职位分析与职位评价的管理方法

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,职位分析与职位评价的管理方法,1、如何理解“全员人力资源管理”？,2、什么是心理契约，如何以劳动契约和心理契约为双重纽带构建企业与员工之间的战略合作伙伴关系？,课前提问和讨论,变革中员工心理契约的违背与重构,否,否,否,故意食言,理解歧义,无力兑现,显著性,警惕性,感知到组织的承诺不能兑现或发生变化,有效沟通,是,对比程序,心理契约违背,有效与否,消极行为甚至离职,是,是,否,感觉到心理契约未履行,有效沟通,公平与否,心理契约的重构与维护,“心”的管理,人本化管理,愿景式管理,参与式管理,激励式管理,补偿程序,是,警惕性消除,怀疑消除,第二章职位分析与职位评价,Job Analysis and Job Evaluation,什么是职位分析,职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用,如何构建目标导向的职位分析系统,常见的职位分析方法有哪些,如何编写职位说明书,职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题,什么是职位评价,职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用,如何构建战略导向的职位评价方法,常见的职位评价方法有哪些,职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策,本章学习要点,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,思考题：本案例给人哪些启示？,案例：工作职责分歧,1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。,2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）,启示：,职位分析基本概念、术语及作用,第一节,亚瑟.,W.,小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程,罗伯特.,L.,马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法,R.,韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程,加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序,雷蒙德.,A.,诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。,我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。,(,投入、产出、过程、关联,),职位分析,放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求,它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）,它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值和作用,岗位分析中所包含的信息7,W：,用谁（,Who）；,做什么（,What）；,何时（,When）；,在哪里（,Where）；,如何（,How）；,为什么（,Why）；,为谁（,For whom） 。,从职位分析定义中你能感觉到什么,工作要素,（,Job Elements）,：,工作中不能再继续分解的最小动作单位，,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件，开启机床,。,任务,(,Task),：,是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。,职责,(,Responsibility),：,是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。,职权,：,是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。,职位分析中的术语之一,职位,(,Position),：,即岗位。,是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有机结合的基本单元）,职务（,Job）,：,指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。,职系（,Series）,：,是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业（如教师、会计、编辑）,职位分析中的术语之二,职组（,Group）,：,工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）,职级（,Class）,：,同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。,职等(,Grade),：,是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。,职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。,职位分析中的术语之三,职业,职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族,棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,第一垒,第二垒,第三垒,游击手,左野手,中野手,右野手,接球手,投球手,职责,一些防守任务,职位,职位,职位,工作分析中的术语之四,工作分析中的术语之五,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,职位分析在战略、组织与HR中地位,目标与战略,组织文化,组织设计,职位信息与素质模型,人力资源管理系统,招聘录用,体系,培训开发,体系,绩效管理,体系,员工激励,体系,实现战略传递：,通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地；,明确职位边界：,通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。,提高流程效率：,通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。,实现权责对等：,通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。,强化职业化管理：,通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。,职位分析在战略与组织管理中作用,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,职位分析在人力资源管理中的作用,构建目标导向的职位分析系统模型,第二节,职位分析的系统模型,参与者,职位信息,职位说明书,人力资源,管理职能,外部专家,员 工,管理者,客户,合作伙伴,定性方法：,文献研究、问卷、访谈等,定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法,收集信息方法,职位目的,任 务,职 责,职位关系,工作流程,业绩标准,工作权限,工作环境,必要知识,所需技能,必要经验,胜任能力,工作概要,职责任务,KPI,组织图表,知识、技能与胜任能力要求、行为标准等,组织管理的短板与问题,职位分析,报告,战略传递,组织设计,流程设计,工作设计,人力资源规划,招聘选拔,人力资源配置,培训开发,绩效考核,职位评价,薪酬管理,职业生涯管理,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。,以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。,以现状为出发点，强调职位对未来的适应。,一方面必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性,以工作为中心，强调人与工作的有机融合。,职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合,以分析为手段，强调对职位的系统把握。,决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。