用友软件营销组织和管理平台设计

单击此处编辑母版标题样式,第,64,页,2005年9月28日,用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书,保密文件，版权所有,提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移,各层次缺乏清晰定位的营销组织,各层次清晰定位的营销组织,营销总部,大区,省级,地级,客户,业务支持和决策,业务监控,业务管理(区域决策中心),业务执行,各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高,营销总部,大区,省级营销组织,地级营销组织,客户,业务决策，业务监控，业务管理，业务执行,业务监控，业务管理，业务执行,业务管理，业务执行,业务执行,各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低,各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化,主要家电企业营销总部的功能,主要家电企业营销组织调整的动向,TCL,：,由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”,Konka,：,营销网络细化到厂，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售的平台,海尔,：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合,西门子家电,：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能,科龙,：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售,销售行政,用户服务,信息研究,品牌推广*,产品策划*,物流,储运,销售财务,人力资源,经营*,产品管理*,独立的部门,具有该项职能，但无独立部门,*：长虹目前没有独立部门？,长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功,长虹以前的营销组织,市场预见能力,决策快速执行能力,领导人的个人判断能力,销售经验和销售技巧,企业形象宣传策划,长虹将来的营销组织,核心成,功要素,市场分析和预测能力,贴近终端的快速反应能力,营销管理体系,产品营销能力,品牌沟通能力,总体市场快速上升,“卖方市场”,价格是影响市场的关键,市场环境特点,平稳的总体市场,“买方市场”,品牌营销成为获取市场份额的关键性因素,区域市场差异化更加明显,长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题,总部直接参与区域的具体销售,每个层次不清楚自己的权力和责任,一线人员同时面临多个直接领导,内部协调耗费大量的时间和精力,总体协调能力不强,分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速反应,核心重心高，决策流程长，决策速度慢,品牌推广能力弱,缺乏系统的产品策划,新品开发缺乏对市场的针对性,产销衔接矛盾重重,总部的管理平台过于繁重,缺乏针对地区特点的决 策和操作策略，“全国 一刀切”的现象时有 发生,销售人员对非彩电类产品重视程度不够,缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略,分公司众多，总部管理幅度过大,缺乏分产品的营销能力,各个层次缺乏清晰的职能定位,专业化的分工过细,营销功能尚未完善,职能分配“头重脚轻”,纵,配,向,职,能,分,配,向,职,能,分,横,长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位,内部调查结果统计,描 述,管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决,总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策,分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱,长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异,管理层次多,权力配置不合理,责权不明,多重领导,66个分公司,营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因,1996,1997,1998,1999,2000,8大管理处,处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报,管理处同时管理若干省,8大管理处解散，成立8大管委会,开始成立分公司,成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理,成立大户组，大户由总部直接管理,形成大户组，管委会，库房三套体系,成立31个管委会，每个管委会负责一个省,解散8大管委会,2000初，成立18个管理处,2000年6月，成立33个管理处,总部建立8大中心,- 区域营销组织的调整 -,TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位,核心营销职能,部门,职能定位,总部,负责总部预算内资源的决策和使用,负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务,负责品牌推广，产销衔接，产品策划,服务中心,大区,监控中心,分公司,区域决策中心,经营部,执行中心,控制财务风险，市场秩序,负责对下属各单位进行业务检查,负责对本区域的预算内的营销工作进行决策,负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导,负责总体区域的营销策划,直接向总经理负责,负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作,负责承担销量指标，负责承担利润和压力,TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应,评价,对市场变化反应迅速,灵活运用销售政策，与客户配合好,一线人员职责分明，积极性高,降低总部管理幅度,TCL,经营部拥有的权力,业务,价格制定权,销售政策制定权,市场推广计划的预算和使用权,商家信用额度制定权,办事处之间的货源分配权,财务,各项费用使用权，招待费用实报实销,人事,招聘、解聘权,业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱,如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险,初期的投入成本较高，以健全职能配？,长虹目前职能分配不合理导致对分公司的多头管理,各中心的职能,分公司的感受,”谁都可以管我，谁都可以不管我“,“50%的时间在对付外部，50%的时间在对付内部”,营销策划中心,营销政策的制定与调整,促销策划,新品上市？,？审核,宣传广告中心,广告促销费用分配,产品促光销费用投资审核,经济？中心,融资方案制定,财务管理中心,定单处理,结算,“3包”费用报销审核,？计算,成品仓储中心,供货方案,仓运输管理,分？管理,产品服务中心,售后服务管理,零配件管理,“3包”费用报销审核,人力资源中心,人员管理,工资管理,固定资产投资审核,定额费用分配,？交通费报销,长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位,内部调查结果统计,描 述,长虹目前缺少针对不同产品的专业策划,没有明确的资源划分以支持不同产品，,造成目前以？为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长,没有形成多产品的总体营销策略与思路,空调已进入前5强，但还没有专业的营销策略和策划支持，空调销售已感到明显的压力,分产品策划,66个分公司,区域可以不分,资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析,C1.营销组织设计的总体原则,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力,提升总体,营销竞争能力,彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压力,空调市场尚未形成稳定的竞争格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争的状况,长虹的,DVD,和电池目前的市场表现还无法形成新的利润来源,缺乏针对不同产品的营销策略和思路,缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路,管理的各个层次缺乏清晰的职能划分,“集权型”组织架构，决策重心过高,品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有待加强,专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强,缺乏规范化的营销管理流程体系,决策流程过长，决策的速度、准确度还有待提高,部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率的提升,外部市场,营销战略,营销组织,管理流程,竞争对手的市场反应更加灵活,竞争对手都在不同程度地调整营销战略？求？新的竞争优势,同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求,强化营销功能,营销组织设计的要求,内部市场机制,合理的集分权,体系,有效控制体系,营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识,强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能,形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发,客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心,在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任,版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解,对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系,同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移,对