从执行力到制度设计课程培训

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Tsinghua University,*,单击此处编辑母版标题样式,Tsinghua University,从执行力到制度设计,清华大学深圳研究生院管理制度设计中心 戴天宇 博士,Mobil: 13713944470Email:,Tsinghua University,授课教师,戴天宇：,理学学士、工学双学士、法学硕士、经济学博士、工商管理博士后。曾在多家公司和政府部门任职，做过建筑小工、市场调研员、软件工程师、部门经理、首席代表、董事总经理等。研究方向均为自创，包括：东方经济学、经济地图学、制度设计学、管理实验学。,经济学：范式革命,一书创立了“马克思主义经济学和西方主流经济学之外的第三种经济学研究视角”。,超越执行力：管理制度设计学原理与方法,，被誉为“中国人开创的管理科学新领域”。,授课,大纲,从执行力到制度设计,从博弈论到制度设计,如何让制度自动执行,如何制定可自动执行的制度,管理的最高境界是什么？,是无为而治！,如何实现无为而治呢？,靠机制，靠制度！,如何用制度实现无为而治呢？,引子,如何用制度来实现无为而治，或者说，怎样设计出可以自动执行的制度，这是一门科学，也是一门艺术，但首先是一门科学,管理制度设计学,。,引子,授课大纲,从执行力到制度设计,从博弈论到制度设计,如何让制度自动执行,如何制定可自动执行的制度,从执行力到制度设计,从执行力到制度设计,2,3,1,企业管理制度的通病,3,3,制度比执行力更重要,积贫积弱的秦国，,如何一跃成为战国霸主？,屡战屡败的秦兵，,如何一朝成为虎狼之师？,制度比执行力更重要,历史：辉煌背后的东西,1,美国南北战争期间，南方拥有装备精良和训练有素的军队，包括“西点第一名将”,罗伯特,李等大多数西点军校毕业将领都投向了南方，曾一度打得北方找不着北，然而，两项制度的实施彻底改变了战争。,制度比执行力更重要,历史：辉煌背后的东西,1,解放战争三大战役，人们往往惊叹战略的正确、战术的高明和战斗的果敢，但让我们假设一下，若三大战役都打败了，人民解放军能否席卷全中国、建立新中国？,制度比执行力更重要,历史：辉煌背后的东西,1,近些年来，国内管理学界，言必称“执行力”，把它奉为包治企业百病的灵丹妙药、迈向事业成功的不二法门，而且细分出,“领导力”、“决策力”、 “产品力”、 “营销力”、“品牌力”等新概念，进而得出“执行力就是核心竞争力”的论断。,问题是：,制度与执行，到底孰在前，孰在后？,制度与执行，谁是源头，先从谁抓起？,没有科学的制度，哪儿来合理的执行？,制度比执行力更重要,解说：执行力,热炒与冷思,2,到目前为止，还没有哪一个企业组织的执行，能够达到纳粹德国那样的水平，而纳粹德国的这种凶猛执行，也仍然无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。,制度比执行力更重要,解说：执行力,热炒与冷思,2,2,执行是以制度为前提的，比执行更重要的是其缘起,制度；比制度更重要的是其源头,内在规律和机理。,一套经过科学化设计、符合客观实际、顺应民心民意的良好制度，可以让执行事半功倍，甚至获得自动执行。,反之，一套仅凭个人拍脑门、脱离客观实际、违背当事人意愿的庸劣制度，即使执行力再强悍，实施起来也磕磕绊绊，甚至会走向反面。,制度比执行力更重要,解说：执行力,热炒与冷思,2,2,遇到有章不循、执行不力的问题，譬如，迁延拖拉、推诿扯皮、效率不高等，不妨回过头来审视一下相关的制度，很有可能是制度本身存在着这样或者那样的缺陷。,当然，这并不是说：有了制度，就可以不要执行了，只有研究制度才能获得管理的科学性。但这种追根溯源，至少让我们更有可能触摸到企业管理的内在规律和自有脉搏。,更有甚者，制度不适当，执行起来可能会走向反面。,制度比执行力更重要,解说：执行力,热炒与冷思,2,制度比执行力更重要,先来看一段牛群、冯巩合说的相声,小偷公司,解说：执行力,热炒与冷思,2,中国古代对抢劫罪的处罚，通常只是徒刑，杀人者不多。但在,18,、,19,世纪的俄国，从封建农奴制向资本主义转化，对抢劫罪的处罚非常严厉，全是死刑，逮着就毙，结果，只要抢劫就杀人，因为只有死人才不会指控一个人犯抢劫罪。,所以，不适当的制度，越是强调执行力，越是严格执行，越是与其美好的主观愿望南辕北辙。,制度比执行力更重要,解说：执行力,热炒与冷思,2,兴兴系统集成公司实行打卡考勤制度，然而，员工代打卡现象屡禁不止，公司不得不在上班时派专人去看管。,可专职的考勤员不愿意得罪同事，领导看的过去就行，经常睁一只眼闭一只眼；有些员工即便缺勤，也有办法从其部门负责人那儿弄来签注；公司规定超过,30,分钟算旷工半日，员工偶尔迟到超过,30,分钟，索性给自己放大假，旷工半日。,制度比执行力更重要,案例：从执行力政变到用制度重建和谐,3,作为一个系统集成企业，加班加点成为常事，迟到者往往以此为理由申请豁免；行政人事部门每天都有员工来争辩，工资发放日更是如此，最终发生了员工因考勤被扣罚工资而追打行政人事经理的恶性事件。,事件发生后，公司总经理王琦女士向一位资深的管理专家咨询，得到的方案是：,制度比执行力更重要,案例：从执行力政变到用制度重建和谐,3,严格执行考勤制度，将代打卡罚款从50元提升为200元；将迟到早退扣罚标准提高三倍；对于无正当理由而到行政人事部争辩者，一律予以重罚直至开除；,管理层要以身作则，履行正常的考勤手续；,管理层要统一认识，按规定严格处罚，不得帮下属欺瞒、不得为下属说情；,通过培训、内网等反复强调，形成自觉遵纪的良好氛围。,制度比执行力更重要,案例：从执行力政变到用制度重建和谐,3,王女士按照这些建议，开始用“铁腕”管理员工，虽然人人自危、噤若寒蝉，但情况确实迅速好转。