如何以绩效管理提升企业业绩

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,77,CB,HANDSUN,高绩效管理五步法,-,如何以绩效管理,提升企业业绩,2006,年,3,月,广州 冉斌,曾为中国移动、徐工重型机械、仙琚制药、中国电信、新农化工、中国联通、滦河集团、金龙客车、广州友谊、海悦集团、好利来集团、日本中山精密、创信国际集团、深圳高新技术协会等,60,多家知名企业提供过管理咨询。代表著作有,员工满意度测量手册,工作分析与组织设计,目标与绩效管理,薪酬方案设计与操作,如何建立人力资源,3P,系统,经理用制度说话,如何进行三层级绩效管理,你就是公司顾问,薪酬设计六步法,三个和尚有水喝：高绩效管理五步法,人是最重要的：员工招聘六步法,睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法,宽带薪酬,等十多部。,冉斌，工商管理硕士，华盈恒信管理顾问公司总经理，有多年国际和国内咨询行业经验，长期从事企业诊断、组织设计与组织变革、 人力资源战略、绩效管理体系、薪酬体系、员工职业生涯规划和企业文化的研究与咨询。,今天课程的内容,Part 1,绩效管理基本概述,Part,2 平衡计分卡介绍,Part 3,绩效管理五步法介绍,Part 4,交流与沟通,首先，我们一起来做人力资源拼图,人力资源模块,人力资源系统,第二阶段,人力资源管理,第一阶段,人事管理,第三阶段,人力资本,管理,人力资源发展的三大阶段,构建人力资源,3P,系统的基本关系图,（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）,企业管理现状的调研分析,职位描述,岗位价值评估模型,岗位价值评估,宽带薪酬福利系统设计,员工能力素质模型,员工能力评估,薪酬定位,绩效分数,薪酬管理手册,绩效考核,绩效管理手册,薪酬结构与薪酬数据确定,福利,津贴,绩效,薪酬,岗位,工资,战略目标,KPI,基础管理,CPI,奖惩制度（行为指标）,能力素质指标（能力指标）,组织结构设计,3P,人力资源管理平台,人力资源管理理念,人力资源管理流程,人力资源管理制度,人力资源工具技术,绩效管理,C,P,O,C,P,P,薪酬管理,企业文化,组织设计,职位描述,招聘培训,构建人力资源管理体系的基本模型,把握绩效管理的多个核心概念,绩效,绩效体系,绩效管理,KPI,绩效指标辞典,CPI,战略,战略地图,BSC,绩效管理五步法,绩效循环,绩效计划,1,2,4,3,绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。,绩效有显性的，也有隐性的。,a,b,c,绩效因素,绩效因素,绩效的概念,结果,绩效管理的定义,绩效管理,绩效计划,绩效指标的建立,战略地图的制订,绩效考核,绩效分数应用,绩效分析,管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高,绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程,绩效管理手册,（制度、流程、表格）,目标体系,绩效体系,基于战略的指标,基于职责的指标,基于行为的指标,基于能力的指标,绩效管理体系的构成,常用的英文名称,CPI,-Common performance indicator,基础绩效指标,KRA,- Key result area,关键结果领域,KPI,-Key performance indicator,关键绩效指标,BSC,-Balanced scorecard,平衡计分卡,MBO,- Management by objective,目标管理,CSF,-Critical success factor,关键成功因素,B,alanced,S,corecard,绩效管理的方法论五步法,公司发展战略,经营战略,职能战略,设定战略地图,核心事件,目标传递与分解,高管人员,职能部门,员工个人,制定绩效计划,短期计划及行动方案,绩效实现流程,绩效考核,绩效信息的收集,基于沟通的量化评估,员工激励,激励政策,将战略转换为绩效目标,启动实现绩效目标的计划和方案,根据结果进行评价,确定目标谁来承担和负责,运用绩效成绩激励员工,把握目标绩效管理的几个重要理念,绩效管理体系是人力资源体系的,核心和中枢,之一,绩效管理的核心思想是,绩效改进,绩效管理体系非常注重,绩效沟通,的管理体系,绩效管理体系既,注重结果,，也,注重过程,绩效管理体系的主要驱动对象是,战略目标,绩效管理体系强调,各级管理者,的参与,管理者的,个人素质,获提高,管理者的,管理风格,在形成,管理者,精通业务,程度提高,管理者,对员工的了解,加深,管理者,科学管理方法,掌握,管理者,与员工的关系,改善,推行绩效管理对管理者的重要作用,对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用,部门内的,组织气氛,改善,部门内的,人员配置,简明,部门内,工作的方式,改善,部门,工作轻重缓急,清晰,部门,与部门的关系,改善,部门,自身的形象,获提高,部门间占有的,资源共享,推行绩效管理对部门的重要作用,将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用,员工的,工作环境,被改善,员工,被认可的程度,提高,员工的,工作技能,获提高,员工,工作方法习惯,改善,员工对,工作的态度,改善,员