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系,长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求,民用电池行业的核心竞争要素,P&G,的地区营销组织运作体系,案,例,渠道控制和管理,营销组织运作体系,品牌宣传,卖场建设和管理,价格,质量,存货管理,经营规划,零售覆盖,售点管理,促销设计,促销执行,运输,仓储,铺货*,外观,技术,75%,75%,25%,25%,100%,25%,25%,25%,75%,75%,75%,100%,100%,100%,资料来源：,GP,访谈，,P&G，,罗兰贝格内部分析,*：指经销商对零售商进行铺货,责任方,责任承担,内容,比例,营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异,职能型事业部下的营销组织,产品型事业部下的营销组织,股份公司,采购,系统,制造,系统,营销,系统,股份公司,彩电,事业部,空调,事业部,电池事业部,视听事业部,营销,营销,营销,营销,特点,整合的业务队伍,整合的策划体系,整合的销售行政体系,整合的销售管理体系,独立的业务队伍,独立的策划体系,独立的销售管理体系,独立或整合的销售行政体系,成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能,市场营销,公,共,关,系,企,业,文,化,生,产,计,划,务,财,人,力,资,源,售后服务,市场信息,客户开发,广告策划及,品牌定位,产品开发,渠道管理,销售管理,长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系,分层管理,对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能 进行明确的定位,执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配,分权管理,强化管理处和分公司的营销职能,管理处成为真正的区域决策中心,强化营销功能,建立独立的市场部门,强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能,发挥协同效益,合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能,建立目标统一而不是互相冲突的考核体系,产品营销专业化,强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划,根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化,区域组织差异化,重改变“平均主义”，重点地区，重点投入,分公司层面在职能和权力实施真正的,A、B、C,差异化管理,C2.,“,五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式,“直线型”营销组织,强调条线管理,职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责,强调有清晰的管理层次,总部拥有绝对的权威和权力,“矩阵型”营销组织,描述,强调团队型合理,职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台,强调各部分有清晰的管理范围,总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权的尺度,区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格,“服从命令型”的管理文化,控制能力较强,特点,区域组织拥有很大的灵活性,区域组织的自我协调能力很强,对人员协调沟通的能力要求很高,易于失控,Konka,长虹,特点,TCL,海尔,TCL按照产品的类别分成三大产业群体,案,例,TCL,集团,电器集团,信息产业集团,TCL,股份公司,电,话,机,电,工,配,件,销,售,部,销,售,部,销,售,部,电器销售总公司,电,脑,手,机,手,机,电,池,销,售,部,销,售,部,销,售,部,软,件,销,售,部,彩电销售中心,空调销售中心,AV,销售中心,白电销售中心,品牌推广中心,信息研究部,市场综合部,？,财,务,部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,TCL电器销售总公司的矩阵型营销组织体系,案,例,*：,TCL,的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控,总经理,彩电销售中心,空调销售中心,白色家电销售中心,财务部,储运部,市场综合部,品牌推广中心,信息研究,分公司,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储组,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,分公司,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,大区*,优点,TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题,案,例,分析,TCL,营销组织的特点,三级法人体系：总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不同层次之间的建立完全的买卖关系,以一线为导向：经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，以模拟利润中心的方式进行考核。