掌握思维突破点的五个技巧培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,掌握思维突破点的五个技巧培训,在繁忙的工作中如何进行思考？,改变你的思维方式,思维优势将是唯一能持久的优势,在艰难险阻面前把握方向,进而建立你的优势,大家工作的主要特点是什么？,2,模拟与示例,时间：,2005,年,2,月,28,日，星期一，开学第二周,人物：政法幼儿园园长罗虹,地点：园长办公室,假期过了，新学期开学一周了，各项工作逐步走向正规，但罗园长一点也高兴不起来。,3,开学第一周刚过，这一周一直在忙开学的例行工作，作为一个多年园长，这些事情自然习以为常，总算忙的告一段落，要布置下一阶段的日常工作,马上三月了，园里评级要准备的资料写了将近十遍，还是不能令人满意,教师们要把自,2001,年,9,月以来，三年的所有教学资料补齐，打印出来；这些资料其实都有，但由于搬家、电脑系统故障等原因，很多资料丢失。虽然此项已经布置了两三个月了，目前还是没有完成,老师们面临着很大的考验，现场评估时，要看现场的教育教学，这到没有什么，政法幼儿园的老师哪个不是身经百战；可是现场要求的班级环境的展示，这种环境要来源孩子的活动，要与现场教学紧密结合，再加上教学中老师各种角色的现场变换，可就不简单了；如何能够展现出最佳状态,上周六，进行了小范围的现场提问抽查，情况不太理想，教育观、课程观等的提问，基本合格；而关于理论及其应用的动态问题的提问，有,1/3,老师的回答情况不理想,还有两周，市里的评估组就要走访；按照计划，,3,月中旬有一次与家长、社区联合举行的大型活动,要随机对家长进行抽查，有个别家长一直就对幼儿园有较大意见，认识比较偏激,现在大家的士气好象不如上学期,办公室汪主任说家里有些急事，可能要请两个星期的假,咨询公司的管理改善工作即将进行，是否与评级结合，如何结合,模拟与示例,4,掌握,5,个思维技巧,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,5,第,1,章 技巧,1,形势判断,形势判断是思维的首要技巧；是理出头绪的钥匙；是所有思维技巧的基石，包括：,问题的分类、整理,问题的重要性排序,寻找机会及发现危机,关键问题的确定,问题的着手解决,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,注意：不是所有的形势分析都必须有上述的全部,。,6,第,1,章 技巧,1,形势判断,并不是所有的事情都是至关重要的,并不是每一件事情都需要立即去处理,在要处理的事情中必然存在需要优先采取行动的事,我们该如何去做呢？,问题的分类与整理,分步处理问题,7,分别处理问题的步骤,确定并列出每件事情和问题,1,将各个问题互相分离开来,2,确定处理事情的次序,3,选择思维技巧,4,第,1,章 技巧,1,形势判断,8,形势：是指某些事件或事情，以及类似的一些说法。,比如，市督导室的走访，评估的要求等。,问题：是指那些人们需要对其采取行动或者对某一特殊形势需要引起注意的事情。当人们需要对某一形势采取行动时，它就转变的你的问题。,比如，当我们需要针对评估要求采取行动时，这些要求就成为问题。所以，大家在工作中要有敏锐的直觉和预见性。,警告：当你列举问题时，为了具有预见性，你应该描述你所希望实现的最终结果，这应该是你进行形势判断的真正目的。,比如：找出让大家能够通过评估提问的训练办法，而不是讨论如何回答评估提问。