工,需求满足程度,提高,员工,职业发展规划,清晰,员工间的,配合程度,提高,推行绩效管理对员工的重要作用,对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用,总经理,绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展,人力资源经理,设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进,直线部门经理,执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导,员工,绩效的主人，按照公司的要求实现绩效,绩效管理中的几个角色,讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。,世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的,高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用,绩效评价指标与企业战略目标紧密结合,管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准,经理承担绩效管理的职责,合适的绩效目标数量,通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效,将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中,通过绩效管理来为奖金,/,激励确定可衡量的参考依据,今天课程的内容,Part 1,绩效管理基本概述,Part,2 平衡计分卡介绍,Part 3,绩效管理五步法介绍,Part 4,交流与沟通,什么是平衡计分卡,1992,年由卡普兰和诺顿提出,首先它是一种管理工具,哈佛商业评论评为,8,年来最有影响力的管理工具,500,强超过,60,的企业在使用,它能将战略转化为绩效目标,平衡计分卡的发展历程,1992,1996,2000,第一代,第二代,第三代,发展史,1990年,:,研究未来组织的,績效衡量方法,，有,12,家,企业,共同,参与，,由哈佛教授,Kaplan,和,N,orton,负责组织,研究,1992年,:,提出,BSC,1993,年,:,发表,BSC,的實踐,1996,年,:,出版,平衡计分卡,2000,年,:,出版,战略执行,平衡计分卡的四个纬度,Vision and,Strategy,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,財務,“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,學習與成長,“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顧,客,“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內部流程,“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”,顧客的,外界,衡量,內部,衡量,衡量,過去,的,努力成果,驅動,未來,績效,平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系,平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：,如果,我们有出色的员工，,那么,服务和质量就会提高,。,如果,服务和质量提高，,那么,消费者的忠诚度就会提高,。,如果,消费者的忠诚度提高，,那么,财务回报就会提高。,BSC,四个纬度的内涵是什么,财务,我们要达成股东什么样的财务回报？,内涵是什么,顾客,我们该满足客户怎样的需求？,内涵是什么？,流程,我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？,内涵是什么？,员工,我们的员工该如何学习和成长？,内涵是什么？,财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报,财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。,Robert Kaplan and David Norton,Authors of “The Balanced Scorecard”,财务视角股东期望的最大财务回报,营业收入,收入趋势,投资回报率,经济增加值,等,现金流量,现金流量趋势,利息保障倍数,资产周转率,存货周转率,应收帐款周转率,坏帐比率,等,盈利性,流动性,主要产品销售额,销售趋势,新产品销售比率,销售预测准确度,等,股票价格,市盈率,每股市价对帐面,价值的比率,等,销售,市场价值,客户视角的指标如何建立？最大化实现顾客的价值主张,除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。,Philip Kotler,顾客视角最大化实现顾客的价值主张,具有竞争力的价格,优良的质量,购买便捷,准时提交产品,等,产品出色的功能,新产品,等,产品优势,产品功能,融洽的关系,完整的解决方案,出色的服务,个性化需求满足,等,服务,内部视角的指标如何建立？