企业如何招聘到优秀人才

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业如何招聘到优秀人才,磁县人才网选拔与评估,3招聘规划与吸引策略,2招聘流程,1招聘的环境分析,导 读,5录用决策技巧,课程目标,掌握整个招聘活动的流程,掌握结构化面试及技巧,企业招聘过程中存在的问题,面试中STAR法则,面试中语言沟通技巧,导致招聘失败的10类原因,教学工具：,案例、视频、图形游戏、风格测评、新闻解读等,人员招聘的涵义,人员招聘,是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。,人员配置,是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗位得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。,5,招聘是整个人力资源管理体系中决定人员效率的第一道关口。,人力资源规划,招聘,培训,职务说明体系,考核,薪酬管理,员工职业发展,招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据,人员甄选随意性大,企业不明确迫切需要什么样的人才,招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,没有配套吸引人才的措施,招聘失败的代价,公司业绩受损,公司形象受影响,影响士气,间接地使竞争对手获利,使应聘者的职业生涯受到不良影响,牺牲大量的招聘选拔成本,招聘失败案例,某公司招聘的销售代表进入公司2个月后离职，该职位月薪5000元，现计算其招聘选拔成本,招聘广告费,6600元,青年报1/4彩版46000，招聘职位10个，人均4600。另有招聘会一次费用人均2000元,面试成本,1000元,面试2次，共计2小时，每次面试官2人。面试官时记工资成本500元，人力资源部简历筛选人力500元。,工资与福利费用,12000元,培训费,6000元,新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训,业务损失,10000元,未完成项目及销售额,共计招聘成本损失,35600元,4选拔与评估,3招聘规划与吸引策略,2招聘流程,1招聘的环境分析,导 读,5录用决策技巧,1 招聘的环境分析,1.1 招聘的外部环境分析,1.1.1 技术的变化,1.1.2 产品和服务市场状况,1.1.3 劳动力市场,1.1.4 竞争对手,1.2 招聘的内部环境分析,1.2.1 组织战略,1.2.2 职位的性质,1.2.3 组织内部的政策与实践,1.1 招聘的外部环境分析,1.1.1 技术的变化,劳动生产率提高,对人员数量需求减少,对熟练工人的负面影响;,技术变革对受过高等教育的人相对有利;,1.1.2 产品和服务市场状况,产品与服务市场需求增长/萎缩,增加/减少用工量;,1.1.3 劳动力市场,市场上的劳动力供需关系;,市场的地理范围;,1.1.4 竞争对手,竞争对手正在招聘哪些人员?招聘的条件是怎样的?,竞争对手采取什么样的招聘方法？,竞争对手的薪金水平如何？,竞争对手有什么样的用人政策？,1.2 招聘的内部环境分析,1.2.1 组织战略,如:放弃一些传统产品的生产,专著于技术含量高的产品;,导致一些工厂停工、裁员/新的职位产生;,1.2.2 职位的性质,职位的挑战性和职责如”让B级人干A级事”;,职位的发展和晋升机会;,1.2.3 组织内部的政策与实践,人力资源规划;,内部晋升政策等,图 形 游 戏,请大家注意观察图形，按照所描述的要求进行,请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型,要求：自己独立完成，请勿观看他人。,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,继续在该正方形的其中三个正方形中，再画三个小正方形。,将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,图 形 游 戏,从我开始改变，除了妻儿，一切换新。,三星总裁：李建熙,4选拔与评估,3招聘规划与吸引策略,2招聘流程,1招聘的环境分析,导 读,5录用决策技巧,引导案例：无人才可招的总经理,一、背景,B公司成立于2000年，规模不断扩大，员工人数也从106人增加到现在的300多人。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作面临着严峻考验，尤其是被动招聘局面日趋严重。,二、招聘部的烦恼,1.,网上搜索简历，放弃节假日参加各种招聘会效果不理想；2.关键在于其他部门经理不配合，没法做招聘广告。有一些岗位都是新设立的，没有岗位描述，用人需求表对人员资格描述含糊。,三、经理的体验,1.招聘会现场普通员工招聘广告内容存在岗位描述不清的问题；2.招聘高层管理者的广告字数很多，但描述太清到了苛求的地步。