某集团组织、绩效及薪酬体系变革讲义

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,某集团组织、绩效及薪酬体系变革讲义,“,咨询全案资料完整版,”,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告,PPT,文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同,!,此次开放的,“,咨询全案资料,”,包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司,2000,年至,2004,年期间的咨询,项目资料及相关方法、工具及成果。,“,咨询全案资料,”,中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，,“,咨询全案资料,”,更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“,咨询全案资料,”,列表请查阅附件。,为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过,email,或,QQ,传给您，方便您进行,资料品质的校验。,议 题,1,、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书,2,、宝亿集团绩效考核体系,3,、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主）,4,、宝亿集团薪酬激励体系,5,、宝亿集团薪酬激励管理制度宣讲说明（以非业务系统为主）,6,、方案答疑,3,1,、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书,4,关于集团组织架构调整的说明,1,、根据集团的发展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下设人事行政总监、财务总监、投资总监。,2,、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统一指挥领导，属于财务外派管理。,3,、在职位名称上进行统一规范，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、主管与专员；子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。,4,、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。,5,、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根据业务特点采取独立核算的经营方式。,6,、物资公司是集团的核心产业，今后的发展思路是不断做大规模，实现管理模式复制，为此必须做好高级人才培养与储备，特设立运营总监，全面负责采购、仓储与销售，并对物资公司总经理负责。,5,董事会,总经理,房地产公司,进出口公司,物资公司,综合管理部,工程部,营销部,业务一部,业务二部,采购部,仓储部,项目配送部,杭州销售部,温州销售部,上海销售部,宝亿集团组织架构建议：,监事会,人力资源部,办公室,财务部,资金部,审计部,投资部,财务部,财务部,集团财务集中管理委派制,联,营,公,司,财,务,部,6,董事长,房地产公司,总经理,进出口公司,总经理,物资公司总经理,综合管理部经理,工程部经理,营销部经理,业务一部经理,业务二部经理,采购部经理,仓储部经理,项目配送部经理,杭州销售部经理,温州销售部经理,上海销售部经理,宝亿集团核心岗位设置图：,监事会主席,人事行政总监,人力资源部经理,办公室主任,财务总监,财务部经理,资金部经理,投资总监,投资部经理,审计部经理,运营总监,集团总经理,/,副总经理,7,董事长,总经理,/,副总经理,监事会主席,人事行政总监,人力资源部经理,财务总监,转下页,资金部经理,投资总监,投资部经理,审计部经理,人事专员,银行专员,审计专员,投资主管,宝亿集团总部岗位设置图：,行政主管,网络工程师,司机,前台文员,行政专员,办公室主任,总经理秘书,8,财务总监,房地产会计,房地产出纳,进出口会计,进出口出纳,主办会计,会计助理,物资开票员,物资出纳,总部总帐会计,总部出纳,物资公司,财务经理,进出口公司,财务经理,房地产公司,财务经理,联营公司,财务经理,联营会计,联营出纳,外派会计,宝亿集团总部,财务系统岗位设置图：财务大集中管理,财务经理,资金部经理,审计部经理,9,董事会,总经理,采,购,部,财,务,部,仓,储,部,项,目,配,送,部,杭,州,销,售,部,温,州,销,售,部,上,海,销,售,部,物资公司组织结构图,10,物资公司,总经理,运营总监,采购部经理,采购主管,仓储部经理,操作班班长,理货班班长,操作工,理货工,项目配,送部经理,杭州销售部经理,销售主管,销售专员,销售主管,销售专员,销售部经理,销售主管,销售专员,上海销售部经理,销售主管,销售专员,财务部经理,物资公司岗位设置图,采购专员,11,房地产公司组织结构图,董事会,总经理,综合管理部,工程部,营销部,财务部,12,进出口公司组织结构图,董事会,总经理,业务一部,业务二部,财务部,13,关于集团与子公司部门职责、核心职位说明书的详细规范请参考,宝亿集团组织手册,（,WORD,版）,14,2、宝亿集团绩效考核体系,15,通过沟通帮助下属提升能力,有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源,有助于主管客观公正评价下属的工作绩效,有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点,以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式,让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划,形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导,及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬,改进方向,公司战略,完善绩效考核体系,16,正确看待考核？,构建一个平台：,通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识；,积极的心态：,考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力；,营造竞争机制的企业文化：,考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优罚劣；,员工与公司双赢：,通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与不足，并在下阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。,17,宝亿集团绩效管理流程的四个主要步骤,岗位职责说明,关键业绩指标,能力指标,薪酬结构,薪酬水平,长期激励,培训,建立绩效指标,设定绩效目标,进行绩效审核,确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域,制定岗位职责说明,建立设计原则,起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标,评估差距和可行性,设定目标并签署绩效合约,对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级,将激励与绩效相挂钩,确定激励,/,薪酬水平,召开反馈会议,绩效报告,工作计划,最终评估报告,准备绩效报告,每季度审核绩效，讨论差距解决办法,制定修改工作计划,挑战性目标,可行性分析,绩效合约,工作计划,关键活动,18,并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段,交流,投入,激励,定义职位,目标设定,监控业绩表现,审核、,评估,结果,长短期激励,固定薪酬,双,赢,组织效率,薪酬,组织,结构,发展战略,适应,个人发展,19,宝亿集团绩效管理的四大核心理念,以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想：,1,、,至上而下考核,，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部门内部员工。