,临近春节，年终奖刚发放完毕，行政人事经理却哭丧着脸前来报告：三分之一的员工递交了书面辞呈，其中主要还是一些有经验的老员工和中低层管理者。,经过一番劝说，多数辞职者收回了辞呈，但口干舌燥的王女士明白：问题并未解决，矛盾只是暂时平息下来。,制度比执行力更重要,案例：从执行力政变到用制度重建和谐,3,在此情形下，笔者被邀请到该企业帮忙。经调研发现：,企业自成立后到“考勤政变”前的五年间，依靠老板的个人魅力，已经大致形成了上下无间的融洽气氛，“执行力革命”反而破环了这种和谐；作为系统集成企业，业务稳定性不强，工作时间多变，经常性加班熬夜，照搬照抄其他企业的考勤制度，并在此基础上进一步强化所谓的“执行力”，只能使员工们敢怒不敢言，最终导致矛盾的集中爆发。,制度比执行力更重要,案例：从执行力政变到用制度重建和谐,3,笔者为该企业设计了“年假储蓄制度”，主要思路如下：,行政人事部为每位员工建立一个年假储蓄户头，加班相应增加储蓄额，迟到早退及各种请假相应减少储蓄额；,在不影响工作的前提下，员工可以在年假储蓄余额范围内申请休假，批准后，休假时间从储蓄额中扣除；业务繁忙时鼓励员工多加班，淡季时鼓励员工多休假、休长假；这样既让员工开心，又节省了公司的人力成本。,制度比执行力更重要,案例：从执行力政变到用制度重建和谐,3,制度比执行力更重要,案例：从执行力政变到用制度重建和谐,3,从执行力到制度设计,从执行力到制度设计,2,3,1,企业管理制度的通病,3,3,制度比执行力更重要,历史：犯人船,从执行力到制度设计,18,世纪末，为了开发蛮荒的殖民地澳洲，英国政府决定将已判刑的囚犯运往澳洲，这样既解决了英国监狱人满为患的问题，又给澳洲送去了丰富的劳动力。,运送犯人的船运工作是由一些私人船主承包的，按照装船人数支付船主费用。船主们为牟取暴利，采用破旧的货船，设施简陋不堪，卫生条件极差，犯人死亡率很高。一旦船只离开了岸，船主按人头数拿到了政府的钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。,1,历史：犯人船,根据英国历史学家查理巴特森所写犯人船一书中的记载：1790年到1792年，私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡为498人，平均死亡率为12%，其中一艘名为“海神号”的船，424个犯人死158个，死亡率高达37%。这么高的死亡率，不仅,在经济上损失巨大，而且在道义上也引起了社会的强烈谴责。政府如何解决这一问题呢？,1,从执行力到制度设计,历史：犯人船,为此，英国政府往每艘船上派遣一名监督官员和一名医生，同时还对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，犯人死亡率不仅没有降下来，有的监督官员和随船医生竟然也不明不白地死了，原来一些船主为贪图暴利而贿赂官员和医生，那些坚持原则的官员、医生不肯就范，便被扔到大海里喂鱼去了，落得个尸骨无存。,1,从执行力到制度设计,历史：犯人船,无奈之下，政府把船主们召集起来开会，告诫他们要珍惜生命，不要把金钱看得比生命还重要，要理解到澳洲开发是为了英国的长远大计，但情况没有任何好转。,一位议员提出：那些船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于，政府给予船主报酬是以上船人数来计算的，而不是以上岸人数为准计算报酬。应当改变付费制度，不管英国上船多少人，到澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。,1,从执行力到制度设计,历史：犯人船,这种按到岸人数付费制度实施后，效果立竿见影。船主们主动请医生跟船，准备药品，改善生活，尽可能地让每个上船犯人活着抵达澳洲，因为每死一个犯人就意味着减少一份收入。,1793,年，三艘船到达澳洲，这是第一次按从上岸人数支付运费，,422,个犯人中只有,1,人死于途中。,此后，制度进一步完善，政府按照到达澳洲的犯人数及健康状况支付费用，甚至还有奖金。这样一来，运往澳洲的犯人死亡率迅速下降到,1-1.5%,。,1,从执行力到制度设计,历史：犯人船,对于这些唯利是图的私人船主，政府的行政监督、强力执行和道德说教都不灵光，只是改变了一下小小的付费制度，一切都迎刃而解了，魔鬼变成了天使！,这其中的内在机理到底是什么？能否将这种机理推广到其他制度，使制度具有自动执行的能力？,1,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,从执行力到制度设计,什么是制度？,说白了，就是“,活的游戏规则,” 。,什么是制度设计？,最简单的例子，,“,二人分饼,” 。,两个人要分一个饼，这俩人都不是省油的灯，谁要怀疑他少分了一丁点，就会跟对方没完。,怎么切，最公平？,很多人会想，这还不简单，找个公证人，二一添作五；可公证人的公正如何保证？找个监督人；可监督人的公正如何保证？找个监督人的监督人,许多企业就是这样，通过不断加人、加岗来加强监管，事实证明，这是一条死胡同。,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,最简单的办法：你先切，我先拿，自然天下太平。,切饼的人，如果自做聪明，把饼分得一半大一半小。当他发现留给他的是小的那一块，只能煽自个儿的耳刮子。挑饼的人，如果发现他那一半夹着萝卜干而另一块里有花旗参，心里恨得直咬牙嘴上还自吹是我让你一马。,现在有,n,（,n2,）人,分粥。请你设计一个程序，使得他们中的每个人都觉得公平。,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,七个人住在一起，他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题,无计量工具或刻度容器的状况下分食一锅粥。