四个标准之一的重视程度（这四个标准并被用于评价排程的绩效）：,1、使完成时间最短,2、使用率最大化,3、在制品库存量最小化,4、使顾客等待时间最小,排程导向的目标使资源的使用达到最优化并能满足一定生产目标。,二、分配方法,分配方法（匈牙利方法）一种特殊的可将任务或工作分配给相应资源的线性规划模型。,例如：将一种工作分配给某台机器；某一合约分配给某个投标人：将人员分配到一定的项目上等等。,分配目标使完成现有任务的成本或时间达到最少。,分配问题的特征一件工作（或一个人）仅分配给一台机器（或一个项目）。,分配问题的表格及解释,每个分配问题用一张表，表中数字是与特定的分配相关的成本或时间。,例如有三台机器（A、B和C），有三件工作待完成，其表如右边所示：,机器,工作,A,B,C,R.34,S.66,T.50,$11,$14,$8,$6,$9,$10,$12,$11,$7,表中的货币额代表对某件工作在某台机器上完成所需成本的估计。分配方法是在表中增加或减少一适当数字以找到各种分配的最小机会成本。,分配方法的步骤,1、将每行数字减去该行中最小数字，将每列数字减去该列中最小数字。,2、画数量最小的水平线和垂直线以盖住表中所有的零。若直线数等于表的行或列数。那么最佳分配方案找到了。,3、从未被直线盖住的所有数中减去其中最小的数，并将此最小数加到所有直线两两相交之处的数上，再回到步骤2往下操作直至出现可能的最佳分配。,4、最佳分配总是在表中零位置出现。,见P370范例4,三、调度工作的优先原则,优先原则为工作的排序提供了指导框架。优先规则试图使工作完成时间、系统中工作个数及工作延迟最小化。最受欢迎的优先原则有：,FCFS：先到先受服务。,SPT：最短的操作时间。,EDD：最早到期。,LPT：最长的操作时间。,见P372范例5：范例5对这些规则进行了比较,排序规则经验,没有一种排序规则在各种标准上都取得最优。经验表明：,1、SPT（操作时间最短）规则一般是使流通时间最少和系统中平均工作数最少的最好办法。其缺陷在于持续时间较长的工作被迫靠后，应对此做一些调整,2、FCFS（先来先受服务）规则在许多标准上效果不佳。但在对待顾客的公平性方面有优势，这在服务系统中也是很重要的。,四、关键比率规则,关键比率（CR）一个以期限所余时间除以未完成工作所需时间而得到的指数。,关键比率规则保证那些需及时完成以按期交货的工作的优先顺序。,关键比率规则的特点高效而易修改。在平均工作延迟时间标准上，关键比率较FCFS、SPT、EDD或LPT为好。,关键比率公式：CR=期限所余时间/未完成工作所需天数,=（期限-现在时间）/未完成工作所需天数。,CR小于1=要过期的工作；CR等于1=按期完成的工作；CR大于1=能提前完成并有一定空余时间的工作。（见P375范例6）,五、在两台机器上排序N件工作约翰逊规则,N/2问题（N=2）N件工作必须按同样顺序经过两台机器或生产中心。,约翰逊规则在用于安排一组工作到两台设备上时能使操作时间最小，它同时也能使机器总空余时间最小。它包含四步：,1、所有工作列成表，包括每件工作所需机器时间。,2、选择操作时间最短的工作，若此工作在第一台机器上，则首先安排这件工作；若此工作在第二台机器上，则最后安排此工作。,3、一旦一件工作安排后，即划掉它。,4、其余工作照步骤2-3依次进行下去，最后按工作中心的排序进行操作。,见P375范例7,六、在3台机器上排序N件工作,要找出在3台机器上将N件工作进行排序的最佳答案是十分复杂的。然而，若下面的两个条件之一满足或均匀满足，则按,约翰逊规则求解是可能的：,1、机器1上的工作最小持续时间至少等于机器2上工作的最大持续时间。,2、机器3上的工作最小持续时间至少等于机器2上工作的最大持续时间。,P377范例8对这个概念进行了举例说明。,实质上，假设一定的条件得到了满足，则约翰逊规则可将N/3问题转化为N/2问题进一步求解。即使这些条件没有得到满足，该规则仍能提供一近试最佳答案。,在M台机器上排序N件工作,当几件工作必须在多台设备上操作时，要找出一最佳排序需要一个复杂的搜索程序，一个有效的试探法程序称为CDS算法。该CDS算法将N/3,约翰逊规则推广到一般的N/M问题并提供一近试最佳答案。,瓶颈工作中心,瓶颈工作中心限制了生产的产出量。,瓶颈工作中心的生产能力比其前面或后面的生产中心的生产能力要小。,即使设计再好的系统也不可能保持长期平衡，故瓶颈工作中心经常存在。,解决瓶颈问题的方法增加瓶颈的生产能力、再分配工作、改变批量的大小、改变工作顺序、认可其他一些工作中心的闲置时间。