,四、“家”里的声音,生产运营部的10名技术人员要集体辞职。1.对公司的管理感到很失望；2.斤斤计较按天计算报酬的方法。,1、,招聘：,招聘渠道和招募方法的选择（内部和外部招募）；,2、,初选：,对应聘者进行初步筛选（筛选简历、申请表和笔试）；,3、,复试：,面试的组织和实施（包括环境布置、面试方法、问题设计以及提问技巧等内容的五个阶段），以及其他选拔方法的选择或应用（四种心理测试类型）；,4、,录用：,员工录用决策（三种主要策略及注意事项）；,5、,评估：,员工招聘活动的评估。,员工招聘活动的实施过程（程序、步骤）?,招聘渠道比较,常见的招聘网站,前程无忧 ,人才信息库,智联招聘,中华英才网,中国国家人才网,北方人才市场,南方人才市场,中国人才热线,北京人才网,上海人才网,招聘理念,.flv,正日求职记无敌招聘会计岗位.flv,引导案例：无人才可招的总经理,解析：,1.塑造合格的人力资源部门,(战略规划；当前业务发展的人员需求；人员流动产生空缺职位的补充),；,2.以好的工作分析作为招聘的客观依据,(岗位说明书作为招聘工作的参照和标准),；,3.不能忽略招聘的技巧和细节,(HR主管素质和技巧。消除晕轮作用；沟通的技巧),；,4.作好招聘的后续工作,(发放录取通知并不等于招聘结束，还需要确认应聘人被录用办理入职手续；招聘后期的沟通；建立人才库；招聘效果考核等),。,4选拔与评估,3招聘规划与吸引策略,2招聘流程,1招聘的环境分析,导 读,5录用决策技巧,3 招聘规划与吸引策略,3.1 招聘规划的分工与协作,3.2 吸引应聘者的因素,3.3 吸引人才的策略,26,招聘计划来源于人力资源规划,内,容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源规划确定年度的招聘计划,员工招聘的具体实施,员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训,对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系,对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划,员工职业发展计划的实施,员工招聘,与录用,职业教育,与员工培训,绩效考核,与激励,员工职业,发展,确定人力资源规划,29,招聘计划的四要素:时间、地点、负责人、成本预算,任务一,任务二,任务三,任务四,任务五,任务六,任务七,任务八,A,B,C,D,A,C,D,B,任务,负责人,周一,周二,周三,周四,周五,12,0,11,9,8,80,109,32,预算,3 招聘规划与吸引策略,3.1 招聘规划的分工与协作,3.1.1 高层管理者,审核批准招聘规划以及工作分析、制订招聘政策、确定标准;,3.1.2 部门经理,向人力资源部提供本部门空缺职位数量和类型信息;,参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等；,3.1.3 人力资源部门,同有关部门一起研究员工需求情况;,分析内外部因素对招聘的影响和制约；,制订具体的招聘策略和招聘流程；,进行具体的招聘工作，对候选人进行初步筛选以及录用等,人员需求表示例,面试人必须参加培训,清楚面试过程及一般要求,清楚基本劳动相关法律法规,清楚不能问的问题,身份，年龄,身体状况,婚姻状况,宗教信仰,政治敏感问题,3 招聘规划与吸引策略,3.2 吸引应聘的因素,3.2.1 高工资和福利,3.2.2 良好的组织形象,3.2.3 单位和职位的稳定性和安全感,3.2.4 工作本身的成就感,3.2.5 更大的责任和权力,3.2.6 工作和生活之间的平衡,3 招聘规划与吸引策略,3.3 吸引人才的策略,3.3.1 与职业中介机构保持紧密联系,3.3.2 留意建立自己的人际关系网,3.3.3 向应聘者介绍企业的真实情况,3.3.4 利用廉价的“广告”机会,3.3.5 营造尊重人才的氛围,3.3.6 巧妙地得到候选人的名单,4选拔与评估,3招聘规划与吸引策略,2招聘流程,1招聘的环境分析,导 读,5录用决策技巧,新闻：,招聘勿以貌取人,4 选拔与评估,人员选择实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心的地位。,4.1 职业心理测试,4.2 结构化面试,4.3 评价中心,4.3 背景调查,4.5 招聘评估,4 选拔与评估,4.1 职业心理测试,心理测试是根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，来间接测量个体能力、能力倾向、兴趣、性格等个性特点及差异。,能力测试：如一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT等,人格测试：如卡特尔十六种人格因素问卷16PF、教育和职业计划的自我指导探索SDS等,兴趣测试：如加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS等,学业成就测试：适用于选拔专业人员、科研人员及技术性人员。