,职位分析的原则,职位分析所需收集的信息,工作的外部环境信息,1、组织的愿景、目标与战略,2、组织的年度经营计划与预算,3、组织的经营管理模式,4、组织结构、业务流程/管理流程,5、人力资源管理、财务、营销管理等,6、组织所提供的产品/服务,7、组织采用的主要技术,8、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息,9、组织文化的类型与特点,10、 行业标杆职位的状况（以行业中的领先业与主要竞争对手为主）,11、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）,12、顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）,13、外部供应商的信息,14、主要合作者与战略联盟的信息,15、主要竞争对手的信息,职位分析所需收集的信息,与工作相关的信息,工作内容/工作情景因素,工作特征,工作职责,工作任务,工作活动,绩效标准,关键事件,沟通网络,工作成果（如报告、产品等）,职位对企业的贡献与过失损害,管理幅度,所需承担的风险,工作的独立性,工作的创新性,工作中的矛盾与冲突,人际互动的难度与频繁性,职位分析所需收集的信息,与任职者相关的信息,任职资格要求,人际关系,一般教育程度,专业知识,工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）,各种技能,各种能力倾向,各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）,内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）,外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）,职位分析的信息来源,职位分析的信息来源,来源于产业/行业的标杆,来源于组织内部的文献,其他企业的职位说明书,职业数据,美国职业名称大词典,职业信息网,组织现有的政策、制度文献,以前的职位说明书或岗位职责描述,劳动合同,人力资源管理文献,职位分析的信息来源,职位分析的信息来源,来源于与职位相关的组织成员,来源于外部组织或人员,该职位的任职者,该职位的同事,该职位的上级,对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员,组织的客户,组织的策略联盟者,组织的上游供应商,组织的销售渠道,外部专家,工作分析的成果形式职位说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；,（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；,（7）定员人数；（8）工作性质。,职位描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析的成果形式职务说明书,职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。,职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。,核心内容：,工作标识、工作概要、工作职责、工作关系,选择性内容：,工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。,职位描述,工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。,职位描述-工作标识,工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：,1、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？,2、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？,3、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？,4、我们究竟为什么需要该职位的存在？,职位描述-工作概要,工作依据,工作行动,工作对象,工作目的,根据公司的销售战略，,利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，,促进公司经营销售目标实现,所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容,职位描述-工作范围,项目,内容,人力资源,直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；,财务资源,年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；,活动范围,根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。,所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。,工作职责的分析与梳理，主要有两种方法：,一种是基于战略的职责分解,一种是基于流程的职责分析,职位描述-工作职责,它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？,实施步骤：,职位描述-工作职责基于战略,1、确定职位目的。,根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达成的目的。,2、分解关键成果领域。,通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。,3、确定职责目标。,即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做。,4、确定达成职责目标的行动。,即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。,5、形成初步的职责描述。,通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。,侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达,：,职位描述-工作职责基于流程,行动或角色（动词）,行动或角色,职责目标（成果）,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源管理政策、制度,以提高公司的人力资源管理水平,示例：,组织拟订、修改和实施,公司薪酬制度及经营者年薪管理办法,达到激励和约束经营者的目的,示例：,1、,必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；,2、,必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；,3、,必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。,4、,当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。,工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。,职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于组织内部分权手册赋予该职位的权限。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和分权手册中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。,职位描述-工作权限,业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提供具体的操作性的考核指标。,业绩指标的提取主要有以下操作性的思路：,直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；,通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准；,反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面”。,业绩标准的,的筛选主要遵循以下基本要求：,关键性、可操作性、可控性、上级认可,职位描述-业绩标准,职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。,工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价，,职位描述-工作联系,直接上级职位,本职位,同级职位,同级职位,直接下级职位,直接下级职位,直接下级职位,直接下级职位,职位描述-工作联系示例,内外,联系对象（部门或单位）,联系的主要内容,与公司总部各部门的联系,财务部,薪酬预算、薪酬发放,行政部,文件、档案管理,总部各部门,业务指导,与公司子公司的联系,子公司人事部,人员招聘、培训、调动、考核,子公司总经理,业务协商,与公司外部单位的联系,人才市场、高校、猎头公司,人员招聘,外部培训机构,人员培训,工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。,在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。,工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统的,“,岗位分析,”,的核心内容。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员和专业人员的职位分析，对,“,工作环境,”,的界定已无实际的意义。