,七、现场管理7S,起源于日本，1955年，“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，2S,1986年，首本5S的著作问世，清扫、清洁、修养,对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,5S运动工厂管理的基础,7S近年来,随着人们对这一活动认识的不断深入,有人又添加了“安全(Safety)、速度(Speed)、节约(Save)”等内容,分别称为6S、7S、8S。,7S的八大作用,1、改善和提高企业形象。,2、提高生产效率。,3、改善零件在库存的周转率。,4、减少故障，保障品质。,5、保证企业安全生产。,6、降低生产成本。,7、改善员工精神面貌，使组织具有活力。,8、缩短作业周期，确保交货期。,7S的目标八零工厂,亏损为零,慕名参观，信誉极佳,浪费为零,不良为零,异常情况，仪器维护,故障为零,无尘化，及时察看,切换为零,模具工装的摆放,事故为零,过道不占用，警示标志，安全器具,投诉为零,规章制度,缺勤为零,工作舒适，心情愉快,7S的目标 4个满意,投资者满意不是败家子作风，像干事的,客户满意在一个很好的环境下，由心情愉快、守规矩的人提供的/生产的,雇员满意效益好，条件好,社会满意受所在社区的欢迎,7S的含义,整理SEIRI,必需的，非必需的，区分清理,整顿SEITON,寻找物品的时间为零，30秒找到任何需要的东西,清扫SEISO,岗位要无垃圾，无灰尘，干净整洁，谁使用，谁负责,清洁SEIKETSU,整理、整顿、清扫制度化，公开化，进行到底,修养SHITSUKE,遵守认可了的规定，严守团队精神,安全SAFETY保障生产与工作生活的安全,节约SAVING 消除一切不必要的浪费,实际的情况,最先进的设备放在最肮脏、,混乱的环境之中,以下为5S为例更进一步介绍现场管理的内容！,5S顺口溜,要与不要，一留一弃,科学布局，取用快捷,清除垃圾，美化自己,洁净环境，贯彻到底,形成制度，养成习惯,5S的关系,整理是整顿的基础,整顿是整理的巩固,清扫显现整理整顿的效果,通过清洁和修养，形成整体氛围,5S推行要领举例整理,目前用的，暂时不用的，长期不用的，分开,即使是必需品，也降至最低数量,可用可不用的，坚决丢掉,基本废弃无用的，坚决丢掉,否则，三个办公桌也不够用,事例,不用的旧手套,破烂的包装箱,过时的报表,枯死的花卉,无法修理好的设备,多余的办公桌椅,安装空调后的吊扇,已停产产品的原材料,让人绕道而行的隔墙,不停开关的门,5S推行要领举例整顿,任何人都能立刻取到任何所需的物品,彻底整理,固定放置场所/位置,规定放置规则,进行标志,事例,一套文具,一个存放地点,一份副本,一分钟电话,一天事毕,5S推行要领举例清扫,环境无垃圾、无灰尘,设备锃亮完好,以身作则，人人参与,责任到人值日表,杜绝污染源设计,建立标准,事例,清扫工具和用品本身就干净,垃圾箱、清扫车辆和搬运,垃圾分类,设备每天擦洗,加装防护罩,5S推行要领举例清洁,标准化、制度化，进行到底,维持整理、整顿、清扫的作用，并继续改善,激励促进办法：5S评价，新闻，口号，宣传画，标语，徽章等,5S推行要领举例修养,规定了的事，大家自觉去做，养成习惯，养成风气,强烈的时间观念,工作态度,着装,待人,服务,事例,员工手册，礼仪规范 ， 5S手册等,见面问候,早操，晨会,食堂举止,下班前清扫整理,临别问候,5S的推进,心态变则意识变,意识变则行为变,行为变则性格变,性格变则命运变,5S的推进,三个阶段,形式化,行事化,习惯化,正确看待5S,日本企业最独到、最成功的管理方式,并不等于扫扫地，擦擦桌子,运用得好，整体受益，否则，就是十个字的口号而已,学坏三天，学好三年,5S的新发展,7S,节约,SAVE,安全,SAFETY,10S,习惯化,SHIUKANKA,服务,SERVICE,坚持,SHIKOKU,从我做起,个人形象,办公环境,待人接物,工作原则,做5S企业，做5S人,本部分介绍的主要内容：,1、项目管理概述,2、项目管理技术（网络图关键路线技术（CMP）与计划评审技术（PERT）,第17章 项目管理（简述）,一、项目管理概述,什么是项目现实中的例子,项目项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。,现实中项目的例子：,奥林匹克运动会申办，世界杯,中国航天计划,展览会,投资建厂等等,项目的特点,一系列相关工作、任务、活动相互连带/因果/顺序关系,一般最终要形成共同的产出，否则可以视作两个项目（平行项目/大小项目）,有时间要求有始有终，阶段性，且工期最小化,有成本要求/资源约束成本最小化,组织机构（矩阵式结构/P399图17.2）,任何给定项目要考虑的三个主要问题,工期,（多长时间完成项目）,成本,（清楚认识到成本的构成和数量，使期最小化）,资源可用性,（如果不能解决资源的分配问题，项目进度计划就不会成功。