,确定并列出每件事情和问题,1,第,1,章 技巧,1,形势判断,9,确定并列出每件事情和问题,1,在分析形势的过程中寻找机会,问题,下一阶段日常工作的安排处理,园里的评级资料不能令人满意,部分老师的,三年教学资料还未补齐,现场要求的班级环境的展示，要来源孩子的活动，要与现场教学紧密结合，教学中老师各种角色的现场变换未能展现出政法幼儿园的最佳状态,关于理论及其应用的动态问题的提问，有,1/3,老师的回答情况不理想,两周后市里的评估组的走访准备及与,3,月中旬大型家长、社区活动的茅盾冲突,评审中要随机对家长进行抽查，个别家长对评级可能造成幅面影响,现在员工的士气有些阶段性的低落,办公室汪主任说家里有些急事，可能要请两个星期的假，是否批准,咨询公司的管理改善工作即将进行，是否与评级结合，如何结合,第,1,章 技巧,1,形势判断,10,将各个问题互相分离开来,2,第,1,章 技巧,1,形势判断,必须把复杂问题分解开来，单独进行分析和处理,一个大问题,分解成相互独立的小问题,11,问题,现场环境的展示,来源孩子的活动要求,与现场教学紧密结合,教学中老师各种角色的现场变换,最佳状态展现技巧,将各个问题互相分离开来,2,第,1,章 技巧,1,形势判断,然后，将问题清单象第十页那样重新列出来，形成一个新的清单,如果一个措施、策略能够处理或一个原因足以解释，就证明问题分解的独立了,12,确定事情重要性是应该考虑的因素,影响,/,严重性,紧急程度,/,时间性,潜在的利益,所需的资源,解决问题所需的时间,确定处理事情的次序,3,第,1,章 技巧,1,形势判断,根据事情的重要程度确定处理的次序,13,影响性,与目前遇到的其他问题相比这个问题有多重要？,紧急性,解决该问题的最后期限是什么时候？,该事情的发展趋势,该问题是否有恶化的趋势？如果对其不采取任何措施会怎样？,确定处理事情的次序,3,第,1,章 技巧,1,形势判断,下面三个因素是必须考虑,14,所有这些排列是基于事情的相对重要性、相对紧急性和相对的发展趋势所决定的。因此这些事情应相互进行比较，而不是与某个理想的状态或上一年、上一月的事情相比较,在现实生活中，许多事情看起来似乎同等重要，但是，你必须将他们按照优先次序进行排列，只有这样，你的行动计划才能清楚明了,有些事情虽然不比别的事情重要，但是必须尽快办理，因为它们具有较强的时间限制。所以，为了确定事情的发展进程，你必须明确所有事情的时间性要求,所有的排序都应以信息为基础而不应以观念为基础，应该进行讨论而不仅仅是猜想,确定处理事情的次序,3,第,1,章 技巧,1,形势判断,15,确定处理事情的次序,3,第,1,章 技巧,1,形势判断,列表计算确定事情的次序,问 题,影响性,积极性,趋势,总分,次序,下一阶段日常工作的安排处理,园里的评级资料不能令人满意,部分老师的,三年教学资料还未补齐,现场的最佳状态,现场提问的准备工作的解决,两周后市里的评估组的走访准备及,与,3,月中旬大型家长、社区活动的茅盾冲突,评审中要随机对家长进行抽查，个别家,长对评级可能造成幅面影响,现在员工的士其有些阶段性的低落,办公室汪主任说家里有些急事，可能要,请两个星期的假，是否批准,咨询公司的管理改善工作即将进行，是否,与评级结合，如何结合,16,通过分析要达到什么具体目的,找出原因,进行选择,制定或完善一个计划,构思一个全新的概念,选择思维技巧,4,第,1,章 技巧,1,形势判断,17,如果你的目的是要找出出现问题的原因，那么你需要使用,“,原因分析,”,技巧,如果你希望在几个方案中选择一个最佳方案，那么下一步应该进行,“,决策,”,技巧,如果所涉及的问题是确保已经选择的方案能够顺利实施，那么你要用到,“,计划分析,”,技巧,如果你遇到的问题要求一个全新的概念，那么所用到的将是,“,创新,”,的技巧,选择思维技巧,4,第,1,章 技巧,1,形势判断,这些技巧下面要详细讲解,18,形势判断步骤：,列出所有问题；,如果需要可以将有些问题分成几个小的问题,将问题按优先次序排列，并列出时间表,决定解决每个问题所需要使用的技巧,第,1,章 技巧,1,形势判断,19,第,2,章 技巧,2,原因分析,变化的作用,大多数情况下，问题是由于变化引起的；如果没有变化，情况保持不变,找到引起变化发生的关键变化,区分原因和结果,找到本质原因,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,20,描述问题,1,确定最佳的比较办法,2,寻找线索,3,总结可能的原因并加以证实,4,第,2,章 技巧,2,原因分析,找到问题原因的方法,21,需要考虑的问题,出了什么差错？