,，,职位描述-工作压力因素和环境,任职资格（Qualification），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。比如，关于,“,任职者乐于做什么,”,，其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书的一部分。,构建职位的任职资格主要有以下四种途径,1、,以工作为导向的推导方法,（从工作本身的职责和任务出发）,2、,以人员为导向的推导方法,（从成功行为和高频行为出发）,3、,基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）：,4、,基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）：,任职资格,显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、,隐性任职资格：（工作能力要求）,任职资格,营销类,分析判断能力,心理承受力,公关能力,思维灵活性,自律能力,适应性,技术类,分析判断能力,心理承受力,主动性,信息检索能力,职能管理类,主动性,服从性,直线管理类,分析判断能力,心理承受力,计划能力,培养指导下属,监督控制,决策能力,组织能力,业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、,沟通能力、进取心、责任心、团队合作,通用要素,共用要素,各职位特有的要素,特殊要素,职务说明书示例,职务说明书示例,主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括：,组织结构与职位设置中的问题与解决方案,流程设计与流程运行中的问题与解决方案,组织权责体系中的问题与解决方案,工作方式和方法中的问题与解决方案,人力资源管理中的问题与解决方案等,这部分内容并不是必不可少的,职位分析的成果形式-职位分析报告,职位分析的导向与侧重点,职位分析的目标,强调的重点,职位分析所要,收集的信息,信息收集的成果,组织优化,强调对工作职责、权限的界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化,工作目的与工作职责；职责细分(职责履行)；职责分配的合理性；工作流程；,职位在流程中的角色；,工作权限,组织结构的调整,职位设置的调整,职位目的的调整,职位职责的调整,职责履行程序理顺,招聘甄选,强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。,工作目的与工作职责,职责的重要程度,任职资格,招聘要求,甄选标准,培训开发,强调工作典型样本、工作难点的识别；,强调对工作中常见错误的分析；,强调任职资格中可培训部分的界定,工作职责,职责学习难度,工作难点,关键工作行为,任职资格,培训需求,培训的难点与重点,职位分析的导向与侧重点,职位分析的目标,强调的重点,职位分析所要,收集的信息,信息收集的成果,绩效考核,强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。,工作目的与工作职责,职责的重要程度与执行难度,工作难点,绩效标准,绩效评价指标与标准,薪酬管理,强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等,工作目的与工作职责,工作范围,职责复杂程度与执行难度,职位在组织中的位置,联系的对象、内容与频率,任职资格,与职位评价要素相关的信息,职位序列,选择一个同伴，假如把学生当作工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习（小组作业）,第三节,职位分析方法与组织实施,职位分析方法-访谈法,访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点：,访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。,事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。,技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢,沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。,信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。,职位分析访谈提纲示例,1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？,2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？,3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。,4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?,5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作),6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？,7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？,8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？,9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？,10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？,11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？,12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？,职位分析方法-问卷调查法,问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。,定量结构化问卷,是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。,非结构化问卷,是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。,问卷调查法PAQ,(position analysis questionnaire),对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量：使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间；发生的概率；适用性；其他。,用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、体能活动、相关条件这五个方面的性质。,根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族,。,问卷调查法PAQ,(position analysis questionnaire),是美国学者（McCormick）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分析方法，共有187项工作元素，7个与薪资有关的问题，共分为六个类别,类别,内容,举例,元素数目,信息输入,员工在工作中从何处得到信息？如何得到？,如何获得文字和视觉信息？,35,思考过程,在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？,解决问题的推理难度,14,体力活动,工作需要哪些体能活动？需要什么工具设备和仪器？,使用键盘，装配线,49,人际关系,工作中与哪些有关人员有联系,指导他人或与顾客接触,36,工作环境,工作中的物理环境和社会环境是什么？,是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作,19,其他特征,与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？,工作时间安排、报酬方法与职务要求,41,职位分析方法-观察法,观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等。,1、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化,2、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。,3、要注意工作行为样本的代表性,4、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作。,5、观察者应有详细的观察提纲和行为标准,观察法-观察提纲（部分）,被观察者姓名：_ 日 期：_,观察者姓名：_ 观察时间：_,工作类型： 工作部分： 工作内容：,1、什么时间开始正式工作？_,2、上午工作多少时间？_,3、上午休息几次？_,4、第一次休息时间从_到_？,5、第二次休息时间从_到_？,6、上午完成产品多少件？_,7、平均多长时间完成一件产品？_,8、与同事交谈几次？_,9、每次交谈多少分种？