大家发挥聪明才智，试验了很多办法，形成了以下种种规则：,规则,1,：指定或者选举一个信得过的人主持分粥。但很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，换一个人也是如此，于是废除了这一容易滋生腐败的制度。,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,1,规则,2,：指定一个分粥人士和一名监督人士，起初还比较公平，但后来，分粥人士与监督人士从权力制约走向“权力合作”，这两人分到的粥最多，制度再次失败。,规则,3,：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督，公平基本做到了，可所有人都要到场，监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，一番争吵下来，粥吃到嘴里全是凉的。这种制度效率太低。,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,规则,4,：谁也信不过，干脆大家轮流主持分粥，虽然看来平等了，但每人在一周中只有一天吃得打饱嗝，其余六天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了资源浪费。,规则,5,：对于分粥，每人均有一票否决权。虽然看似公平，但最后恐怕谁也喝不上粥。,规则,6,：每人轮流值日分粥，但分粥的人最后一个领粥。在这一制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,什么是科学合理的管理制度？,这就是科学合理的管理制度！,因为它符合科学的至上信念：大道至简、返璞归真；,因为它达至管理的最高境界：道法自然、无为而治。,从执行力到制度设计,解说：制度与制度设计,2,制度设计，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和制度目标。,堵不如疏，巧妙的制度设计，就是在各个当事方的利益追求和博弈之间，寻求一条巧妙的解决之道。,制度不好，我们就不得不通过人为的努力，来弥补企业运作和管理机制的不足，既劳心劳力，效果也不好。,案例：另一种考勤制度设计,从执行力到制度设计,申吉软件公司里，大部分员工都是具有本科或以上学历的年轻人，头脑敏锐、思维活跃、工作热情很高，项目紧张的时候加班加点也满不在乎，可不紧张的时候却非常散漫，作息时间不规律，上班经常迟到，频繁加班和工作辛苦也成了许多年轻工程师迟到的借口。考勤一直是个老大难问题。,3,案例：另一种考勤制度设计,从执行力到制度设计,公司仍然采用了打卡考勤、迟到罚款的传统方式。虽然行政人事部门有专人负责考勤，可效果总是差强人意。,考勤员被戏谑为“扣钱的”，“辛苦一个人，幸福一大群”，遭到年轻工程师们的戏弄，经常发生冲突。而到月底，老板又来打招呼：这个骨干少扣点，那个经理不要扣。,两年下来，不堪忍受的考勤员换了四任，最后，竟然无人愿意接任。行政人事部经理对此也一筹莫展。,3,案例：另一种考勤制度设计,从执行力到制度设计,为解决考勤问题，笔者应邀“潜入”公司，化身为行政人事助理，进行实地体验与调研。调研中发现：,企业以人为本、强调“事业留人、待遇留人、感情留人”，年轻工程师们朝气蓬勃、富于创新，彼此之间也互帮互助、密切配合，集体荣誉感和工作责任心都很强，可就是不愿意接受僵化教条的僵化管束,。,3,案例：另一种考勤制度设计,从执行力到制度设计,针对这一情况，结合行业特点，笔者为该企业设计了“考勤乐捐制度”，主要思路如下：,取消专职考勤员，迟到早退者不扣罚任何工资；,各部门办公室及会议室发放考勤乐捐箱，迟到者按每分钟一元自觉捐纳基金，公司管理层加倍；月底时，将乐捐箱中的一半资金，作为各部门集体娱乐经费，另一半滚存累积，作为公司全体员工外出聚餐或旅游时的活动经费。,3,讨论,这两个公司的考勤制度设计为什么会如此的不同,？,传统的迟到早退罚款制度，是否就是不合理的？,管理制度的内在机理到底是什么？,4,从执行力到制度设计,从执行力到制度设计,从执行力到制度设计,2,3,1,企业管理制度的通病,3,3,制度比执行力更重要,从网上扒下来的“制度范本”,制度能否见成效，不在于文本是怎么写的，而取决于制度执行形成的最终结果、制度博弈形成的最终状态。制度成功的关键，不在于方案多么高深精妙，而在于一个“适”字。,企业是一个活的生态系统，在别人企业行之有效的规则，引入到自己的组织中，就有可能水土不服，从“淮南之橘”变成“淮北之枳”，“照葫芦画瓢”，其实是拿自己的企业去充当这些制度范本的“小白鼠”，试验品。,企业管理制度的通病,1,从网上扒下来的“制度范本”,譬如某些中小企业，盲目引进全套绩效考核体系，将考核内容和考核方法规定得面面俱到，按月考评，单个人的考评表格加起来有六七张，考核后的面谈也需要两三天，每个月都有将近一半的时间在考评，部门经理和员工都忙于填表和谈话，哪还有时间去做本职工作？,企业管理制度的通病,1,从网上扒下来的“制度范本”,世界上，每片树叶都是不同的，每个企业也都是不同的。管理制度，适合的就是最好的。,制度设计，就是要从企业的历史和现实出发，量体裁衣、量身订做，制定出适合于自己的制度。,科学管理，不妨从科学的管理制度设计开始。,企业管理制度的通病,1,大而无当的管理制度,笔者曾经看到过这样一本,公司内部管理细则,：,“第一条 为加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。,第二条 公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司各项规章制度、决定及法律。