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是支持和服务一线,交叉管理：每一岗位既接交上层对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权,“经营型”体系：区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等6大指标),缺点,区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应,很强的市场经营功能,清晰的责、权、利划分,有利于发挥协同作战能力,营销费用高，人员太多,对人员的沟通，协调等素质要求很高，？会出现“多头领导”的局面,难于控制，风险较大,海尔推行“矩阵管理、重心下移”的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式结构(1),海尔营销组织总体框架,海尔集团,产品事业部,物流本部,商统本部,资金流本部,海外市场推进部,企划部,广告部,顾客服务部,财务部,工程部,人力资源部,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,工贸公司,华北事业部,东北事业部,西北事业部,华东事业部,华南事业部,中南事业部,西南事业部,山东事业部,海尔推行“矩阵管理、重心下移“的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵结构(2),海尔营销组织区域组织结构,华东事业部,综合部,资金流本部,江苏工贸,江西工贸,江苏工贸,安徽工贸,浙江工贸,区域,A,区域,B,营销代表,营销代表,营销代表,营销代表,？产品经理,空调产品经理,电视产品经理,其他类经理,直销员,直销员,直销员,直销员,综合部,储运,策划,市场营销,人力资源,工程,其他,区域业务,产品业务,信息员,信息员,信息员,信息员,*,*：虚线代表业务指导,优点,海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题,案,例,分析,海尔营销组织的特点,矩阵管理：企划部、广告部、顾客服务部、财务部、工程部通过八大事业部派驻人员向工贸公司下达任务，收集信息，并负责审核八大事业部的政策宣传、贯彻与执行控制情况,内部优化：企划部负责对商流、本部所有部门的管理体系进行审核和评价，对于体系问题有权责成整改,费用整合：本部广告 整个形象，活动，工贸公司 当地促销活动，资源共享：产品事业部 新产品上市推广,双重管理：财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导,物流整合：物流本部负责储运，并指导工贸公司储运工作，但没有行政管理、考核权,缺点,组织扁平化，反应速度快,地区决策权力大，有利于区域营销,贴近市场，终端强化,目标管理为主，目标量化，分解可行，考核严格，考核体系较为科学,人财物分配有利于终端营销,管理系统分割，交叉管理难度大,人员费用大，组织体系庞大,过分要求量化，脱离实际,人员激励多为免激励，人员积极性受挫,康佳采用的是“有线型”营销组织体系，并建立独立的市场部门来强化营销功能,康佳集团,电器事业部,销售管理部,用户服务中心,销售财务,生产,研发,销售公司,市场部,*：虚线代表业务指导,战略,企划,采购,企业文化,行政,学院,财务中心,总裁办,海外业务,移动事业部,财务,6大片区,分公司(60个),市场策划,业务,财务,用户服务,零售推广,康佳更加强调放权操作，以提升对市场的反应速度,康佳区域分公司经理的权力,人事：除财务人员以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员,营销- 对于全年度促销预算，可以进行制定全年度计划，预算内的方案可自行批准，向上备案- 总部戴帽下达的营销资源和促销方案有提出修改的权力- 对于预算内的市场基础建设(灯箱、门头、展柜)可以自行决定,货源：分公司上报要货计划，其中前两个星期的计划分公司下能变更，总部也必须满足该分公司的要求,价格：总部给出红线价，分公司可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分公司自由支配,分配：拥有对本分公司人员薪酬的绝对分配权,政策：- 根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策- 