整合流程以实现优势,战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。,Michael E.Porter,内部视角整合流程以实现优势,经营过程的时间概念,快速响应,缩短运作周期,等,经营过程的质量概念,提高产品质量,提高服务质量,等,对流程,&,活动的反应速度进行衡量,对流程,&,活动的运作质量进行衡量,经营过程的成本概念,降低成本,等,对流程,&,活动的运作成本进行衡量,员工视角的指标如何建立？形成支持战略新的能力,如果把我们最优秀的20名员工拿走，,我,可以说微软将变成一个无足轻重的公司。,员工视角形成支持战略的新能力,培训,技能改进,优化,接班人培养,等,招聘,合作,外脑引进,等,内部开发,外部获取,回顾平衡计分卡的核心内涵,财务,我们要达成股东什么样的财务回报？,为股东创造价值,顾客,我们该满足客户怎样的需求？,战略要实现顾客的价值主张,流程,我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？,整合流程,&,活动以实现顾客价值主张,员工,我们的员工该如何学习和成长？,形成支持实现战略的能力,今天课程的内容,Part 1,绩效管理基本概述,Part,2 平衡计分卡介绍,Part 3,绩效管理五步法介绍,Part 4,交流与沟通,B,alanced,S,corecard,绩效管理的方法论五步法,公司发展战略,经营战略,职能战略,设定战略地图,核心事件,目标传递与分解,高管人员,职能部门,员工个人,制定绩效计划,短期计划及行动方案,绩效实现流程,绩效考核,绩效信息的收集,基于沟通的量化评估,员工激励,激励政策,将战略转换为绩效目标,启动实现绩效目标的计划和方案,根据结果进行评价,确定目标谁来承担和负责,运用绩效成绩激励员工,1,2,3,4,5,绩效管理五步法之一构建战略地图运用,BSC,将战略形成绩效目标框架的结果,战略,&BSC&,战略地图三者间的关系示意图,战略,BSC,战略地图,战略地图的一些基本特点,战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的,指标在四个层面的典型分配：财务,5,个、客户,5,个、内部运作,8,10,个、员工学习,5,个,并非在任何企业建立战略地图一定是,4,个纬度，可以是,3,个或者,2,个纬度,一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标,如何将公司战略转换成战略地图,分组练习及报告,每个小组推举一个人作为负责人，他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告。,讨论前需详细阅读案例资料。,所有的内容请记录下来。,练习时间为,40,分钟。,关键行动,(,What we need to do),績效衡量標準,(,Implementation and focus),營運策略,(,Our game plan),願景,(,What we want to),核心價值,(,What we believe in),使命,(,Why we exist),工业粘合剂公司的战略会议记录,工业粘合剂公司的战略会议记录,工业粘合剂公司的战略会议记录,目标的传递和分解过程实际上是一个,绩效沟通,的过程，同时也是一个,压力传递,的过程。,在目标的传递和分解过程中，需要运用一些管理工具，确保目标分解到位。,这个步骤是,绩效管理的基础,，否则绩效管理就是无源之水。,目标传递与分解绩效循环的第二步,BSC,视角,部门,企业管理部,人力资源部,后勤保障部,信息部,财务部,投资部,董秘办,审计部,应用技术部,产品开发部,试验部,工程部,质量管理部,环境管理部,采购部,生产管理部,动设备力部,天然药物部,车间,市场部,销售部,销售管理部,财务,角度,销售增长,v,v,v,利润增加,v,v,v,v,上市指标,v,v,融资,v,顾客,角度,品牌延伸,v,顾客满意,v,内部,角度,新品上市,v,v,v,合作研发,v,v,强化促销,v,v,v,销售网络建设,v,v,v,扩大产能,v,v,v,v,信用管理,v,v,v,降低成本,v,v,v,战略目标分解到部门,BSC,视角,部门,企业管理部,人力资源部,后勤保障部,信息部,财务部,投资部,董秘办,审计部,应用技术部,产品开发部,试验部,工程部,质量管理部,环境管理部,采购部,生产管理部,动设备力部,天然药物部,车间,市场部,销售部,销售管理部,内部,角度,财务控制,v,v,提高质量,v,v,安全生产,v,v,v,v,v,信息化建设,v,制度建设,v,v,企业文化建设,v,v,公司治理,v,资本运作,v,投资监控,v,v,战略实施控制,v,v,环保建设,v,v,学习与成长角度,员工成长,v,队伍建设,v,知识管理,v,v,战略目标分解到部门,1,利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成,KPI,进度管理,报批报建,工程进度,报批报建计划完成率,施工计划完成率（可分解为阶段性指标）,因为材料不足而导致误工的天数,制订报建计划,报建计划的预见性（计划调整的情况）,渠道是否畅顺,招标,合同管理,文件中对合理工期的确定,对合理工期的确定与保证措施约定,审查施工组织设计中的工期合理安排与赶工措施（阶段性评审）,督促检查周月计划，提出赶工方案（具有一定的预见性）,分包及甲供材料的进场计划的制订与督促,现场人员参与施工与材料的招标投标,计划的偏差,实际,图例说明：,经济利润,净资产,资本费用,营业利润,R&D,有效税率,总利润,营销费用,管理费用,WACC,投入资本,递延税收,/,其他,资本资产,非当期资产,营运资本,PP&E,净销售收入,商品销售成本,当期资产,当期负债,总销售收入,折扣,产品产量,单位产品价格,应收账款,存货,预付支出,应收账款,应付税款,其他当期负债,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,2,利用树图方式对核心事件进行分解，形成,KPI,4,利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成,KPI,组 