,第三条 公司财产属全体股东所有。公司禁止任何人用任何手段侵占或破坏公司财产。,第四条 公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉和稳定。,第十条 公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。”,企业管理制度的通病,2,大而无当的管理制度,哪一条说错？哪一条都没错！,哪一条有用？哪一条也没用！,制度无用，不如不设，词藻华丽，反增琐碎，废话少说，套话少写，力求简明、扼要、实用，用一句话就能阐述的，不要用两句话，只有一两条规定，那就只规定一两条，不要穿鞋戴帽，非弄个七八条出来。,企业管理制度的通病,2,自相掐架的管理制度,任何管理制度都不是单一的、孤立的，都会和其他的制度处于相互联系、相互依存之中，从而组合成为一个完整的“制度群”。例如日本企业在用人方面所实行的终身雇佣制、年功序列制和内部培训制，互相依赖，互相配合，共同形成了一个独特的人力资源管理“制度群”。,企业管理制度的通病,3,自相掐架的管理制度,所以，管理制度能否发挥预期作用，不仅取决于其自身，还要取决于相关联的其他制度，一项管理制度的变革，往往需要与之相关联的其他制度的配套，才能真正顺利地实现其目标作用，否则实施效果就有可能与期望相差甚远。,这就决定了，管理制度不能头痛医头、脚痛医脚，就这个问题，解决这个问题；也不能随心所欲，想怎么样，就怎么样，必须通盘考虑、统筹规划，制度设计是一个系统工程。,企业管理制度的通病,3,自相掐架的管理制度,譬如在许多制度文本中，都有这样一句看似严厉的话，“构成违法犯罪的，依法追究刑事责任”。,可如果叫起真来，到国家刑法典中去查，并无对应的罪名和罚则，咳，一头连牙都没有的纸老虎，吓唬谁呀？,企业管理制度的通病,3,自相掐架的管理制度,又譬如，许多企业的,员工手册,，在总则中真情告白，“以人为本、员工为上”，真是句句暖人心窝子。,可如果再往下看那些细则规定，满篇满眼都是“严禁”、“不准”，“违者罚款”，呜呼，骗鬼去吧。,企业管理制度的通病,3,不计成本的管理制度,一家公司，平素有一套简单易行的保密规则，可大白天还是发生了一起文件丢失事件，尽管文件本身并不重要，但领导高度重视，认为这是“敲响了警钟”，必须要建立一套新的安全保卫制度。,于是，安全工作动员会召开了，保安部成立了，公司大门换成具有自动识别功能的保安门，每位员工都配上带有识别芯片的胸卡，两项“制度”下来，单位掏了,50,万。,企业管理制度的通病,4,不计成本的管理制度,问题是事情还没完！那个高科技的保安门安装后不大灵光，反复维修，前后又花去将近,10,万，保安素质不好，打伤来访客人又让单位赔了十几万，领导开始后悔了。,更难堪的是，某天某位员工忘了戴胸卡，喊人又无人应，便自己用手将保安门硬给抠开了，这下领导面子丢大了：耗资不菲的保安门竟然如此不管用；呆在里面的保安竟然如此看大门。随即，经过领导开会讨论，反复研究后做出决定：撤销保安部，辞退保安，请回原来的传达室老师傅。,企业管理制度的通病,4,不计成本的管理制度,一番折腾后，企业终于恢复了平静。在安全保卫方面发挥作用的，仍然是传达室老头、大铁锁以及原来的保密规则。然而，制度虽然回到了原地，可那已经花出去的,70,多万元，却成了一种永远不会产生收益的成本。,企业管理制度的通病,4,不计成本的管理制度,这个案例告诉我们：任何制度，都是有成本的，即制度成本，既包括那些摸得着的宣传材料、配套设施等物质耗费，譬如保安门；也包括那些看得见的会议传达、学习领会等时间耗费，譬如安全工作动员会；还包括摸不着看不见的贯彻落实、检查督促、评估总结等精力耗费，譬如领导研究等；以及，新增责任可能带来管理者之间相互的推诿扯皮，新增义务可能导致被管理者产生精神上的焦虑惶恐，等等。,企业管理制度的通病,4,不计成本的管理制度,因此，制度成本，绝不能理解为一张白纸的价格，而是来自方方面面，涵盖形形色色。事实上，制度的制定要花钱，制度的修订要花钱，制度的宣传要花钱，制度的推行要花钱，制度的实施要花钱，制度的监督要花钱,这么说吧，从制度酝酿、制定、出台，到制度运行、维护、维修，直至最终废止的整个生命周期中，成本每天都在发生，经年累月下来，各项直接、间接的费用，杂七杂八加在一起，一点儿也不便宜！,企业管理制度的通病,4,不计成本的管理制度,特别是制度的运维费用，往往为管理者所忽视，结果造成一些制度“买得起用不起”，虽然一次性投入不大，但日常所费不赀，花钱像流水，最后实在受不了，只好废除了事。,有一些“制度狂”，对制度成本一点概念都没有，动不动就出台一大套规定，不分情况，不看对象，一点点小事也要用“一套完整的制度”去规范，制度越定越多，背负的日常费用也越来越高，真不知道是在开企业，还是在开“立法院”。,企业管理制度的通病,4,讨论,您企业的管理制度存在这些问题吗？,如何改进？,还存在哪些别的问题？,5,企业管理制度的通病,Thanks !,Tsinghua University,从执行力到制度设计,清华大学深圳研究生院管理制度设计中心 戴天宇 博士,Mobil: 13713944470Email:,Tsinghua University,授课,大纲,从执行力到制度设计,从博弈论到制度设计,如何让制度自动执行,如何制定可自动执行的制度,博弈论与诺贝尔经济学奖,先看一段影视,美丽心灵,（荣获,2002,年的奥斯卡最佳影片奖）,博弈论与诺贝尔经济学奖,在,非合作博弈的均衡分析,理论方面做出了开创性的贡献，对博弈论和经济学产生了重大影响 。,约翰海萨尼,莱茵哈德泽尔腾,约翰纳什,1994,年,Nobel,经济学奖获得者,博弈论与诺贝尔经济学奖,在,不对称信息博弈,（激励）方面做出了重大贡献。,詹姆斯莫里斯,威廉维克瑞,1996,年,Nobel,经济学奖获得者,博弈论与诺贝尔经济学奖,在,不对称信息博弈（市场）,方面做出了重大贡献。