,十大人际风格测评,职业人格类型说明表,4 选拔与评估,4.2 结构化面试,是根据特定职业的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任素质的人才测评过程和方法。,与普通面试相比，结构化面试的根本特点：,1）具备严谨的结构；,2）考官的构成有结构；,3）测评的要素有结构；,4）测评的标准有结构；,5）面试的程序和时间安排有结构。,面试的STAR法则,Situation,情景,/,背景,Task,任务,/,目标,Action,行动,Result,结果,STAR,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之一,请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）,您的三个较其他应聘者为优的特点？,您准备如何发挥你的个人才能？,主要目的,了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求,您最大的缺点是什么？,您的三个主要缺点？,较其他应聘者你的几个弱点？,主要目的,掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之二,您最喜爱的工作是什么？,从您的背景最适合自己的工作类型？,您为什么会应聘这个岗位？,主要目的,探测对方对他人意向的把握程度,对应聘岗位的认知程度,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之三,您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？,不适合您做的工作是？,什么样的工作是你目前不会考虑的？,主要目的,分析对方对自身的了解情况,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之四,警 告,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。,对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之四,3年以后您会在哪里？,如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？,未来三年的生涯规划？,主要目的,抱负，认知，实干精神等,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之五,耐心,细心,专心,面试中的语言沟通技巧,聽,用耳朵听,用心聆听,用眼睛看,面试中的语言沟通技巧,听清楚了,然后你才可以说,看明白了,面试中的语言沟通技巧,沪上知名的资深职业指导专家刘大卫先生提出，可从主考官的提问方式看出其水平和个性。,喜按履历表顺序提问者大多缺乏经验或缺乏激情。,面试过程平淡乏味，似乎成了履历复述课。对此，只须按章回答即可。,喜从工作经验提问者大多经验较为丰富。,他们认为，面试应有的放矢，因此，只要了解从履历表中难以获知的信息。,似乎漫不经心提问者大多“老奸巨滑”。,他们为“套”出求职者的真实情况，往往从一些看似同面试主题不太有关或较为轻松的话题切入，如“昨天的球赛你看了吗？”以打乱你原先准备好的“套话”，然后一步一步按照其设下的“路线”前进。,喜标新立异的提问者大多好卖弄学问。,他们的兴趣是把你逼入“死角”，因此会提出一些不着边际的问题，以此难倒求职者。对此，你最好尽快“认输”，否则，会遇到更大的难题。,喜欢大谈本单位者最容易对付。,他们对本单位有浓厚的“敝帚自珍”感，总想让求职者了解自己的成功之处，因此，总是在“推销”自己的单位。对此，你只要多吹捧，大多能成功。,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。,介绍面试的目的及所需时间。,面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔，保持目光接触。,让对方发言（,20/80,原则）,灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。,不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。,“,妄自揣测，误已误人,”,面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。,每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。,遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。,让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。