,怎样才能将该问题与其他问题分开？,什么发生了变化？,可能的原因有哪些？,你怎样才能证实这些原因？,第,2,章 技巧,2,原因分析,22,问题表现出来的那一部分,被证实是问题得以产生的因素,问题的影响，症状是它的一部分,症状,原因,结果,第,2,章 技巧,2,原因分析,分清楚几个不同的概念,23,示例：现场提问,在所做的部分模拟教学现场提问中，出现这样的情况，办学理念、教育观、课程观等回答较为理想。,系统的教育方法、理论体系的提问回答不全面，甚至出现了,理论与教学相结合的现场动态提问，出现表达不清晰、应变能力不强，始终出现,虽然进行了一些培训，但这种情况并没有根本好转。,描述问题,1,第,2,章 技巧,2,原因分析,24,观察到的事实,相比较事实,尽可能的详细地说明,你所知道的事实,进行合理而有逻辑性的比较：,与所观察到的事实非常类似,但又不完全一样的事实,在什么时候出现的？,概率是多少？趋势怎样？,当问题被发现时出现在什么地点？,出现在对象的什么地方,/,位置,什么出了差错,是什么,在什么地方,在何时,问题程度如何,确定最佳的比较方法,2,第,2,章 技巧,2,原因分析,25,寻找线索,3,第,2,章 技巧,2,原因分析,相比较事实,进行合理而有逻辑性的比较：,与所观察到的事实非常类似,但又不完全一样的事实,变 化,线索差异,与相比较的事实不同的地方,与线索差异有关的变化,26,总结可能的原因并加以证实,4,第,2,章 技巧,2,原因分析,27,原因分析技巧的实际应用,尽可能的详细地说明,你所知道的事实,观察到的事实,进行合理而有逻辑性的比较：,与所观察到的事实非常类似,但又不完全一样的事实,比较事实,在什么时候出现的？,概率是多少？趋势怎样？,当问题被发现时对象在什么地点？,问题出现在对象的什么地方,/,位置,什么出了差错,是什么,在何地,在何时点,问题程度如何,第,2,章 技巧,2,原因分析,28,猜想应建立在调查的基础之上,进行有效的逻辑思维（做一个好侦探）,找到问题的根源之后应该做什么呢？,临时的办法：你可以先采取某些临时性的措施，以便在更合适或成本更低的时候再采取长期性的解决办法,容忍的办法：因为处理问题要比容忍问题成本更高或花更多的时间，所以你决定不加处理,更正：通过消除问题根源来解决问题,第,2,章 技巧,2,原因分析,原因分析应该注意,29,标准的决策过程,第,3,章 技巧,3,决策技巧,描述决策的目的,1,确定与划分决策的标准,2,建立与比较决策的方案,3,确定与评价决策的风险,4,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,30,你要做出的决策是什么,这一决策的必要性是什么,最终要达到的目的,示例：,决策：建立一个教学现场最佳表现的样板,必要性：因为现在现场表现不理想；有没有建立这样一个样板的必要；有没有其他方法,目的：通过评估时的教学现场考察,描述决策的目的,1,第,3,章 技巧,3,决策技巧,31,区别哪些标准是限制性条件，哪些标准是非限制性的希望,制 约,要 求,限,制,规,定,条 件,希 望,强制性的,/,必不可少,/,明确的标准,使决策满意的标准,希望有,希望有,希望有,属性,特 性,属性,特 性,追求的结果,1,追求的结果,2,追求的结果,3,追求的结果,4,追求的结果,确定与划分决策的标准,2,第,3,章 技巧,3,决策技巧,32,给希望的标准打分,希望达到的标准可能有很多，不妨按照重要性打分,十分制，给你认为最重要的希望标准打,10,分，参照该标准给其他指标打分,第,3,章 技巧,3,决策技巧,33,用备选方案与决策目标进行比较，而不是方案之间进行比较,不能过分追求完美，达成目标是首要的,注意决策成本,建立与比较决策的方案,3,第,3,章 技巧,3,决策技巧,34,风险的权衡,做出决策,确定与评价决策的风险,4,第,3,章 