,2,、,分层考核,。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。,3,、,注重考核沟通,，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作,4,、部门成绩和个人成绩的结合。,个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。,20,1,、强调至上而下考核,2,、强调分层考核，压力层层向下分解,3,、强调绩效面谈与沟通,4,、强调组织绩效与个人绩效的结合,宝亿集团公司绩效考核体系的核心：四个强调！,建议宝亿集团公司考核体系模型：,高层经营责任合同,+,中层部门,KPI+,基层工作任务量表,突出考核的实用性、可操作性,21,1,、高层经营责任合同,2,、非业务部门考核系统,3,、业务部门考核系统,(,销售、采购、仓储,),建议宝亿集团内部考核系统框架,22,1,、高层经营责任合同,集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同，平时季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩。,23,2,、非业务部门考核系统,考核形式：,1,、月度工作任务量表考核,(,以工作任务目标为主,),2,、季度部门,KPI,考核,(,以量化指标为主,),个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。,以办公室某文员为例：,最终考核成绩,=,本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的,KPI,考核成绩的综合得出,24,3,、业务部门考核系统,考核形式：,1,、业绩考核（量化）,2,、个人月度工作量表考核,(,以工作任务目标为主,),3,、部门季度,KPI,考核（以量化指标为主）,其中根据第,1,项的结果，月度兑现总提成奖金,50%-70%,根据第,2,、,3,项的结果， 汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖金,20%,，另外,10%,由公司年终统一调剂 。,个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。,以销售部某业务员为例：,最终考核成绩,=,本季度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的,KPI,考核成绩的综合得出,25,3、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主）,26,4、宝亿集团薪酬激励体系,27,影响薪酬的因素,内部因素,外部因素,个人因素,企业负担能力,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,工作表现,资历水平,工作技能,工作年限,工作量,岗位及职务差别,地区及行业差异,地区生活指数,劳动力市场的供求关系,社会经济环境,现行工资率,与薪酬相关的法律法规,劳动力价格水平,28,薪酬管理的发展趋势,更强调外部竞争和内部公平,调整固定薪酬向浮动绩效倾斜,宽带结构,强调长期激励的比重加大,长期激励,奖金,福利,基本工资,传统,现状,未来,占全部薪酬的比例,29,本次宝亿薪酬激励系统设计重点解决的问题,主要问题,表 现,员工工资的定位和发放标准问题,没有规范的职位评估体系作为支撑；宝亿公司的薪酬以往员工工资发放缺乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与成长,结构性问题,由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励约束作用，不能发挥竞争性效应；另外福利的配置有待进一步丰富完善，以充分发挥福利杠杆作用,公平性问题,员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准,市场化问题,尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果合理挂钩，没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用,缺少晋升通道,没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励,30,1,、高层经营者年薪制,2,、职位考核工资制（适用于非业务系统的，重点介绍）,3,、业务提成工资制（适用于业务系统）,宝亿集团内部薪酬框架,31,职位考核工资制,职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员,（即销售、采购、仓储人员除外）。,主要收入构成,=,基本工资（月度）,+,岗位工资（月度）,+,绩效工资（季度,/,年度）,+,其他津贴福利,其中：,月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。,季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。,考评等级,季度绩效工资,年度绩效工资,A,1,个月度工资,4,个月度工资,B,0.75,个月度工资,3,个月度工资,C,0.5,个月度工资,2,个月度工资,D,无,无,32,宝亿职位评估体系,-,因素,评估法，对与岗位相关的,7,个要素、,13,项指标进行评价,要素一：对企业的影响指标,1,：对企业的影响,要素二：管理监督指标,2,：直接管理对象指标,3,：管理人数,要素三：职责范围指标,4,：责任范围指标,5,：工作独立性,要素四：解决问题的难度指标,6,：工作复杂性指标,7,：工作创造性,要素五：沟通协调指标,8,：内部沟通指标,9,：外部沟通,要素六：任职资格指标,10,：任职学历要求指标,11,：任职经验要求,要素七：环境条件指标,12,：工作环境指标,13,：工作危险性,要素,指标,33,关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进行强制分布，强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行,所有中层经理,所有非业务系统员工,（中层经理以下）,所有业务系统员工,（中层经理以下）,A,：,B,：,C,：,D=20,：,30,：,40,：,10,A,：,B,：,C,：,D=5,：,15,：,70,：,10,34,关于宝亿长期激励计划,1,、采用期股计划。,2,、期股计划的受益人包括公司高级管理人员、资深员工、以及其他对公司发展承担重大责任有杰出贡献的业务骨干。,3,、关于期股计划具体管理办法参见公司董事会的最终正式文件。,期股：是指宝亿公司相关人员依据其岗位从公司获得的具有分红权和表决权，并在规定年限内支付现金或分红所得以获得所有权的股权。,35,薪酬体系的年度调整,定期收集和分析更新的市场数据,根据,绩效考核，职,位或等级的变动而调整薪资,公司利润增长带来普遍收入提升,薪酬,趋向,合理,36,根据业绩考核结果，薪级年度调整方案示意,结果评级,强制分等比例,奖惩挂钩办法,A,B,C,D,5%,15%,70%,10%,工资晋升二级,工资晋升一级,级别不动,工资降一级,年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩,37,5,、宝亿集团,薪酬管理,制度宣讲说明,（以非业务系统为主）,38,6,、欢迎就具体问题讨论！,39,