,乔治阿尔克洛夫,麦克尔斯彭斯,乔治斯蒂格利茨,2001,年,Nobel,经济学奖获得者,博弈论与诺贝尔经济学奖,通过博弈论分析加深了我们对冲突与合作的理解。,罗伯特奥曼,托马斯谢林,2005,年,Nobel,经济学奖获得者,博弈论与诺贝尔经济学奖,对,机制设计理论,的开创及发展做出了巨大贡献。,莱昂尼德赫维克茨,埃里克马斯金,罗杰迈尔森,2007,年,Nobel,经济学奖获得者,博弈论的历史发展,应用时期（机制设计理论）,非合作博弈研究时期,合作博弈研究时期,萌芽时期,萌芽时期,萌芽时期,萌芽时期,最早的博弈论思想起源于中国春秋晚期，,孙子兵法,上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城,而在其后代孙膑那儿，提出了著名的“田忌赛马”策略。,以下是一段田忌赛马的,FLASH,片段,合作博弈研究时期,1944年,，“计算机之父”,冯诺依曼和,奥,摩根斯坦,合作,出版的,博弈论与经济行为,，,标志着,现代,博弈论的诞生。,背景：,二战期间，为有效对抗法西斯，物理学家、数学家甚至经济学家都被动员起来，组成“运筹研究班”,，,共同研究作战计划，,在,作战中,，,数学得到了广泛运用，产生了种种理论,，,博弈论便是其中之一,，当时主要用来分析盟国商船与德国潜艇之间的博弈。,非合作博弈研究时期,完全信息静态博弈,纳什均衡,纳什,完全信息动态博弈,子博弈精炼纳什均衡,泽尔腾,不完全信息静态博弈,贝叶斯纳什均衡,海萨尼,不完全信息动态博弈,精炼贝叶斯纳什均衡,泽尔腾,静态,/,动态,完全,/,不完全,从博弈论到制度设计,智猪博弈,2,3,1,动态博弈,3,3,囚徒困境,从博弈论到制度设计,4,囚徒困境,囚徒困境,游戏,1,囚徒困境,规则：,A,、分小组，每组五人，每人领取一张纸片；,B,、每人只需在纸上写上“红”字或者“黑”字；,C,、全组都写“红”字，每人扣五分（,-5,）；,D,、全组都写“黑字”，每人扣三分（,-3,）；,E,、有“红”也有“黑”者，则选“红”字的人扣一分,（,-1,），选“黑”字的人扣八分（,-8,）；,F,、每组获胜的人（,扣分最少者,）进入第二轮。,囚徒困境,甲乙两名嫌犯作案后被警察抓住，分别被关在不同屋子里受审，二人不能互通消息，每名嫌犯都面临着坦白和不坦白两种选择。警察告诉他们：两人都坦白，各判,5,年（,-5,）；两人都不坦白，各判,3,年（,-3,）；一人坦白另一人不坦白，坦白一方会被从轻处罚，只判,1,年（,-1,），而不坦白一方则会被重判,8,年（,-8,）。那么，结果会是怎样呢？,解说,2,囚徒困境,乙,甲,坦白,不坦白,坦白,-5,，,-5,-1,，,-8,不坦白,-8,，,-1,-3,，,-3,囚徒困境,囚徒,1,：坦白,囚徒,2,：坦白,囚徒困境,解说,2,在乙不坦白的情况下，如果甲坦白，会被从轻处罚，只判刑,1,年，乙则被重判,8,年；如果甲也不坦白，甲乙都会被判刑,3,年；判刑,1,年总比判,3,年好，坦白要比不坦白好！,在乙坦白的情况下，如果甲也坦白，甲会被判刑,5,年；如果甲不坦白，乙会被从轻处罚，甲则被重判,8,年；判刑,5,年总比判,8,年好，坦白要比不坦白好！,所以，甲会选择坦白。,囚徒困境,解说,2,同理，无论甲如何选择，乙的最好选择也是坦白。,所以双方都会选择坦白，都被判刑,5,年。可见，我国公安机关实行的,“,坦白从宽，抗拒从严,”的心理攻势在大多数的情况下是可以奏效的。,囚犯困境说明：人人都追求利益最大化，可能反而导致集体结果的不妙。,囚徒困境,乙,甲,坦白,不坦白,坦白,-5,，,-5,-1,，,-8,不坦白,-8,，,-1,-3,，,-3,囚徒困境,解说,2,坦白后会受到制裁时的情况,如果犯罪组织有着严格的惩罚制度，任何一个组织成员坦白后，不论坦白的事情严重与否，犯罪组织一定会杀人灭口，并且总是能迅速做到。这个做法将改变游戏结果，结果如下：,囚徒困境,乙,甲,坦白,不坦白,坦白,-,，,-,-,，,-8,不坦白,-8,，,-,-3,，,-3,囚徒困境,解说,2,坦白后会受到制裁时的情况,由于坦白后将被灭口，所以收益将是,-,。在乙不坦白的情况下，甲最好是不坦白；在乙坦白的情况下，因为被判刑,8,年总比死去要好，甲最好也是不坦白，所以甲就会选择不坦白。,同理，无论甲如何选择，乙的最好选择也是不坦白。,结果，双方都选择不坦白，各自被判刑,3,年。,囚徒困境,解说（基本概念）,2,博弈论,（,Game theory,），又称,对策论,，是研究决策主体行为之间发生直接相互作用时的决策，以及这种决策的均衡问题。,通俗地说，博弈论就是一种“游戏理论”。,游戏,下棋、猜大小,经济,寡头产量决策、市场阻入、投标拍卖,政治、军事,美国和伊拉克、以色列和巴勒斯坦,囚徒困境,解说（基本概念）,2,一个伐木工人的决策和一个将军的决策，有什么不同？,木头没有反抗，而将军的每一步计划都会引来抵抗，他必须克服这种抵抗。,所以，在博弈中，你的对手都是聪明有主见的！,囚徒困境,解说（基本概念）,2,每个博弈都是按照一组规则进行，规则必须说明五件事：,“,谁,” （,Who,）来参与“游戏”,（,参与人,）,他们以“,什么,”（,What,）参与,可供使用的策略（,策略,）,每个人“,何时,”（,When,）行动,以什么顺序（,行动顺序,）,他们知道,”,多少,”,（,How many,）别人的情况,（,信息,）,通过博弈，他们得到“,多少,”（,How much,）,（,收益,）,囚徒困境,解说（基本概念）,2,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,囚徒困境,双人博弈,or,多人博弈,博弈类型,参与人,信息,行动顺序,完全信息博弈,or,不完全信息博弈,静态博弈,or,动态博弈,囚徒困境,完全信息静态博弈,纳什均衡,纳什,完全信息动态博弈,子博弈精炼纳什均衡,泽尔腾,不完全信息静态博弈,贝叶斯纳什均衡,海萨尼,不完全信息动态博弈,精炼贝叶斯纳什均衡,泽尔腾,静态,/,动态,完全,/,不完全,囚徒困境,案例（彩电大战）,3,当一些商家共谋将价格抬高时，在多数情况下，消费者实际上不用着急，因为商家联合维持高价的垄断行为一般不会持久，可以等待垄断的自身崩溃，价格就会掉下来。