技巧,3,决策技巧,35,决策的步骤：,明白你要做出什么决策,建立标准，并把标准划分为条件和希望,建立并比较备选方案,明确和评价决策风险,第,3,章 技巧,3,决策技巧,36,第,4,章 技巧,4,制定计划,（,决策成功的保证）,计划是什么,怎样使计划顺利进行,如果计划不能顺利进行，该怎么办,我怎样才能发现计划进行得不顺利,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,高级的船长是那些善于使用他丰富的知识，从而没有必有使用他的高超技巧的船长,这就是计划的精髓,37,4,个基本步骤,描述计划的目标,1,找出问题和机会,2,设计预防问题和促进机会措施,3,制定备用方案和预警指标,4,第,4,章 技巧,4,制定计划,38,每一个计划都会有目标,示例：省级评估筹备工作计划的目标就是，完成所有筹备工作，保证评估工作顺利进行。,描述计划的目标,1,第,4,章 技巧,4,制定计划,39,示例：我们现在的计划中，存在哪些可能发生,/,出现的问题；哪些是我们可能得到益处的机会,找出问题和机会,2,第,4,章 技巧,4,制定计划,40,示例：评估期间执行计划,可能出现问题的预防,可能出现机会时的措施,设计预防问题和促进机会措施,3,第,4,章 技巧,4,制定计划,41,当什么情况出现时，开始启用备用方案，采取什么备用措施。,制定备用方案和预警指标,4,第,4,章 技巧,4,制定计划,42,第,4,章 技巧,4,制定计划,问题,/,机会,预防,/,促进,备用方案,预警指标,计划分析表格,43,第,4,章 技巧,4,制定计划,计划的,PDCA,44,创造性,“,3,明治,”,创造性的实质可以简称为创造性,“,3,明治,”,。,创新过程的第,1,步是明确机会并制定目标和标准， 这是一个分析的过程。第,2,步，就是在这 些目标和标准的基础上进行创造：想新主意，出新点子。第,3,步，对这些新点子新主意进行进一步的分析，挑选出潜在的解决办法，并确定哪些主意可以变成现实。这样创新的全过程就是：,分析,创造,再分析,第,5,章 技巧,5,创新,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,45,目标：最终的结果是什么,标准：你的局限性有哪些,主意：我们能想出哪些好主意,解决方案：我们怎么来组合或衡量这些主意，将其转化为可行的解决方案,第,5,章 技巧,5,创新,创新的步骤,创造性只有在某些框架内发生，才能够成为有效的创新,46,创新的步骤,描述创新的目标,1,建立设计标准,2,出点子想办法,3,建立可能的解决方案,4,第,5,章 技巧,5,创新,47,在描述创新目标时通常是从一个关键的短语开头的，比如：,“,怎样才能最好地,”,；,要以积极的口气或词语来描述创新目标，如果以消极的口气或词语开头（比如：,“”,），那么就会限制你的思维能力不能更好地想象具有创新性的主意；,尽量地做到思维开放，然后再进行集中，例如：,“,怎样才能设计出下个世纪最好的交通工具？,”,的描述方法要比,“,怎样才能设计出下个世纪的最好的汽车？,”,这一描述方法要好。,描述创新的目标,1,第,5,章 技巧,5,创新,48,首先应该明确我们,到底该做什么,用积极的方式描述创新标准,创新标准不要太多,建立设计标准,2,第,5,章 技巧,5,创新,49,出点子想办法,3,20 Idea