班组长日常管理事务讲义

单击th,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组长日常管理事务讲义,一、班组长的重要性,三、班组长基本的日常工作,四、生产过程中的核心业务,五、车间目标管理,二、班组长的基本技能,班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。,拿破仑,1,、班组长所处的位置：,现场的中心,相关部门,现场管理者,上司,同事,成果，结果,认可，价值,员工,制造技术,设备技术,品质保证,计划员,调度,工务,（水电气）,总务,（宿舍、食堂）,人事行政,安全办,TPM,室,2、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,Job Relations,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,Job Safety,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,Job Methods,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班长,3,、班组长管理角色认知,（,3-1,）几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿义气型,大撒把型,劳动模范型,(3-2) 现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场” 的负责人,有权利和责任直接,指挥和,控制的人,通过对部下的管理来创出成果的人,指导作业或分配业务的人,3,、班组长管理角色认知,有部下的人,通过部下达成业务目标的人,3,、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.,办事公道,2.,关心部下,3.,目标明确,4.,命令准确,5.,胸怀宽广,班组长的基本技能,一、出色的专门知识或技术,三、一定的见识,二、足够的管理技能,班组长应具备的管理技能,1.,理念,管理在企业中,效率和效果的关系,2.,方法,管理过程,标准化和“例外”管理,面对问题的“,T”,型思维,作一名领导型的管理者,3.,人际关系,如何激励下属,有效沟通的技巧,班组长应具备的管理技能,1,管理在企业中的作用,企业,资源,产品,服务,输入,输出,班组长应具备的管理技能,2,正确地做事和做正确的事,效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,班组长应具备的管理技能,3,C,D,P,A,C,D,P,A,管理过程,P-Plan,D-Do,C-Check,A-Action,班组长应具备的管理技能,4,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1,、下属能做的事都交给下属去做,3,、自己应把握“例外”的工作,2,、把自己的工作标准化后交给下属,班组长应具备的管理技能,5,面对问题的“,T”,型思维,现状把握,信息交流,报告汇总,情况说明,问题解决,Man Machine Material Method Environment,What,Who,Where,When,Why,How,班组长应具备的管理技能,5,广度,深,度,4M1E,5W1H,班组长应具备的管理技能,6,作一名领导型的管理者,管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制,领导职能：,指引、影响、,带领,技术系统,社会心理系统,领导的倾向,管理的倾向,做出正确的决策,寻找正确的方法,关注未来,关注现在,关注工作意识,关注执行工作,引起变化,保持稳定、稳中求变,制定政策和创造文化,制定程序和实施政策,建立情感纽带,客观公正，善用制度,运用个人魅力,使用位置权利,班组长应具备的管理技能,6,作一名领导型的管理者,班组长应具备的管理技能,6,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：,权力性：传统、职位、资历,非权力性：品格、才能、知识、感情,你的影响力来自于？,班组长应具备的管理技能,7,学会激励下属,满足其需要,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,学会激励下属,满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,班组长应具备的管理技能,7,学会激励下属,过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,班组长应具备的管理技能,7,有效沟通,重要性,假如我们这样沟通：,我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,班组长应具备的管理技能,8,有效沟通,障碍在哪里,沟通的障碍来自：,过滤 先入为主,情绪 语言,班组长应具备的管理技能,8,班组长应具备的管理技能,8,有效沟通,沟通定律,黄金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律：,以别人喜欢的方式去对待他们。,有效沟通,渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,班组长应具备的管理技能,8,有效沟通,技巧,了解对方,基于事实,尊重对方,言辞适切,正视差异,寻求共同点,注意倾听,班组长应具备的管理技能,8,班组长应具备的管理技能,8,有效沟通,倾听的技巧,1.,使用目光接触,2.,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.,避免分心的举动或手势,4.,提问,5.,复述,6.,避免打断,7.,不要多说,班组长的日常工作,1,、现场管理十大内容,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,2,、日别管理内容,3,、周别管理内容,4,、月别管理内容,生产过程中的核心业务,班长一天工作顺序表（例）,1,、早会,早会是基层管理的重要一环,要点：,A,、考勤,B,、工作安排,C,、重要事项传达,D,、营造正式工作的紧张气氛,内容：,A,、教导,50%,新产品、新方法的说明,标准化工作,品质异常及个人品质、效率的掌握,B,、理念,25%,工作教养,工作伦理,工作习惯,C,、目标,生产安排,工作目标,政令传达、市场反应,A,、生产能力的确认,:,实际产能,标准产能,=,？