,囚徒困境,案例（彩电大战）,3,譬如，,2000,年，我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩电价格维持高位，他们搞了一个“彩电厂家价格自律联盟”，并在深圳举行了由多家彩电厂商首脑参加的“彩电厂商自律联盟高峰会议”。然而，高峰会议之后不到两周，国内彩电价格不是上涨而是一路下跌。因为，厂商们都有这样一种心态：无论其他厂商是否降价，我自己降价是有利于自己的市场份额扩大的。,囚徒困境,降价,不降价,降价,45,，,95,80,，,80,不降价,30,，,130,50,，,100,囚徒困境,案例（彩电大战）,3,“价格自律联盟” （卡特尔）中，如果每一个厂商都追求自身利益最大化，且无措施来保证遵守价格约定，表面上信誓旦旦的承诺，实际中双方都会各怀鬼胎，选择违约。,反过来，如果有历史、政治、制度、惩罚等因素或措施来作为保证，卡特尔成员就有可能遵守价格约定。例如，历次的中东战争中，由于民族、宗教等原因，,OPEC,的石油产量和价格约定都得到了严格执行。,从博弈论到制度设计,智猪博弈,2,3,1,动态博弈,3,3,囚徒困境,从博弈论到制度设计,4,智猪博弈,智猪博弈,游戏,1,智猪博弈,规则,：,A,、店中只剩下最后三件紧俏商品，每件,50,元；,B,、现有五人，两人负责销售，三人拿钱抢购；,C,、扮销售的，一人负责登记，一人负责收款；,D,、扮购买的，一人有,200,元，另两人只有,50,元；,E,、购买时，需且只需一位购买者到登记处登记（击掌发信号），然后所有购买者即可付款抢购。,F,、购买者换位，循环两次，抢购多者获胜。,智猪博弈,1,笼子里有两只猪，一只大，一只小。笼子很长，一头有一个踏板，另一头是饲料出口和食槽。每踩一下踏板，在远离踏板另一头就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。,当小猪踩踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。,解说,2,智猪博弈,小猪,大猪,踩踏板,等待,踩踏板,5,，,1,3,，,4,等待,8,，,-1,0,，,0,假定落下,8,个单位的食物，踩踏板消耗,1,个单位的食物。,智猪博弈,解说,2,在此博弈中，不论大猪选择什么样的策略，小猪的最优策略选择均为“等待”。,而对大猪来说，它的策略必须依赖于小猪的选择。如果小猪选择等待，大猪的最优策略是“踩踏板”，还能得到,3,个单位的净收益（吃到个单位食物，减去,1,个单位的踩踏板成本），否则大猪的净收益为,0,；如果小猪选择“踩踏板”，大猪的最优策略显然是“等待”，此时净收益为,8,个单位。,智猪博弈,解说,3,这个博弈的均衡解是：大猪选择“踩踏板”，小猪选择“等待”，这时，大猪和小猪的净收益水平分别为,3,个单位和个单位。,亦即大猪小猪的策略组合：（踩踏板、等待），对应的收益组合：（,3,，,4,）。,这是一个“,多劳不多得，少劳不少得,”的均衡。,智猪博弈,小猪,大猪,踩踏板,等待,踩踏板,5,，,1,3,，,4,等待,8,，,-1,0,，,0,假定落下,8,个单位的食物，踩踏板消耗,1,个单位的食物。,智猪博弈,案例（大小股东）,3,股份公司中，股东承担着监督经理的职能，但大小股东从监督中获得的收益不同，大股东收益明显大于小股东。因而小股东便会选择不监督，而大股东明明知道小股东要“搭便车”，但别无选择。这样一来，与智猪博弈一样，从每股净收益（每股收益减去每股分担的监督成本）来看，小股东要大于大股东。,智猪博弈,案例（激励机制）,3,公司里有一个美眉，人缘挺好，就是能力差，但她抱定“小猪”策略，即给最能干的人做副手，配合做一些辅助性工作，如果工作搞得好，受表扬少不了她；如果工作搞砸了，对不起，珠泪双垂，总有那些怜香惜玉的男子汉挺身而出，帮她承担责任，跟她一点也不相干。,结果，最能干的仍在底层死干，而她一路升迁为副总！,智猪博弈,案例（激励机制）,3,回到智猪博弈中，如果改变一下游戏规则，猪圈里还会出现“小猪躺着大猪跑”的景象吗？,规则改变,1,：减量方案，投食量为原来的一半。,结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将把食物吃完；大猪去踩，小猪将把食物吃完，所以谁也没有踩踏板的动力了。正如企业中的激励机制设计，如果奖励力度不大，而且人人有份，大猪也不会有动力了。,智猪博弈,小猪,大猪,踩踏板,等待,踩踏板,3,，,0,-1,，,4,等待,4,，,-1,0,，,0,假定落下,4,个单位的食物，踩踏板消耗,1,个单位的食物。,智猪博弈,案例（激励机制）,3,规则改变,2,：增量方案，投食量为原来的一倍。,结果是：小猪、大猪谁想吃谁就去踩踏板，而一旦发现对方踩了踏板，自己就“搭便车”，反正对方一次也不会把食物吃完。这就如企业的激励制度设计，奖励力度太大，人人有份，奖金已失去了激励作用，成本高不说，员工的积极性并不一定高。,智猪博弈,小猪,大猪,踩踏板,等待,踩踏板,11,，,3,8,，,7,等待,13,，,2,0,，,0,假定落下,16,个单位的食物，踩踏板消耗,1,个单位的食物。,智猪博弈,案例（激励机制）,3,规则改变,3,：减量,+,移位方案，投食量仅为原来的一半，同时将投食口移到踏板附近。