Minimum,!,!,!,!,!,!,Abvla;jfdo;saljfl;dasjfl;dsajfl,Sfdkakfdsakfsakfdskafd,Sfdkakfd;sakfdsakf;ksa,Sfdkafkd;sakfsakfsakf,S;dfks;akfsakfdsakfsea,Abvla;jfdo;saljfl;dasjfl;dsajfl,Sfdkakfdsakfsakfdskafd,Sfdkakfd;sakfdsakf;ksa,Sfdkafkd;sakfsakfsakf,S;dfks;akfsakfdsakfsea,Abvla;jfdo;saljfl;dasjfl;dsajfl,Sfdkakfdsakfsakfdskafd,Sfdkakfd;sakfdsakf;ksa,Sfdkafkd;sakfsakfsakf,S;dfks;akfsakfdsakfsea,Abvla;jfdo;saljfl;dasjfl;dsajfl,Sfdkakfdsakfsakfdskafd,Sfdkakfd;sakfdsakf;ksa,Sfdkafkd;sakfsakfsakf,S;dfks;akfsakfdsakfsea,数量要求,思维线索,信件交流法,为了展开你的思路，可以为你的小组设置一个数量目标,这个目标可以定得高点儿，不能是轻易就能达到的目标。这样更有助于注意数量，从而强迫你更广泛地进行思考。,为了鼓励认真听取别人的想法，你和其他小组中的成员应该注意其思维的线索,主题，即想法之间的紧密联系而不是想法本身。然后，通过这些线索来激发其他方面的新主意。,信件依次在小组成员之间传递。每个成员将自己的主意写在一封信里，并将信传给下一个成员。这个方法尤其适用于以下情况：思维小组无法见面，或者发生冲突的可能性比较大，或者小组成员希望通过匿名进行交流。多次进行信件交流更有可能激励新主意的形成。,第,5,章 技巧,5,创新,头脑风暴法,50,出点子想办法,3,Ideas,在某个中心位置放置一个征询意见板，让小组成员依次走过去将想出的主意写在上面，这是一个在许多人中迅速地收集主意的方法。,随意涂写,点名进行,便条风暴法,小组的每个成员依次被点名说出自己的主意，这样使大家都有机会发表自己的意见。鼓励性格较内向的成员积极参与，同时限制一般情况下侃侃而谈的成员，使他们不至于主宰整个会议。,小组的每个成员将自己的主意写在一个便条上，然后再将这些便条贴在一个意见板上进行小组评价。这种办法可以很快地收集到大量主意，还可以匿名进行，防止提出不成熟的评论。,第,5,章 技巧,5,创新,51,一个重要的创新，很少来自于唯一的一个主意,当有了大量方案后，再进行可行性评价,再进行效果评价,风险评估,建立可能的解决方案,4,第,5,章 技巧,5,创新,52,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,先复习以上五个思维技巧,53,几乎所有的组织都存在对变革的阻力,变革会带来动荡不安,因为它会与组织追求控制和预见性的愿望发生冲突。,变革通常需要获得各方面人员的同意,这些人具有不同的需求和利益,支持变革就意味着要承担风险,在支持一个可能有效的方法而放弃原来一起使用的方法时，许多人都会经受一些痛苦。,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,54,不存在像家一样的地方，尽管我们努力让组织更加和谐,说明创意的轮廓,1,分析决策者的特点,2,建立并分析影响网络,3,制定创意的推销战略和策略,4,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,55,说明创意的轮廓,1,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,56,分析决策者的特点,2,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,个人方面的兴趣,.,组织方面的兴趣,.,57,分析决策者的特点,2,以观念为导向的决策方式：,喜欢形象化和具有比喻意义的以及有关概念和计划的具体案例，而不是详细的描述,倾向于整体而不是具体细节,概念以及系统之间的相互关系,直觉而不是详细的分析,以结果为导向的决策方式：,不追究具体的细节，但是会考察整体计划,需要知道最终的结果和目的,对底线和企业经营目标的影响,主要的步骤以及与结果的联系,以人为导向的决定方式：,注重人际关系的和谐及合作，努力争取有关各部门的支持,注重对人的感情造成的影响,对人们的相互作用，行为和相互交流进行详细的分析,了解各种人的情况,以事实为导向的决定方式：,客观，富有逻辑性，注重事实,需要研究资料和详细情况,对所有因素进行认真审慎的分析研究,坚持事实的准确性和彻底性,情 