可以调节客户个人激励资源的分配,“矩阵式”组织结构在短期之内还很难适应于长虹的实际状况,控制体系,长虹彩电处于成熟期市场，强调”精耕细作“以求量和利润的上升，而不是盲目扩张，控制和灵活同等重要,”矩阵式“组织将增加监控和防范风险的难度,人员要求,要求一线人员具有很强的沟通、协作意识，长虹目前许多营销人员还不能充分满足这一条件,总部现有的管理人员还不能迅速适应”交叉管理“的模式,权心重心下移后，还要求一线人员都具有良好的敬业态度，而不是以权谋私,费用压力,人员扩张，部门增加，导致费用压力上升,增加对长虹利润指标的压力,管理文化,“集权式“的管理文化，强调条线管理，短期内很难适应以协调为主的文化,”命令型“管理风格的转变，还需要较长的时间,改革幅度,从目前组织结构转变为“矩阵式”组织结构，职能、权力、流程、考核和监控体系都需要重新设计,大规模地调整对销售短期内会带来较大影响,不符合长虹高层提出的“和缓变革，平稳过渡”的要求,实施“矩阵式”组织结构的困难,罗兰贝格建议长虹在现有营销体系上建立起“五大平台”,核心营销职能,管理层,职能定位,总部,负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策,负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作,负责内部管理和建设,负责对一线队伍提供业务指导,日常性、区域性业务决策权力下放,营销决策与支持平台,大区,负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控,以防范和控制风险为工作目标,对管理处和分公司提供业务指导,营销监控平台,管理处,区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策,负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜,负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设,负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算,负责指导和协调下属各分公司的？体业务,营销管理平台,分公司,负责本区域的销售业务操作,负责本区域的促销执行和卖场管理,营销执行平台,制造和,各开发系统,负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接,负责按照营销部门的成本要求组织生产,营销服务平台,“五大平台”的核心目的在于推动长虹营销组织从“控制型管理”转向“授权型”管理,领导风格,管理方法,决策制定,分公司作决策,总部作决策,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属的决策权很小,通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响,各自出顺预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责,罗兰贝格建议长虹营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开，,品牌宣传,品牌广告,产品策划,产品管理,卖场宣传,促销(指导/？),信息研究,功能,机构,营销总部,管理处,分公司,业务员,促销员,合并,按产品分开,在局部地区分开, ，同时，运用整合的销售及销售支持功能,销售,订单处理,财务,行政人事,审计/稽查,物流,售后服务,功能,机构,营销总部,管理处,分公司,业务员,促销员,合并,按产品分开,在局部地区分开,大区,长虹目前所经营？产品的分销渠道存在明显差异,不同产品的销售终端类型,长虹彩电和空调的销售渠道？率,长虹彩电和空调的销售渠道？率,不同产品的销售终端类型,彩电,空调,视听产品,电池,大型百货商店,大型电器城,普通电器商店,家电连锁店,单一品牌专卖店,产品专营店,专业市场,超市,连锁商店,杂货店,其它,最重要,最不重要,2000年彩电客户,2000年空调客户年度开单,7853,1200, ，同时各个产品还具有各自的特点，专业化较强,彩电,空调,视听产品,电池,产品,成熟型产品,半成品,季节性强,成品,更新速度快,成品,快速消费品,消费群,家庭消费者,大众群体,家庭消费为主,集团消费接近10%,集中在中高收入者,家庭消费为主,城镇居民为主体,家庭消费/个人消费,城镇消费群体为主,市场,覆盖全国所有省市的一、二、三级市场,集中在较富裕和天？地区,主要集中在一、二、三级市场,主要集中在一、二、三级市场,覆盖全国所有省市,人口稠密度影响市场容量,主要竞争者,长虹,康佳,TCL,合资品牌,格力,美的,海尔,春兰,长虹,万利达,金正,新科,步步高,先科,金霸王,超霸,劲量,南孚,双鹿,各个区域市场的重要程度存在明显的差异,彩电区域市场容量结构(2000年),空调区域市场容量结构(2000年),33,2596,省份,市场容量(单位：万台),*：东北三省合并为一个单位，西北五省合并为一个单位,23*,983,省份,市场容量(单位：万台),(5个),(15个),(13个),(5个),(9个),(9个), 同时，各个区域市场在消费习惯等方面也具有各自的特点,消费习惯,产品结构,竞争格局,商业环境,推广方式,客户结构,区域市场的差异,市场环境的要求：营销组织应该具备“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异,专业化,针对不同产品的专门策略和策划,针对不同产品的,协调有力,合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力,目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系,功能完善,从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变,品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要,反应灵活,重心下移，培养快速、准确的市场反应能力,一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题,层次清晰,.