_,10、室内温度_度,11、上午抽了_次香烟,12、上午喝了_次水,13、什么时间开始午休？_,14、出了多少次品？_,15、搬了多少次原材料？_ 16、工作地噪音贝分是多少？_,职位分析方法-工作日志法,是通过,任职者,在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。操作要点：,单向信息：,工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。,结构化：,工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。,过程控制：,在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。,职位分析方法-文献分析法,文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对,现存,的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。,在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。,文献分析法-,某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责任,岗位职责：,在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。,工作标准,：,1、综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%。,2、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。,3、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。,4、负责指出统计分析，每月28日前完成。,5、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。,任职条件：,必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行；懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。,显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件记录包括以下几个方面：,导致事件发生的原因和背景,员工特别有效或多余的行为,关键行为的后果,员工自己能否支配或控制上述后果,在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息,职位分析方法-关键事件记录法,对用户、定货和市场信息善于探索、追求；,善于提前作出工作计划,对用户和上级都忠诚老实，讲信用,能够说到做到,坚持为用户服务，了解和满足用户的要求,向用户宣传企业的其他产品,不断掌握新的销售技术和方法,在新的销售途径方面有创新精神,保护公司的形象,结清账目,工作态度积极主动,关键事件记录法-有关销售的关键行为,功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。,功能性工作分析法的四个前提假设：,1、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限；,2、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关；,3、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运用人际关系方法。,4、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要完成的职能是非常有限的。,5、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。,可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的过程。,职位分析方法-功能性工作分析法,功能性工作分析员工基本职能,0信息,0人,0事,1综合,1监控,1创建,2配位,2协商,2精密作业,3分析,3指示,3运行的监控,4汇编,4监督,4运行的启动,5计算,5引导,5操作,6复制,6劝说,6供应,7比较,6交流,7进料及取货,7服务,8处理,8接受指示,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,把各项工作分解成若干元素和环节。,利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员工进行问卷调查）；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。,工作分析过程,分析阶段,分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明书”,根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作描述”和“任职说明书”,将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需要再次调查研究,修正“工作描述”和“任职说明书”（1-3不断重复）,将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之,对职务分析进行总结评估，并归档保存。,职务分析过程,职位分析的组织与实施,立项阶段,准备阶段,信息收集,信息处理,反馈验证,定稿,修订阶段,运用阶段,前期征兆,成立职位分析筹备小组,人力资源管理体系诊断,立项,确定参与人员,成立职位分析项目组,探索性问卷调查,文献分析,编制职位说明书模板,人员培训,组织内部沟通,编制修订调查问卷,问卷调查,信息初步分析提初稿,标杆任职者访谈,信息分析处理,编制职位分析问卷,SMEs,会议,组织内部沟通,定稿,职位分析结果的运用,职位说明书的修订,职位分析通用过程模型,Traditional Factor,Division of labor and clear-cut labor-management distinction,Static jobs,Minimal interaction with coworkers,Accountability to supervisors,One-way relation to technology,Long-term employment,Cultural homogeneity,Tolerance for budgetary slack,Preoccupation with job boundary definition and job worth,Fixed and long-lasting job requirements,Analysis of within-job activities,Importance of incumbent-supervisor interaction,Prescribed job responsibilities,Static work activities and conditions of employment,Emphasis on technical tasks,Time-consuming analytical procedures,Emerging Factor,Cross-functional responsibilities and blurring of labor-management distinction,Dynamic work assignments,Maximal interaction with coworkers,Accountability to internal and external customers,Two-way relation to technology,Short-term employment,Cultural diversity,Cost containment,Consequence,Consequence,Diffuse job boundaries and responsibilities,Work requirements in continuous flux,Analysis of interactive activities,Importance of incumbent-customer interaction,Self-determined responsibilities,Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment,Emphasis on emotional and interpersonal tasks,Streamlined analytical procedures,Contrasting Factors in Job Analysis,工作分析因素对比,1、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。,问题一：职位分析缺乏战略导向,问题二：职位分析不能适应组织变革的需要,变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企