感,高低,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,高 低,权 利,58,分析决策者的特点,2,主要兴趣,可能的风险,可能的态度,决策方式,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,59,.,建立并分析影响网络,3,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,60,制定创意的推销战略和策略,4,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,61,向别人表达你的想法和意见时所必备的一些要点：,了解一些历史,要明白听众的需要,做好准备使有关风险最小化,将创意给别人构成的威胁最小化,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,62,谈话方式方法要注意：,不要故意学别人,要有自信,不时看着别人的眼睛,姿势和声音要自然,讲一些故事或举几个案例,第,6,章 推销自己的主意使其得到应用,沟通的技巧非常重要,63,第,7,章 思维技巧训练,训练的必要性,思维技巧是常识的正式化,学习技巧的阶段,阶段,1,：意识不到自己的不足,阶段,2,：意识到自己的不足,阶段,3,：有意识地按正确的方法进行,阶段,4,：自然而然地按正确的方法进行,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,64,思维技巧训练表,技巧的重要性,5,对于工作的成功是至关重要的,4,对于工作的成功比较重要,3,部分工作需要该思维技巧,2,有时对工作重要,1,该工作或部分工作与该技巧无关,思维技巧的水平,5,水平很高或具有明显的优势,4,在该技巧方面表现很好,3,在该技巧方面取得满意效果,2,还需要一些改进,1,该工作或部分工作与该技巧无关,确定并列出问题,1,分清不同的问题,2,明确优先次序,3,选择思维技巧,4,思维技巧,1,形势分析,技巧的,重要性,目前,的水平,描述问题,1,确定最佳的比较方法,2,寻找线索,3,确定问题根源并证实,4,思维技巧,2,原因分析,技巧的,重要性,目前,的水平,确定决策目标,1,建立并区别标准,2,制定并比较方案,3,确定并评估风险,4,思维技巧,1,形势分析,技巧的,重要性,目前,的水平,确定计划目标,1,明确问题及机会,2,准备预防和应急措施,3,备用方案,/,预警指标,4,思维技巧,2,原因分析,技巧的,重要性,目前,的水平,描述创新目标,1,建立设计标准,2,进行创新思维,3,确定解决方案,4,思维技巧,1,形势分析,技巧的,重要性,目前,的水平,第,7,章 思维技巧训练,65,怎样从阶段,2,进入阶段,3,只有一条唯一的途径：练习，练习，再练习,一套完整的工具,形式分析方面的问题,第,7,章 思维技巧训练,进入阶段,3,66,一套完整的思维工具,问题是什么？,怎样来区别这些问题？,哪些事情需要优先处理？,处理这些问题需要使用哪些技巧？,到底是什么发生了问题？,现在与以前相比有什么不同？,发生了哪些变化？,最可能的根源是什么？怎样才能证实它？,第,7,章 思维技巧训练,进入阶段,3,这是什么？,这是什么？,67,你到底需要决定什么？,决定的标准是什么？,哪个方案可以更好地满足决策标准？,有可能发生什么问题？,你的计划包括哪几个关键环节,/,步骤？,可能会发生哪些问题或有哪些机会可利用？,如何防止问题或利用机会？,可能会发生什么偏差？如何发现？如果出现偏差，采取什么措施,你的创新目标是什么？,创新标准是什么？