,不要当场告诉对方是否应聘，结束前问一下应聘者是否还有需要明确的问题，并说明下一步的流程。,面试时应注意的十一个细节问题,肢体语言信息的含义,4 选拔与评估,4.2 结构化面试,需要避免认知偏误：,1）第一印象；,2）顺序效应；,3）评价趋势；,4）光环效应；,5）从众影响。,补充内容：,如何让面试者对你产生好印象？,（一）应付群体面试的技巧,记住面试者的姓名,实事求是回答问题,眼光望向发问者,不要紧张,从容应对,逐一回答问题,（二）突发问题及应付技巧,紧张情绪的出现,“说错话”的情况出现,“不明白问题”的出现,“不懂问题”的出现,紧张情绪的出现,一旦过分紧张引起情绪失控，深呼吸是缓解紧张的最有效措施；,为克服紧张情绪，在参加面试之前，可以试着做一个模拟训练，请自己的同学、朋友协助提出问题，自己来回答；,树立信心，战胜自卑感是非常重要的。,“说错话”的情况出现,一旦发现自己讲错了，应该停下来，主动,挽回，之后一定要沉着冷静，以免再出差错；,“不明白问题”的出现,有时应试者可能因为过度紧张一时没有听,清楚主试者的问话，或者不明白主试人的意,图，这时不妨有礼貌地请主试人再说一遍。,“不懂问题”的出现,碰到这类问题，一定不要不懂装懂或瞎猜一,气，坦率真诚要胜过虚荣百倍。,（三）如何在面试中表现自己,开门见山，简明扼要；,实事求是，不可吹得天花乱坠；,突出长处，但也不隐瞒短处；,所突出的长处要与申请的职位有关；,善于用具体生动的实例来证明自己，说明问题，不要泛泛而谈；,说完之后，要问考官还想知道关于自己的什么事情。,4 选拔与评估,4.3 评价中心,评价中心是近年来在西方企业流行的一种高级人才测评技术。,这种方法将受测者置于一个逼真的模拟工作情景中，采用多种测评技术，观察和评价其心理、行为表现。,主要特点：就是情景模拟性。,评价中心的测试方法：,1）文件筐处理；,2）无领导小组讨论；,3）角色扮演；,4）案例分析；,5）模拟面谈；,6）公文写作；,7）演说。,4 选拔与评估,4.4 背景调查,通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。,“第三者”主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或者是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。,背景调查的内容：应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。,背景调查的方法：打电话、访谈、要求提供推荐信等。,原则：,1）只调查与工作有关的情况；,2）重视客观内容的调查核实；,3）慎重选择“第三者”；,4）估计调查材料的可靠程度；,5）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。,中国10大成功职业经理人,你认识他们吗？,你知道他们的年薪是多少吗？,你了解他们的成长背景吗？,打工皇帝唐骏学历造假门,唐骏学历造假门事件回顾,2010年09月26日18:04管理人,科普作家方舟子连发,微博,(,)质疑前微软中国总裁、现新华都集团总裁兼CEO唐骏的“加州理工学院计算机科学博士”学位子虚乌有，之后沸沸扬扬的唐骏学历造假门事件就此开始。,7月6日唐骏首次正式回应了“造假门”事件，自称从未说过自己是加州理工大学博士，而自己拿到的是西太平洋大学的博士学位，并向北京晨报发出学位证书照片。,同日，方舟子回应唐骏学历证明，称唐骏所读西太平洋大学是一家著名卖文凭的野鸡大学。,唐骏学历造假门事件回顾,解析造假根源：社会缺乏监督体系,之所以出现唐骏这样的“学历造假门”事件，说明我国目前还没有一个规范的体系去核查求职者提供的所有信息是否真实，这让一些人钻了空子，道德沦丧日益加重。,而在国外，如美国，用人单位都会对潜在雇员进行背景调查，最基本的调查项目就是,对应聘者声称的工作经历和教育背景进行核实,，美国也有不少,专门提供员工背景调查的服务公司,。员工一旦,有造假经历可能影响包括银行信用、再就业等各方面的机会,。与之相比，中国的信用体系缺乏相关信用管理保障，信用制度、社会信用监督机制有待完善。,最近，这个事件出来后，监督机制似乎有加强的趋势。据海峡导报报道，,唐骏“学历造假门”已波及高管招聘，“背景调查”越来越受重视,。厦门益才人力资源管理公司总经理孙鹏表示，现在企业在了解候选人背景这块的要求的确提高了。,背景调查是猎头公司的一项常规业务,，但以前，很多背景调查都是由候选人提供证明人，再由猎头公司进行电话或当面访谈。在学历方面，更多的则是对证书的考核。而,现在的背调都要由猎头公司直接找与候选人相关的人员进行调查，查学历时也要通过各种渠道证实，甚至有可能到学校档案室去了解。,4 选拔与评估,4.5 招聘评估,1）招聘结果评估,数量和质量评估,成本效益评估,2）招聘过程评估,评价每一位应试者,评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。