,结果，小猪和大猪都拼命抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。,正如企业中，奖励并非人人有份，且与努力程度有关，既节约了成本，又消除了“搭便车”现象。,智猪博弈,小猪,大猪,踩踏板,等待,踩踏板,3,，,1,4,，,0,等待,0,，,4,0,，,0,假定落下,4,个单位的食物，踩踏板消耗,1,个单位的食物。,智猪博弈,重要启示,：,合理地设置或改变游戏规则，就能“借用”当事人的利益追求和利益博弈，“借风使船”，来实现组织的政策意图和管理目标。,从博弈论到制度设计,智猪博弈,2,3,1,动态博弈,3,3,囚徒困境,从博弈论到制度设计,4,重复博弈,重复博弈,讨论,1,重复博弈,解说（基本概念）,2,重复博弈,是指同样结构的博弈重复多次，其中每次博弈称为“,阶段博弈,” ，重复博弈属于动态博弈的范畴。,在囚徒困境中，对局重复多次，结果会否改变？囚徒能否走出困境，实现最优的（不坦白，不坦白）？,重复博弈,解说,2,如果重复次数是有限的，则结果与一次性博弈在本质上没有什么不同，囚徒走不出困境。,如果重复次数是无限的，则结果会发生改变，囚徒可以走出困境，但无限次重复在现实中是不可能的。,所以，结论：,囚徒走不出困境,！,重复博弈,案例（连锁店悖论）,3,人人乐超市试图在新一佳超市所在的市场区域开新店，假定同样的市场有,20,个，人人乐每次只能进入一个市场，这样，博弈就变成了,20,次重复博弈。,在此过程中，新一佳超市发出威慑信号，“如果你进入，我就发动商战！”以迫使人人乐放弃市场进入。,然而，结果会是怎么样呢？,重复博弈,默许,商战,进入,40,，,50,-10,，,0,不进入,0,，,300,0,，,300,重复博弈,案例（连锁店悖论）,3,虽然（不进入，商战）也是纳什均衡，但它只是一个空均衡，在动态分析中将会被剔除出去。,显然，对人人乐来说，最好的策略是进入，因为新一佳发动商战的收益小，默许进入的收益大，因而，（进入，商战）只是一个,不可置信威胁,或,空头威胁,。,空头威胁：,一哭二闹三上吊,重复博弈,案例（连锁店悖论）,3,人人乐,进入,不进入（,0,，,300,）,新一佳,空头威胁,默许（,40,，,50,）,商战（,-10,，,0,）,重复博弈,案例（连锁店悖论）,3,人们也许会想，尽管从一个市场看，新一佳的最优选择是默许，不过新一佳有,20,个市场要保护，为了防止人人乐进入其他,19,个市场，应该发动商战。,但重复博弈告诉我们，最完美的结果为：人人乐在每一市场选择进入，而新一佳总是选择默许，除非违反理性。,序贯博弈,序贯博弈,游戏,乙：,60%,甲：,80%,丙：,40%,1,序贯博弈,计算说明,：,（,1,）甲对准乙、丙，后者中枪概率：,80%,乙对准甲、丙，后者中枪概率：,60%,丙对准甲、乙，后者中枪概率：,40%,（,2,）甲、乙对准丙，后者中枪概率：,92%,甲、丙对准乙，后者中枪概率：,88%,乙、丙对准甲，后者中枪概率：,76%,序贯博弈,规则,1,：,A,、随机选出三人，三人分开距离站好；,B,、三人同时开枪，每人只发一枪；,C,、听到“开始”做模拟射击动作，指向目标；,D,、累积中枪概率大于等于,60%,的，算死亡；,E,、如果有两位存活者，两人之间继续比试；,F,、直至剩下一位存活者，进入第二轮；,序贯博弈,规则,2,：,A,、随机选出三人，三人分开距离站好；,B,、按照丙、乙、甲的顺序，轮流开一枪；,C,、听到“开始”做模拟射击动作，指向目标；,D,、累积中枪概率大于等于,60%,的，算死亡；,E,、如果有两位存活者，对决，开枪顺序颠倒；,F,、直至剩下一位存活者，进入第二轮。,序贯博弈,我们的故事，仍然从人人乐超市和新一佳超市说起。,如果人人乐准备进入的,20,个市场区域，情况并不相同，就不再是重复博弈。虽然在首个市场区域，新一佳采取了默许的态度，但在其他市场，新一佳紧盯人人乐的出牌，只要当地条件允许，便会发动商战，打乱人人乐的部署。,例如，在第二个市场区域，情况就发生了变化。,解说,2,序贯博弈,默许,商战,进入,80,，,10,10,，,80,不进入,0,，,300,0,，,300,序贯博弈,人人乐,进入,不进入,(0,，,300),新一佳,空头威胁,默许,(40,，,50),商战,(-10,，,0),人人乐,进入,不进入,(0,，,300),新一佳,默许,(80,，,10),商战,(10,，,80),可置信威胁,序贯博弈,解说,2,序贯博弈,：指参与者选择策略有时间先后的博弈形式，是一种典型的动态博弈。,譬如下象棋，一方先走一步，另一方相应地采取对策，然后一方再走下一步,。,序贯博弈,解说,2,序贯博弈中，首先作出策略选择和采取行动的博弈方，可以占据有利的地位，获得较多的利益，即,先行优势,。,先行优势,的原因在于：它造成了一种既成事实，另一方只能根据首先行动一方的策略来选择自己的策略。,序贯博弈,案例：沃尔玛的先行优势,3,序贯博弈,案例：沃尔玛的先行优势,3,沃尔玛是山姆,沃尔顿于,1969,年创立的一家很庞大的也是很成功的折扣零售连锁店公司。,上世纪,70-80,年代，其它类似的公司纷纷倒闭时，沃尔玛却保持快速增长，从,1976,年的,153,家分店发展到,1986,年的,1009,家，且盈利性更强。,到,1985,年末，山姆,沃尔顿成为美国最富有的人之一。,序贯博弈,案例：沃尔玛的先行优势,3,沃尔玛的成功关键在于其市场进入与扩张策略。在,60,年代，人们通常认为折扣店只能在,10,万或以上人口的城市中才能成功经营，但山姆,沃尔顿不同意这种看法，并决定在美国西南部的小镇上开店，到,1970,年已经有,30,家沃尔玛店开设在阿肯色、密苏里和俄克拉荷马的小镇上。一个,10,万人口以下的小镇所具有的市场容量并不太大，但却能足够容纳下一个大型折扣店，并让它获得一定的利润。