,有哪些新主意？,怎样将这些相融、相配，形成有效的解决方案？,第,7,章 思维技巧训练,进入阶段,3,这是什么？,这是什么？,我在咨询中的一个实例，要去用它，要在你的实际工作用它！,这是什么？,68,进入阶段,4,在无意识中就能够使用正确的思维技巧,层次,2,意识到自己的不足,正式培训与反馈,+,+,+,层次,3,有意识的进行改进,练习与强化,层次,4,无意识的自然状态,完全掌握了技巧,层次,1,无意识的自然状态,晓之以理,第,7,章 思维技巧训练,69,1,、本来已经开始无纸化办公，原来全部资料已存盘归档，但因为参加省级评估的需要，必须把所有的文件打印出来。,2,、学期快结束了，各班级正忙于做收尾的工作，这时教育局督导室来园走访。,3,、该下班了，却被通知开会，老师们留下来了，最后却因为园长有其他重要事情抽不开身。,4,、没有提前预知，突然通知加班，老师们无法把家庭和工作的事情调配好。,5,、有时加班，没有明确的工作或者因其他客观条件，而浪费时间，工作效率低。,6,、体育节和圣诞两个大活动相继进行，有些忙不过来。,7,、体育节活动场地不断地变换。,8,、专题总结原定,22,日交流，教师加班加点，最后改期推迟。,9,、原计划为童话节表演做准备工作，临时却插进来另一项工作,训练早操站队。,10,、原定计划为圣诞节活动彩排，而大部分的工作人员却临时被安排其他的事情。,形势判断,你面临的形势,1,第,7,章 思维技巧训练,70,形势判断,将所有问题都列出来,1,第,7,章 思维技巧训练,问题,各班级正忙于做收尾的工作,必须把所有评级的文件打印出来,教育局督导室来园走访,突然通知加班，老师们无法把家庭和工作的事情调配好,体育节和圣诞两个大活动相继进行,体育节活动场地不断地变换,22,日交流，教师加班加点，最后改期推迟,童话节表演做准备工作,训练早操站队,圣诞节活动彩排，而大部分的工作人员临时被安排其他的事情,71,形势判断,分解、比较、分类比较,1,第,7,章 思维技巧训练,问 题,影响性,积极性,趋势,总分,次序,班级正忙于做收尾的工作,必须把所有评级的文件打印出来,教育局督导室来园走访,突然通知加班，老师们无法把家庭和工作的事情调配好,体育节活动（分解）,圣诞活动（分解）,童话节表演做准备工作,训练早操站队,22,日交流，教师加班，最后改期推迟,圣诞节活动彩排，而大部分的工作人员临时被安排其他的事情,72,明确有关人的问题的特点,反应的不可预见性,调查资料往往会失真,偏见与感情因素的影响,期望,/,要求表达得不明确或者不太现实,第,8,章 运用思维技巧解决有关人的问题,形势判断,1,制定决策,3,原因分析,2,4,计划分析,5,创新,73,描述问题,1,第,8,章 运用思维技巧解决有关人的问题,74,进行恰当的比较,2,尽可能的详细地说明,你所知道的事实,观察到的事实,进行合理而有逻辑性的比较：,与所观察到的事实非常类似,但又不完全一样的事实,比较事实,缺陷首先在什么地方？,有多少人的行为是不能令人接受的？,这些不良行为的趋势是在上升，还是下降，还是保持不变？,不良行为绩效发生在什么地方？,缺陷出现在对象的什么位置,观察到什么不理想的行为绩效？,是什么,在何地,在何时,问题程度如何,谁的行为绩效不能令人接受？,谁,第,8,章 运用思维技巧解决有关人的问题,75,关键不是对态度和动机下结论，而是比较事实；态度和动机很可能是事实的解释,确定线索,3,第,8,章 运用思维技巧解决有关人的问题,相比较事实,进行合理而有逻辑性的比较：,与所观察到的事实非常类似,但又不完全一样的事实,变 化,线索差异,与相比较事实不同的地方,与线索差异有关的变化,76,提出可能的原因并加以证实,4,第,8,章 运用思维技巧解决有关人的问题,77,5,个基本原则,维护所有人的人格尊严,注意力应放在问题上，而不是放在人格上,通过包括表扬或批评等的适当方式进行激励,认真听取下属的意见,保持信息的交流,第,8,章 运用思维技巧解决有关人的问题,78,