,B,、近期品质状况如何？,C,、 是否有新型号 （或试生产） ？,2,、计划的确认,注意点：,A,、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B,、尽量减少型号转换。,(,或缩短切换时间）,C,、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3,、生产安排,4,、生产准备,（,1,）作业标准确认,注意,最新,一次修改履历,参照,最新,版一览表,必须使用,最新,的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A,、整理,要点：,a,、要与不要指的是有无必要保留在现场,b,、“暂时”不用的也应移走,c,、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（,2,）,5S,状况如何？,B,、整顿,将,必要,的东西，放到,指定的地方,，,保持,一定的数量,，并做好,标识,。,a,、谁都能方便地找到、取用。,b,、实施看板战略，谁都能,c,、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C,、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a,、不要留死角,b,、对设备而言是初期点检，是呵护,c,、寻找污染源并尽可能消除,d,、规定清扫的担当、工具、方法,D,、清洁,要点：,a,、目视化,一目了然，让问题无处藏身,b,、维持要靠标准化,c,、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法,标准化。,E,、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a,、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b,、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,保养状态如何？,是否按规定条件操作？,能否正常运转（使用）？,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（,3,）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按,5S,核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在,待投入区,（,4,）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT,卡上注明：,XX,材料特采,（,5,）变更事项确认,5,、生产过程管理,a,、抽检材料、部品，记录重要材料的,LOT,投入时间。注意保留零件票。,b,、抽检制品，并,如实,填写工程品质数据。,c,、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认,是班组长,最基本,也是,最重要,的工作,（,1,）工程品质的确认,不断地巡查,有问题意识,仔细地观察,耐心地指导,迅速地判断,（,2,）对人、机、料、法、环,持续,确认,（,3,）生产进度管理,品质异常的基准是,参考：从未出现过的不良；,久未出现过的不良；,超过平常不良的,3,倍；,客户指出的特定不良,（,4,）品质异常处理,QC,七大手法,（,1,）检查表,（,2,）层别法,（,3,）帕拉图,（,4,）直方图,（,5,）因果图,(,鱼骨图）,（,6,）相关图,（,7,）其他图表,定义,:,按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏, 错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。,（,1,）检查表,废品检查表,项目,/,日,期,2,/,1,0,2,/,1,1,2,/,1,2,2,/,1,3,2,/,1,4,2,/,1,5,2,/,1,6,合计,刻痕,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,9,面划痕,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,5,取得性,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,3,6,Cone,炸裂,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,0,丝绵污染,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,2,0,油印不足,5,0,合计,2,5,1,9,2,4,2,3,2,0,1,8,2,1,1,5,0,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,数据期间,9,8,.,2,.,1,0,2,.,1,6,材料根据,作业日报,调查者,小李,记录用检查表的例子,定义,:,把构成集团的问题,(,数据,),根据其特征分成几个,集团来掌握对质量影响的程度,.,层别的效果,-,把模糊的全部数据变为更加明确,-,从数据中获得正确有效的信息,-,根据特性的原因分类,对策变得容易,（,2,）层别法,项,目,内,容,时间别,时间别,日别,周,别,月别,季节别,.,.,.,作业者别,个人别,组别,熟练度别,年龄别,男女别,.,.,.,机器,装置别,工程别,线别,机器制作处别,.,.,.,作业方法别,场所别,速度别,作业条件,.,.,.,原材料,资材别,购入处别,购入时期别,储存期间,场所别,检查员别,测定,检查类,试验器别,计测器别,方法别,场所别,80/20,原则：生活中的例子,（,3,）柏拉图（帕雷托图）,80/20,原则：通过,20%,的改善,解决,80%,的问题,占有率,=,X 