为了分配资源的数量，必须明确项目可用资源以及每项活动所需资源的数量）,Project management 项目管理,项目管理计划、组织和控制特定资源去完成项目，同时满足在技术、成本特别是时间上的约束和要求,项目管理三阶段,项目规划设定目标、明确项目、团队组织（工具：时间和成本估算等）,项目排程具体活动所需人员、资金和供给以及各具体活动之间的关系（工具：,CPM、PERT、,甘特图等）,项目控制监督资源、成本、产品质量和预算；修订或更改计划、更换各种资源以满足时间和成本需求（工具：PERT图表）,见P398图17.1,项目管理成功是什么结果,计划的科学性/逻辑性内在联系，信息，衔接等,团队绩效团结，合作，努力（项目管理有时就体现为团队的管理-实战经验）,智慧、勇气、经验处理人的因素，突发事件等,二、项目网络图的绘制,网络图的构成,网络图是由若干个圆圈和箭线所组成的网状图，用于表示一个项目中各个工作环节或活动的先后关系和时间。网络图的结构有两种规范：一种是箭线网络图，又称双代号网络图（AOA），活动A和B用箭线表示，节点（圆圈）表示事件（活动的开始和结束）；另一种是点线网络图，又称单代号网络图（AON），活动A、B用节点表示。本课程主要介绍点线网络图。,箭线网络图图示,：,A，21,C，7,B，5,F，8,D，2,E，5,G，2,点线网络图图示：,三、计划和控制项目的主要方法,PERT-计划评审技术,CPM-关键路径法,甘特图（略/P400图17.3），历史悠久，项目进展的图形显示，但不适合20个以上的活动，显示不出关键路径,使用,PERT/CPM,的要求,工作/任务有明确的定义，有完成标志,工作/任务相互独立，可分清开始、实施、结束,工作/任务有一定顺序和方向，必须有序进行,PERT/CPM的区别和联系,联系：,都是通过建立任务网络（节点和箭线图）来寻找确定最长的或者最关键的工作线路（最长与最关键，完成概率问题）。,区别：,PERT,使用三点时间估计，可以容纳不确定性，主要用于研发项目（,AOA,）,CPM,使用最可能时间估计（单点时间估计），一般用于例常性的和有先例的活动（,AON,）,但现在的趋势是越来越融合使用,两种最常用的估计和计算,单点时间估计,三点时间估计,单点时间估计,给出活动描述,活动编码,活动联系（逻辑关系，谁是,紧前活动,）,时间估计以往项目活动历时的平均值,绘出网络图（节点和箭线，编码，时间标注）,计算4个数值,ES（最早开始时间），EF（最早结束时间），LS（最迟开始时间），LF（最迟结束时间）,计算每个活动的松弛时间,不影响整个项目完成的前提下，其开始时间可以延迟的最大限度（LS-ES/LF-EF）,松弛时间（S=LS-ES或LF-EF）=0的线路就是关键路径,计算要领,ES（最早开始时间）和EF（最早结束时间）,第一个活动的ES=0,ES加上自身活动时间就是EF,上一个活动的最大的EF就是下一个活动的ES,LS （最迟开始时间）和LF（最迟结束时间）,最后一个活动的LF=工期或EF,LF减去自身活动时间就是LS,后一个活动的最小的LS就是前一个活动的LF,举例,A，2,B，5,C，4,D，3,第一步：计算ES,第二步：计算EF,第三步：计算LS和LF,ES=0,ES=2,ES=2,ES=7,EF=2,EF=7,EF=6,EF=10,LS=0,LF=2,LS=2,LF=7,LS=3,LF=7,LS=7,LF=10,三点时间估计按期完工的可靠性问题,给出活动描述，活动编码，活动联系（紧前活动）,列出每个活动的三点时间（乐观时间（a），最可能时间（m），悲观时间（b）,计算每个活动的期望时间ET=（a+4m+b）/ 6,计算每个活动的方差与期望时间的偏离度,（b-a/6）,2,=,2,）,绘出网络图（节点和箭线，编码，期望时间标注）,用ET计算4个数值ES，EF，LS，LF,（相同于单点计算方法）,计算每个活动的松弛时间（关键路径）,得出关键路径的期望时间和=期望完工时间（T,E,）,得出关键路径的总方差=期望完工时间的方差（,2,）,利用公式计算Z值（Z=D- T,E,/,2,）（D为预计完成的时间）,利用Z值和概率分布值表查出能够在D时间内完工的概率,（假设活动时间遵循,概率分布）,应用PERT/CPM要注意的问题,不要纠缠于统计科学,要积极利用成果,项目复杂性不应成为使用PERT/CPM的障碍,关键路径上的关键活动有时比关键路径本身重要的多,小心次关键路径,实际工作中如有需要可寻找并学会使用软件,简化管理过程(目前已有100多种软件）,有效的项目管理 = PERT/CPM,网络计划技术的应用步骤,（1）项目分解,项目分解就是将个项目分解成各种活动。在进行项目分解时，可采用“,任务分