营销组织的各个有清晰的核心职能,在管理的各个层次之间合理的集分权,建立上下相互信任的原因,差异化,差异化的资源投入策略,差异化的区域市场操作策略,D.,总部及区域营销组织的部门设置和职能,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,D1.,区域组织的部门设置和职能,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,长虹在分公司职能定位上存在三种模式可供选择，不同的模式下分公司的灵活度和受控力度都会有很大差别,模式一：利润中心,模式二：模拟利润中心,模式三：费用中心,独立核算，具有经营功能,按红线向总部购货,自行承担费用,利润在分公司帐户，可以由分公司自由支配,模拟独立核算，模板经营,按照供价，从总部购货,内部结算按红线计算,对自身的费用负责,内部结算的差额作为分公司的费用和利润，由分公司支配，总部下拨,非独立核算,按照公司的供价进行销售,费用由公司定期、定额下拨,具有销售功能，不具经营功能,特点,拥有充分的自主权,极大的灵活度,快速反应能力强,拥有一定的自主权,灵活性高,易于控制，风险较小,监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控,对总部财务核算和监查体系要求高,存在失控的风险,快速反应能力不强,对总部核算体系要求高,灵活性差,对市场反应能力弱,优点,缺点,罗兰贝格建议长虹在不同区域市场采用不同的操作模式，实施A、B、C差异化管理,职能定位,利润中心,管理措施,内部市场买卖关系,通过制度进行规范而不是直接行政干预,通过监控和审计来防范风险,建议适用区域,重点分公司,部分省会城市,A,类,分公司,模拟利润中心,模拟市场买卖关系,指导分公司资源的使用,监控和审计,部分省分城市和地级市,B,类,分公司,费用中心,费用控制,业务指导和管理,地级市,C,类,分公司,职能定位的差异，决定于A、B、C三类分公司具有不同的基本功能,A,类分公司,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,预算制定,制定销售政策,价格制定,营销资源分配,B,类分公司,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,预算申报,销售政策调整,预算内资源分配,C,类分公司,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,基本功能,权限分布,决策能力,受控程度,小,大,大,小,销售与营销功能的配置在不同类型分公司也有所差异,业务队伍按彩电,(,含,DVD)、,空调、电池分开,不同的产品有专门的项目经理,分公司经理对所有产品量的销售负责，并负责总体协调,业务队伍不分开,有专门的项目经理全年负责空调的销售,有专门人员负责电池销售,分公司经理可以调配业务人员支持空调销售,业务队伍不分开,分公司经理对所有产品的销售量负责,销售,彩电、空调、电池有专门的人员负责促销推广,彩电、空调有专门的人员负责促销推广,促销推广不按产品分开,营销,重点地区，重点投入,全碉推动各种产品的销售,加强策划，使产品营销更加有针对性,区域容量不大，资源可以整合使用,A,类分公司,B,类分公司,C,类分公司,描述,实施分公司差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度,市场反应能力提高：重点地区分公司拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力,减少管理幅度：总部对于,A,类分公司主要以监控和防范风险为主，对于,B,类分公司主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务,营销决策贴近市场：分公司拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路,培养内部竞争氛围：分公司的职权范围形成梯度，可以激励分公司经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强营销人员的忧患意识,减少管理风险：在达到放权目的的同时，放权的区域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验，？放权？的风险,实际上，长虹约20%的分公司承担着彩电销量 它们应该被赋予更大 主权以加强竞争能力,长虹彩电销量统计(1999),一般为省会城市和重要的二级城市,成立分公司的时间较长,长虹的品牌基础较好,人员较多，有一定的管理基础,同时也是空调销售的主要力量,描述,分公司,销量(单位：万台),22%,60%,227,707,Back-up,罗兰贝格建议长虹综合考虑市场环境因素并确定明白量化结构来确定A、B、C三类分公司,市场环境分类评价,目标销售结构,分公司数量,目标销量,100%,100%,?%,?%,?%,?%,?%,?