织,执 行,分析改进,计 划,审核审批,协助配合,事 件,组织、计划、控制、指挥、协调、,PDCA,时间,数量,质量,成本,哪个纬度的测量成本最高？哪个纬度的测量成本最低？我们该选择 哪个评价纬度既能有效评价这个指标，又能有效控制成本？,数据需要建立专门的渠道去获得，需要花费成本，我们要问一个问题，这样去做，值得吗？,事 件,数据很容易获得，是工作过程中的正常数据。,评价,5,利用安达信四纬评价法进行分解，形成,KPI,讨论：从公司整体的角度，,如何将核心事件“,降低成本,”,分解为具体的,KPI?,KPI,的分析、识别与筛选,指标库,长指标,短指标,定性指标,定量指标,岗位强行排序筛选,财务指标,非财务指标,成长性指标,维持性指标,部门指标强行排序筛选,构建指标体系的第三个步骤对,KPI,进行详细的定义,指标名称,员工培训满意度,指标编号,B02-7,统计周期,年,计量单位,%,指标定义,调查满意人数与被调查人数之比。,设立目的,确保培训的针对性与效果。,计算公式,调查满意人数,/,被调查人数,*,100%,。,相关说明,1,、培训调查人数不应低于参加培训总人数的,50%,；,2,、培训满意度调查表应在指标实施之前获得批准。,数据输出,专查组,责任部门,强相关部门,弱相关部门,人力资源部,/,/,/,/,/,构建指标体系的第四个步骤,KPI,进行规划识别,指标,03,年必须达成值,03,年期望达成值,该指标可能被考核的时间,考核计分方式说明,第,1,季度,第,2,季度,第,3,季度,第,4,季度,全年度,公司年度指素建设规划发布时间,V,C,非此即彼法,制度建设的数量,V,V,V,V,V,B,层差法,制度运行效果评价,V,B,层差法,企业文化建设方案的发布时间,V,C,非此即彼法,企业文化建设模型的完成时间,V,C,非此即彼法,企业文化氛围评价,V,V,V,D,说明法,行为文化建设计划完成率,V,V,V,V,V,A,比率法,物质文化建设计划完成率,V,V,V,V,A,比率法,知识管理规划方案完成时间,V,C,非此即彼法,知识管理手册编写计划完成率,V,V,V,V,V,A,比率法,战略实施方案完成时间,V,C,非此即彼法,战略实施方案运行效果评价,V,V,V,V,V,D,说明法,揭示战略实施问题的及时性,V,V,V,V,V,D,说明法,讨论：,1,、部分部门没有,KPI,指标，如何解决考核指标的问题？,2,、部分岗位没有,KPI,指标，如何解决考核指标的问题？,三个层面的指标组合,战略,部门职能,公司级,KPI,公司层面,部门级,KPI,CPI,部门层面,员工层面,岗位职责,能力素质模型,行为,对工作绩效的评价指标,对人的评价指标,岗位级,KPI,工作计划,能力,奖惩管理制度,KPI,的分类定量指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为评价信息，通过计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。,优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样。,缺点：基础性工作要求高，定量指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，,在数据不可靠或者难以量化的考评指标中,，定量指标考评结果就难以客观准确。,缺点：定量指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。,KPI,的分类定性指标,定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，定性指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。,优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重要的作用。,缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断容易造成不公平。,KPI,的分类维持性指标和成长性指标,成长性指标,对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升有直接的价值贡献。,维持性指标,对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有间接的价值贡献。,KPI,的分类长指标和短指标,短指标,通常指一次性指标。,长指标,通常指多次考核的指标。