,序贯博弈,案例：沃尔玛的先行优势,3,到,70,年代中期，当其它连锁店经营者意识到这一点时，沃尔玛已经大量占领了这样的市场。对于小镇来说，开出一家折扣连锁店可以盈利。如果开出两家来，有限的市场容量会使两家都亏损。沃尔玛的策略就是先发制人，力图抢先一步，在其他小镇开设分店。,到,1986,年，它每年赚取,4.5,亿美元利润。到,1993,年，它已有,1800,多家分店并赚取,15,亿美元的年利润。,从博弈论到制度设计,智猪博弈,2,3,1,动态博弈,3,3,囚徒困境,从博弈论到制度设计,4,从博弈论到制度设计,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,陶瓷业中，坯体在磨制后，还需逐个补水，以消除磨痕、平滑坯面、除去坯屑，以往这两道工序中的任何一个出现问题，只有在上釉或者烧制后才能发现，根本无法厘清责任，扣奖金都不知道该扣谁的，谈何质量控制。怎么办？,从博弈论到制度设计,我们的建议：在瓷业公司人事招聘制度中专门增加一条：“磨坯工、补水工必须招一对（最好是夫妻）”。让夫妻两个分驻前后工序，“肉烂了，也是在你们自家锅里”。,从此以后，景德镇经常可以看到这样的招聘启事：“招磨坯工、补水工一对”。,巧妙的制度安排，可以让管理变得更简单。,问题：您所在的行业可以这样实行这样的制度吗？,从博弈论到制度设计,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,从博弈论到制度设计,笔者在香港工作时，所在公司有很多人外派内地，财务对业务招待费很是头痛，定死标准吧，面对的客户和情况千差万别，总有许许多多的理由突破标准；实报实销吧，招待费就直线上升，怎么解决？,从博弈论到制度设计,经过深入调研和分析后，我们向公司提出了制度建议：,核定每个人的业务招待费标准，原标准,10000,元,/,月的，,每月,10000,元以内的招待费用，个人自理,5%,；,10000-20000,元的，个人自理,7.5%,；,20000-30000,元的，个人自理,10%,；依次类推。,这一规定出台后，效果非常好。,问题：国内公司可以这样实行这样的制度吗？,从博弈论到制度设计,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,从博弈论到制度设计,快递公司的快件分拨中心，防火工作是重中之重，所以，公司颁布了“严禁吸烟”的禁令，违者罚款,200,元，奖励给举报者。然而这一禁令并没有起到作用，总有一些“瘾君子”在操作场地抽烟，却无举报者挺身而出，最终酿成一起火灾。事后，在“执行力”管理专家的建议下，公司建立了巡查制度，加大了奖惩力度，管理成本增加了，可效果并不理想。问题到底出在哪儿？,从博弈论到制度设计,我们通过走访调研，了解到：带头违规的是一些班组长，员工不愿意出面举报，是担心“县官不如现管”，被直管领导所记恨，在未来的工作中遭到打击报复，从而形成“上级管不到、同级不好管、下级管不了”的尴尬局面，上行自然下效，抽烟屡禁不止。怎么办？,从博弈论到制度设计,显然，问题的关键，不在于奖惩力度，如果不对举报者和被举报者的博弈地位进行调整，或设置一种地位转换机制，提高举报奖金是无济于事的，“重赏之下，未必有勇夫”。,根据这一分析结果，快递公司出台了一项新的规定：员工对班组长违规抽烟举报属实者，经济上予以重奖，职务上取而代之，成为新的班组长。自此以后，在操作场地违规抽烟的现象再也没有了。,问题：您的公司可以这样实行这样的制度吗？,从博弈论到制度设计,讨论,仅靠博弈论，就能设计出科学合理的制度吗？,科学合理的制度，是否就是可自动执行的制度？,如何让制度自动执行？,从博弈论到制度设计,4,Thanks !,Tsinghua University,从执行力到制度设计,清华大学深圳研究生院管理制度设计中心 戴天宇 博士,Mobil: 13713944470Email:,Tsinghua University,授课,大纲,从执行力到制度设计,从博弈论到制度设计,如何让制度自动执行,如何制定可自动执行的制度,如何让制度自动执行,如何让制度自动执行,2,3,1,如何让原有制度自动执行,3,3,可以自动执行的制度,历史：荒唐规定二则,1,四川龙池风景区的山猴常常骚扰漂亮游客，被称为流氓猴。于是景区管委会出台了一个专门针对顽猴的“礼貌山猴行为准则”，准备根据这些准则对山猴进行“作风整顿” 。,“准则”共四条，即：不许不礼貌，做到文明待客；不许哄抢游客，做到彬彬有礼；不许骚扰游客，尤其是女游客；要助人为乐，尊老爱幼，不许斗殴、寻衅滋事。,对猴弹琴，泼猴就能变“文明”？,可以自动执行的制度,历史：荒唐规定二则,1,重庆某公司出台了这样一条规定：“女员工怀孕前三个月，必须向领导汇报”，在领导看来，一个萝卜一个坑，员工一旦怀孕，势必会影响工作，提前报告有助于公司及时调度人手；但在员工看来，准备怀孕之前，还要硬着头皮走进领导办公室，“报告领导，我要怀孕”，三个月后怀孕未果呢？继续向领导汇报请示？这简直是滑天下之大稽。,可以自动执行的制度,历史：荒唐规定二则,1,问题：,同样都是荒唐规定，哪一个能得到执行？,甚至被管理对象自觉自动地去执行？,可以自动执行的制度,2,可以自动执行的制度，是依托制度参与方的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和管理目标。,让我们重新回顾一下二人分饼和七人分粥：,道法自然、无为而治,大道至简、返璞归真,自组织、自管理,可以自动执行的制度,什么是可以自动执行的制度？,2,自激励,自约束,自协同,自组织,自管理,什么是可以自动执行的制度？,可以自动执行的制度,现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心，正是自组织、自管理。,具体到每一个员工身上