%,权重,评价,1,2,3,4,5,市场容理,市场增长,销售基础,竞争对手实力,营销成本,经营环境,总分,营销执行平台 A类分公司结构和功能,分公司经理,彩电/,DVD,电池,产品推广,售后服务,行政,业务,财务,物流,空调,产品销售,销售政策执行,渠道开发和维护,市场秩序维护,回款,客户管理,政策和价格调整建议,促销支持,铺底管理,开单结算,费用控制,预算制定,帐务处理,工资核算,税务申报,报销,仓库管理,货物收发,库存统计和管理,制定要货计划,促销策划,促销执行,卖场管理,促销员培训,营销信息收集,促销方案制定,预算制定,维修,投诉处理,维备件管理,售后政策执行及调整建议,网点管理和技术支持,售后结算处理,公关协调,文档管理,文案处理,办公室事务,接待,后勤支持,彩电/,DVD,电池,空调,营销监控平台 大区的机构和职能,缺点,维护市场秩序,控制运作风险,促进销售经验和人员的交流,提供业务指导和支持,接受下属处长、经理的述职,代表大区向总部提出营销整改建议,销售增长率,市场份额,销售风险控制情况,市场秩序管理情况(冲货、价格控制等),销售队伍建设质量,整改建议的质量,大区的机构和职能,重要使命,定量指标：,定性指标：,片区总监,财务助理,业务助理,财务稽查/审计,财务人员管理,信用额度的核查,市场秩序管理(跨管理处),组织业务人员经验交流和业务培训,业务指导和监督,管理处对下属各分公司的销量和利润负有直接责任，可以作为模拟利润中心来运作,责任,考核指标,权力,管理处的责权设置建议,完成公司在该地区的销售任务,完成公司在该地区的利润指标,市场开拓及网络建设，市场覆盖率、利用率及市场份额的提高,维护长虹公司的行业形象，产品定位与品牌形象,管理规范当地市场客户，确保公司在当地市场的健康发展,承担管理处的一切营运成本和费用,为公司提供有关市场信息,员工培训,执行公司全国性的政策调整,定量指标,销售任务完成率(数量，产品结构),回款总额及应收帐款坏帐率,利率,市场覆盖率、客户利用率及市场份额的提高,广告、促销执行结果,定性指标,公司在区域市场的品牌形象,财务核算的规范及风险控制,市场信息反馈的及时性和准确性,员工培训的落实，人才结构的优化,区域内任务调整权,一定范围内的销售政策调整权,区域信用额度的调整权,向总部要所需产品、准备件及在区域内重新调配的权力,自主选择开发客户的权力,预算内资源的调配权,区域内广告促销资源的调配权,一定范围内调整产品销售价格权,区域市场管理处罚权,一定范围内的收款结算分配利润的权力,在公司规定的范围内，对员工收入的分配权,一定范围内的固定资产采购权,人事权*,*：对管理处的财务人员任免只有建议权，除此以外对所有区域内的人员有完全的人事权,营销管理平台(区域决策中心) 管理处的结构和功能,管理处,销售行政,办公室,售后,财务,销售计划分解,汇总并编制区域要货计划,货源分配,薪酬分配方案制定,业务监督,市场秩序管理,物流管理指导,文档处理,日常接待,车辆管理,后勤支持,技术支持,业务指导和监督,公关协调,售后人员管理,财务监督,预算申报,费用控制,资源使用审核,报销管理,模拟利润核算,彩电策划,空调策划,电池策划,媒体接触,策划指导,制定区域促销方案,产品策划,收集、汇总产品和市场信息,制定区域促销政策,制定区域促销预算,制定区域推广策略,高层的坚强决心、完善的货源跟踪系统和严格的管理规范相结合是控制冲货的关键因素,控制冲货建议,TCL,的冲货控制方法,基础,设施,采用抄彩电机号的方法，输入电脑编码管理，建议检索系统,短期,长期,建立条形码跟踪系统或其它形式的货源跟踪系统,管理,措施,赋予大区总监控制市场秩序的权力,设立举报热线,制定严格的管理规范，明确奖惩、措施,高层有坚定的决心，按规范处理冲货单位和人员,建立条形码扫描系统，及时跟踪货源,严格的内部处理条例：,超过10台，业务员解聘,超过50台，经营部经理解聘,超过200台，分公司经理解聘,规范商业单位行为：商业单位要交纳保证金，不违规，,TCL,返给利息，出现串货，则要扣除本金,回制定：允许被冲击经营部收购？货机，一经查实，冲击者需以高于原价1.5倍的价格再次回购,建立规范和公平的市场经营环境对于实施分公司的差异化管理模式至关重要,冲货的类型,目前冲货处理的难度,政策性冲货：由于各个区域的销售政策上的差异，导致冲货,货源性冲货：各个地区供应的货源情况不一样，畅销机型很容易冲击到其它没有该型号的区域,边缘性冲货：两区域交界处，由于商业习惯和地理因素，自然导致窜货,任务性冲货：由于销售目标太高，部分分公司默认或支持商家冲货，以提高销量完成率,恶意性冲货：部分商业单位(尤其是批发大户)故意扰乱厂家的市场秩序来实现个人目的,资料来源：,GP,访谈，,P&G，,罗兰贝格内部分析,缺乏系统和完善的货源跟踪系统，往往没有真凭实据来举报冲货，使总部很难处理,缺乏严格和科学的冲货处理规范，处理力度很弱,高销售目标的压力下，冲货已经成为全国普遍的现象,部分营销人员的市场管理意识薄弱，仍然停留在“大户”时代，偏好“冲货”这种较轻松的销售方式,营销执行平台B类分公司结构和职能,分公司经理,产品推广,售后服务,行政,业务*,财务,物流,产品销售,销售政策执行,渠道开发和维护,回款,客户管理,促销支持,铺底管理,开单结算,费用报销,工资核算,预算申报,费用控制,帐务处理,税务申报,模拟利润核算,仓库管理,货物收发,要货计划申报,库存管理,促销策划,促销执行,卖场管理,促销员培训,营销信息收集,促销方案及预算申报,维修,投诉处理,维备件管理,售后政策执行,网点管理和技术支持,售后结算处理,公关协调,文档管理,办公室事务,后勤支持,接待,彩电,空调,*：有专门的空调项目经理全年负责空调销售,营销执行平台C类分公司结构和职能,分公司经理,产品推广,售后服务,行政,业务*,财务,物流,产品销售,销售政策执行,渠道开发和维护,回款,客户管理,促销支持,开单结算,费用报销,工资核算,帐务处理,税务申报,仓库管理,货物收发,要货计划申报,库存管理,促销策划,促销执行,卖场管理,促销员培训,营销信息收集,维修,投诉处理,维备件管理,售后政策执行,网点管理和技术支持,售后结算处理,公关协调,文档管理,办公室事务,后勤支持,接待,彩电,空调,*：有专门的空调项目经理全年负责空调销售,D2.,总部的部门设置和职能,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,长虹营销系统建立营销总公司可以成为将来目标，但目前的条件还不成熟,强大的销售功能,营销能力弱,缺乏经营总部和能力,无法真正实现与制造系统的内部市场买卖关系,营销组织现状,强化营销能力,培养经营能力,提升营销系统的营销和经营意识,模拟内部市场买卖关系,营销组织优化,独立的二级法人组织,集销售、营销、经营功能于一体的组织体系,与制造系统采用“订单式”合作方式,？