,类别,很差（,0%,系数）,差（,50%,系数）,一般（,80%,系数）,好（,100%,系数）,很好（,110,130%,系数）,报告文件类,完全无法理解,理解有困难，有时会误导,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,货源支持效果、,工程效果、,系统上线效果,完全不符合需求,大多数地方都不符合需求,基本符合需求,完全符合需求,在很大程度上超越了需求,预算、方案、方法、制度、机制、绩效指标辞典、评估体系等制定效果,完全不适用,适用性低,有一定的适用性,适用性强,适用性很强,完全没有使用价值,有很低的使用价值,有一定的使用价值,使用价值高,使用价值很高,完全无法操作,较难操作,有一定的可操作性,可操作性强,可操作性很强,完全不可行,可行性低,有一定的可行性,可行性强,可行性很强,完全不合理,合理性低,有一定的合理、科学性,合理性、科学性强,有很强的科学性、合理性,制度、工作、促销方案等实施、落实效果,流于形式或完全没有落实,措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满意,有措施，有执行，效果一般,措施适宜，落实到位，效果令人满意,措施得当，执行有力，落实到位，效果超出预期,仓库容积利用率,没有合理利用仓库,空间利用率低,空间利用率一般,合理利用空间，利用率高,充分利用空间，利用率很高,成本控制效果,成本超出预算，且效果不理想,成本超出预算，且效果一般,成本合理，效果一般,成本合理，效果达到预期目标,成本减少，效果令人满意,盘活闲置资产效果,没有开展盘活工作,措施不当，效果令人不满意,做了大量的工作，但没有实现盘活,实现闲置资产盘活，确保物业经营合理收益,做了大量有效工作，闲置资产大面积出租，使物业经营收益增长,改善、活动类,完全没有达到预期的目标,很多地方都没有达到预期目标,基本达到了主要的预期目标,完全达到了各种预期目标,在很大程度上超越了各种预期目标,目标绩效管理体系的指标，并非,100,都是定量指标，定性指标需要通过描述定量化,有了目标，还要有绩效计划（,工作计划和行动方案,）来保证和支持，目标才能有效实现。,高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。,这个步骤是,绩效目标得以实现的保证和支持环节,。,绩效计划工作计划绩效实现流程,绩效计划绩效循环的第三步,要达成,KPI(,有水喝,),，三个和尚的绩效计划究竟该如何制定？,在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事。,为什么在这个故事里，一个和尚的,绩效,好过两个和尚的,绩效,呢？为什么有了三个和尚以后，就没有,绩效,了呢？,究竟三个和尚的“绩效计划”该如何制定，才能解决他们“有喝水”的,KPI,问题？,1_,2_,3_,KPI(,有水喝,),三个层面的指标组合,战略,部门职能,公司级,KPI,公司层面,部门级,KPI,CPI,部门层面,员工层面,岗位职责,能力素质模型,行为,对工作绩效的评价指标,对人的评价指标,岗位级,KPI,工作计划,能力,奖惩管理制度,绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。,绩效考核并不就是绩效管理，但这个步骤是,绩效管理的核心环节,！,绩效考核绩效循环的第四步,绩效管理分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效多个层面,员工绩效,部门绩效,分公司绩效,集团绩效,基于任务或目标,基于,KPI/CPI,基于,BSC,基于,BSC,绩效考核包括三个步骤,资料收集者：评估者的领导。,收集资料的途径：日常监控资料、职能部门提供的资料、各种工作过程中产生的资料。,步骤一：,绩效资料收集,步骤二：,绩效沟通,步骤三：,量化评估,管理者和员工要善用绩效沟通的过程，这个过程是非常重要的，千万不要认为是额外的负担。,绩效沟通的主题：上一个周期的绩效、目前需要改进的问题、,下一个周期的绩效、个人学习和发展需求、长期的职业前景、未充分利用的技巧和经验。,绩效沟通的基本信息应记录在考核表格中。,在绩效沟通的基础之上进行评价，得出量化的评价分数。,双方就结果达成一致的意见，并在考核表中签名认可。,自评,副总经理评价,可信度审核,对公司的绩效考核,KPI,对部门考核的两条主线,员工绩效,部门绩效,分公司绩效,集团绩效,KPI,【,Key performance indicator,】,关键业绩指标,CPI,【,Common performance indicator,】,普通业绩指标,对员工的绩效考核,工作业绩,能力素质,行为指标,讨论：作为部门经理的你在给员工考核时，员工认为你对他的评价分数太低,要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。,这个步骤是,绩效管理体系与其他系统的接口环节,。,许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！,员工激励绩效循环的第五步,层级晋升与职位调整,工资调整,绩效奖金分配,教育培训,激活沉淀,指导员工的职业发展,其它应用,绩效成绩的应用,绩效成绩在人力资源管理体系中的应用,薪酬总额,福利津贴,保险,岗位工资,医疗保险,学历津贴,加班工资,绩效工资,季度奖金,保障工资,变动工资,年度奖金,职称津贴,夜班津贴,总经理津贴,年,资,特殊津贴,其他福利,失业保险,生育保险,工伤保险,养老保险,1,级构成,2,级构成,通用型的薪酬结构,讨论：,如何解决绩效管理系统绩效考核分数与薪酬系统的接口问题？如何将公司绩效、部门绩效和个人绩效结合起来？,