100 %,项目别不良数,不良数合计,按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标,.,数据的占有率用折线表示,.,1,5,0,1,0,0,5,0,0,项,目,油印,取得性,丝绵污染,刻痕,其它,不良数,5,0,3,6,2,0,1,9,2,5,占有率,3,3,2,4,1,3,1,3,1,7,不,良,数,(,个,),0,5,0,(,%,),1,0,0,(,%,),P,n,:,1,5,0,E,A,累积占有率,数据期间,9,8,.,2,.,1,0,2,.,1,6,材料根据,作业日报,调查者,洪吉东,3-17,定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入,各区间的频度数，用柱形图做成的图形。,用途：把握数据的分布量,把握数据的整体形状,把握数据具有的散布大小,把握数据中心的位置,比较数据和规格值，可以一次获得多种信息,（,4,）直方图,区间号,区间界线,区间代表值,Check Sheet,频度数,124.5134.5,134.5144.5,144.5154.5,154.5164.5,164.5174.5,174.5184.5,1,1,2,9,.,5,/,/,/,/,5,2,1,3,9,.,5,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,3,3,1,4,9,.,5,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,2,4,1,5,9,.,5,/,/,/,/,/,6,5,1,6,9,.,5,/,/,/,3,6,1,7,9,.,5,/,1,0,2,4,6,8,10,12,14,129.5,139.5,149.5,159.5,169.5,179.5,代表值,度数,X=148 n=30,孤岛型,工程异常,测定错误,别的工程数据的混入,峭壁型,测定有错误或误差时,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对,4M1E,逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,双峰型,平均值不同的2个分布混合时,平均值不同的几个分布混合时,高原型,参照规格值来观察,上限值,下限值,制作时注意事项,:,使用积累的全部知识或经验,.,彻底查明原因(因素),收集现场的问题点,要不断地检讨,不断地改善,有关人员全部参与,（,5,）因果图,(,鱼骨图）,定义,:,推断某个特性(结果)是由哪些原因,(,因素,),造成以及它们之间有什么关系,而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法,特性因素图制作顺序,-,因素分类方法,: 4,M+1E(人,设备,材料,方法,环境,),品质特性,1,按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线,2,为了能把分类因素记录在大枝条上,画上,3,追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录,为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录,(,追究原因时,要带着疑问进行,),画出原因的重要图,在空白处填上数据的履历,*,参照下页,何时,是谁,怎样,*,特性因素图制作方法,品,质,特,性,分类项目,分类项目,分类项目,分类项目,大分支,中间分支,小分支,稍小分支,1,次原因,2,次原因,3,次原因,分类项目,4,次原因,（,6,）相关图,定义,:,是把两类数据的关系用图来表示，数据用点,的形态表现,其点呈散开的模样,.,看散点图的方法,(,例,:,X =,身高,Y =,体重,),Y,X,Y,X,强正比关系,弱正比关系,Y,X,无相关,Y,X,Y,X,强反比关系,弱反比关系,（,7,）其他图表,推移图,饼图,P-COST,8%,A-COST,10%,IF-COST,82%,PDPC,法,PDPC,法即过程决定计划图法。是针对事件进展,过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果,并作出预防措施的一种方法。,可能出现的问题,目的,对策,1,否定,对策,2,否定,对策,3,最佳对策,填写保留品单,提示：,保留品单须以固定方式贴附存放地点,不同时、分开填写保留品单,保留品处置,一定要划分保留品专区,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,巡查确认,问题发现,现象把握,YES,对策,NO,（,5,）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,标准、作业指导书回收,步骤：,制品委托检查,材料返库,设备、治工具撤离,A,、上一型号,B,、彻底,5S,C,、下一型号准备,不良品处理,（,6,）型号转换时的注意事项,6,、生产结束确认,A,、制品委托检查,B,、水、电、气关闭,C,、设备关闭,D,、材料退库,E,、不良品处理,F,、,5S,状态,还是,5S,！,小结生产情况,优秀员工表扬,指出改善点,重要事项传达,大家辛苦了,！,7,、晚会,8,、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：,A,、生产日报,详细记入出勤人数、时间、制品,型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性,生产性,=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*标准时间,*,100%,B,、工程品质日报,参看示例,C,、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要！,推移图管理,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,