认市场为导向的产品开发和管理体系,营销总公司,长虹可以建立模拟经营机制，在“保利价”的基础上建立营销预算控制体系,非营销系统各部分的费用,股份公司的利润目标,总体营销预算,流通渠道分布的价差,生产成本,零售价,供价,保利价,价格体系建议,罗兰贝格建立长虹营销组织总部应该突出强调销售、市场、经营、服务四大功能,营销系统,销售部,市场部,经营部,售后服务部,计划/订单,销售 财务,人事/行政,物流 配送,彩电策划,空调策划,电池策划,信息研究,品牌推广,产品策划,产品管理,产品策划,产品管理,经济分析,预算控制,空调服务处,彩电服务处,围绕营销目标的实现，各个部分的职能各有侧重,重,营销目标的实现,经营部,销售部,执行,监控,服务,策划,售,后,服,务,部,市,场,部,要,使,命,重,要,使,命,重,要,使,命,重,要,使,命,确保销售和利润目标的实现,完成确保市场的健康发展,提升销售队伍的建设,监控销售和利润目标的实现,总体营销预算的控制,总体营销费用的控制,产销协调,支持销售和利润目标的实现,提高品牌地全和美誉度,创造性的市场开拓和产品推广,提供营销决策所需的市场研究结果,从费用中心向准利润中心转变,提高对消费者和客户的服务,建立完善的售后服务体系,销售部的基本结构和功能,销售部,计划订单,销售财务,人事/行政,物流配送,年度销售计划制定及分解,月度销售预测和计划,成品,订单处理,业绩分析,客户档案建立和管理,货源分配,销售结算,开票,帐务管理,各类费用单位的审核,现金与银行帐户管理,销售人员工资发放,同商业单位对比,人事档案管理,人员培训,行政事务,人员招聘,人员发展计划,销售人员工资考核,资产管理,总库及中转库管理,运输费用结算,运输调度、跟踪,运输合同签定,库存统计、盘点,配货计划,仓储费用审核,市场部的基本结构和功能,市场部,彩电策划中心,空调策划中心,卖点包装,全国性促销活动策划,新产品推广,销售政策建议,营销策略制定,年度/季度营销计划和预算制定,电池策划中心,信息研究中心,销售政策制定,营销策略制定,新产品推广,全国性促销活动策划,年度/季度营销计划和预算制定和控制,电池营销人员考核,电池营销业务指导,制定全年产品计划,信息收集,信息汇总、管理,信息研究和分析,竞争对手研究与分析,销售和网络拓展分析,负责推进规范化的营销信息管理系统,品牌推广中心,品牌推广预算制定,品牌推广计划,品牌推广策划,POP,设计,参与,POP、,广告创意、专柜、展台设计,全国性媒体投放和营销,公关协调,物料支持,产品策划,产品管理,提出产品开发要求,制定产品成本要求,组织对竞争对手产品的分析,产品知识和卖点培训,制定全年产品计划,制定目标销售结构,产品上市跟踪及分析,卖点包装,全国性促销活动策划,新产品推广,销售政策建议,营销策略制定,年度/季度营销计划和预算制定,产品策划,产品管理,提出产品开发要求,制定产品成本要求,组织对竞争对手产品的分析,产品知识和卖点培训,制定全年产品计划,制定目标销售结构,产品上市跟踪及分析,长虹应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现,经营目标和计划,控制体系,预算管理,明年的经营目标是什么？(销售额，利润，市场份额，网络等等),今年营销的侧重点是什么？,如何实现以上目标？,具体的产品市场组合是什么？,需要多少资源投入？,.,以上目标应细分到每月和分公司，并制订相应的策略和计划,季度/月度目标如何实现？,在日常工作中如何保证策略的实现？,每项活动的里程碑是什么？,每月的详细计划和目标，责任到人,计划和预算的执行结果如何？,偏差是多少？,有关偏差的理由描述？,为了实现目标应采取什么行动措施？,控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标,反馈,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,经营部的基本结构和功能,经营部,经济分析,预算控制,利润测算及利润分解,产品成本分析,经营指标测算,产品组合盈利分析,参与制定产品供价,参与制定目标销售结构,产品价格调整建议,参与制定保利价，审核销售部的价格体系,制定总体营销预算,制定分产品的营销预算,汇总、审核各区域的营销预算,汇总、制定经营计划,预算执行跟踪分析,各部门预算总量监控,各部门预算执行计划调整建议,审核月度销售计划，与生产部门共同制定生产计划,售后服务部从“费用中心”向“准利润中心”过渡，需要增加经营核算的功能,售后服务,彩电服务,空调服务,电话服务咨询中心,经营核算,费用结算,处理用户投诉,技术支持,产品质量分析,商通机管理,网点管理,人员培训,投诉处理,用户回访,人员培训,产品质量分析,技术支持,费用结算,网点管理,接受用户咨询,客户回访,总体费用核算,经营效益分析,下属各中心经营状况考核,制定和调整结算标准,制定内部结算政策,费用稽查,