,人选 类别,分 数,说 明,肯定是适当人选,可能是适当人选,不太可能是适当人选,肯定不是适当人选,100-70,60-69,40-59,40以下,此应试者符合全部条件,应试者与要求有轻微差距,应试者与要求有较大差距,完全不符合条件,特别说明：岗位导向,水平高出很多的也不是最佳人选,什么叫招聘失败？从狭义上说，在既定时间内没有给企业聘请到需要的员工，就是招聘失败，就像生产部没有完成生产计划，销售部没有完成销售计划一样。从广义上说，员工虽然入职了，但聘请到的员工不合适，中、短期内员工大量流失，也叫招聘失败。,招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，常见的有以下十种：,导致招聘失败的十类原因,第一种是在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；,第二种是找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；,第三种是人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；,第四种是应聘人选合适也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；,第五种是因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适的人；,第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败；,第七种是招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期又大批流失。比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；,第八种是招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；,第九种是招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大才小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；,第十种是招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的趋同；另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又撤销该项目导致招聘失败。,招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招聘数据分析，比如人力资源盘点、招聘成本分析、人工成本分析、入职、离职员工分析、招聘预测分析等，更重要的是招聘系统分析、企业管理系统分析。重点从企业系统上分析企业工作的成败原因，而不是只强调从员工个人角度检讨败因，进而制定更严格苛刻的目标管理，是著名管理大师戴明的重要思想。,做好企业的招聘工作，招聘主管的能力水平固然重要，但良好的企业管理系统，包括良好的企业文化更重要。,4选拔与评估,3招聘规划与吸引策略,2招聘流程,1招聘的环境分析,导 读,5录用决策技巧,5 录用决策技巧,在企业招聘的所有环节中，录用决策是最关键的环节。,5.1 基于胜任特征的录用决策,5.2 录用决策值得注意的问题,5 录用决策技巧,5.1 基于胜任能力的录用决策,1）不易培养的胜任特征,2）未来需求的胜任特征,3）适合组织文化建设的胜任特征,4）强调被招聘人员胜任特征的互补性,5 录用决策技巧,5.2 录用决策值得注意的问题,为保证企业招聘的客观性和有效性，在录用决策时要处理好以下五个关系：,1）建议以职得其人更为合适；,2）当前需要与长远需要；,3）工作热情（忠诚）与能力适用性；,4）组织发展阶段与用人策略；,5）班子搭配与个体心理胜任的互补性。,互补性的关键：明确有哪些不足是应当容忍的。,人员招聘的后续工作,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）,由谁负责办公设备的到位？,由谁接待和照顾新雇员？,由谁负责把他,/,她介绍给同事和重要联系人？,是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。,能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？,有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？,如何制定工作目标？什么时候由谁制定？,由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？,附件：,讲台就是我的舞台，分享就是我的追求！,释放你们的潜能，就是我存在的最大意义！,E-mail: