组织成果管理体系

,Click to edit Master text styles,Click to edit Master title style, 2007 Hay Group. All rights reserved.,*, 2007 Hay Group. All rights reserved.,Click to edit Master text styles,Click to edit Master title style,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织成果管理体系,目次,项目促进战略,各部,室的,KPI,组织的成果管理机制,Hay Groups Key Perspective,乐天中国投资公司的组织成果管理体系工作的执行是以核心领域运行方式做为重点,事业环境,对于中国市场的有限情报,突发情况发生时战略课题可以有所调整,管理环境,引进组织,KPI,阶段,缺少稳定运营时需要的,Know how,投资公司现状,Key Perspective,设计领域,战略,1,。设计核心领域中心,战略,2,。运营方式的,理解,组织,KPI,成果管理,机制,突出,战略课题中心的,KPI,总经理与部,室长等,领导层的集中管理领域的明确化,通过与部,室长的,1,对,1,采访突出,KPI,突出,KPI,方法论,(KPI Window mapping),教育,通过多次反复讨论，,理解,KPI,在选定的过程当中,主要考虑的事项,以战略课题及,KPI,管理方案,为焦点,在环境变化时为了成果的持续管理,所应必备的领域,写稿手册的构成,依照国内外一般的战略课题写稿的方法，,提示写稿的要领及详细事例。,+,可,实行率较高的组织成果管理体系的,设计方向是？,组织业务别管理方向,在战略课题以外的任务上对于经常进行的各部室的固有课题，应通过,市场调查,的方式构成,PI Pool,并且准备在评价部,室员的时候使用。,组织课题类型,1),在战略执行方面，被赋予或强调的业务,以部,室的任务课题为基础，平时执行的业务,战略课题,固有课题,管理主体及方案,总经理,部,室长,部,室员,1),Source. Parmenter, D. J. 2007. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using winning KPIs/ Hay Group BSC,DB,2),Appendix.,PI Pool part,对总经理,最能够代表战略课题执行的,少数核心指标,(KPI),的设定,对部,室长和室员,的管理,通过,市场调查,确保各种各样的指标,(PI),Pool,2),使其适用于检查部,室员,的一种手段,目次,科研项目促进战略,各部,室的,KPI,组织的成果管理机制,KPI得出Approach,通过确认内部战略资料和对部,室长的,1,对,1,采访，找出,KPI,的方法论。,突出,KPI Approach,检查内部战略资料,确立,3,年中期计划,掌握,08,年各部,室的核心课题,采访部,室长,掌握各部,室找出的课题背景,确认包括营业本部长正在计划当中的所属各部,室的重点课题,排列战略课题,检查相对总公司战略有无疏漏,对类似课题的,部,室之间的分享及区分必要的,检查,找出,KPI,找出适用,Window map,的预备,KPI,与部,室长进行,1,对,1,采访,*,KPI,找出方法论的教育及选定,包括营业部长的再次讨论,掌握固有课题,通过业务说明数，掌握各部,室在平时执行的固有课题,构成,PI Pool,通过,市场调查,的方式，按照各固有课题来构成使用度高的指标,Pool,* , KPI, ,KPI Overview,各部,室的战略课题是以财务、机制及人力管理等方面为基础，在,Infra,上非常均衡的分布,领域,战略课题,市场部,KA,管理部,地域本部,营业管理室,商品开发室,企划室,管理部,财务,提高销售额,扩大,R/S,销售,稳定新商品,提高通过资金管理的收益,充实的管理债权,提高经常利益,提高,Target,地域的认知度,财务（费用）,提高费用效率性,强化费用执行力度,改善商品原价,提高,TP,及子公司对原价管理的准确性,机制,提高营业实绩管理的效率性,提高物流系统的效率性,构筑子公司业务合并,master plan,传播投资公司的核心价值,人力,稳定新人事制度,提高营业服务质量,强化管理营业员的行动,构筑管理优秀人力的体系,树立中期教育体系,加重值,25%,以上,加重值,1020%,加重值,5%,1),战略课题分布现状,特别是有关营业活动的,KPI,里面可以看出以下三个主要管理方向,2) KPI,上的主要特征,内部,业绩管理的准确性及效率性,提高,利用外部,Data,客观上比较竞争公司的水平与现本公司的水平,强化立体现象的掌握,1,强调,Sell out,营业活动,2,对质量方面的促销费的管理,3,经销商,在最终店铺的销售,活动,强化,最终,顾客的,需,求,及战略,各商品之间的关系,强化,强调,各促销投资比销售目标的,完成,鼓励促销计划的效果性等,达成率较高的营业计划,的树立,市场部, KA,管理部,地域本部,:,销售目标达成率,Sell in(,乐天,经销商,),与,Sell out (,经销商,最终店铺,),间,以加重平均计算,2),营业管理室,:,IDRP/ LSMS,完成度,1),市场, KA,管理,地域本部,: M/S,目标达成率,商品开发室,:,品牌,认知度目标达成率,市场部,/ KA,管理部,:,促销,ROI,与管理促销金额对照的销售目标达成率,主要管理方向,有关,KPI,1),IDRP (Internet Distribution Resource Plan)/ LSMS (Lotte Sales Management System),2),其他部门相关,KPI,是只适用,SELL,IN,销售,各部,室的,KPI,市场部,KPI,是以总公司销售额与销售战略及价格稳定化为核心因素的管理促销费用的侧面构成,1),市场部,战略课题,KPI,算式及评价标准,加重值,(%),提高销售额,总公司销售额目标达成率,(Sell in,目标达成率,40%)+ (Sell out,目标达成率,60%),25,Target,城市,M/S,目标达成率,1),(Target,城市,M/S / Target,城市目标,)100,以销售额的加权平均,以后再设定,Target,城市,15,新流通渠道的店铺入店率,(,使用本公司商品入店的新流通店铺数量,/,新流通店铺数量,)100,新流通渠道当中有,9个KA,店铺数量,15,提高费用使用率,促销,ROI,目标达成率,2),(,实际,ROI /,目标,ROI)100,平均,ROI=,销售增分,/,促销费投资金额,25,促销费比重目标达成率,2),(,实际促销费比重,/,目标促销费比重,)100,促销费比重,=,促销费,/,销售额,20,以,Target,城市为中心的集中管理的,费用效率性及战略执行初期效率高,管理双方性促销费,通过,促销,ROI,的销售战略的效率,提高及通过,促销费用比重管理，,强调,重视价格稳定化,主要考虑事项,KA,管理部是为了强调不同品目商品的不同的战略，把各品目的种类细分化，并使,KA,的对本公司的服务得到改善,为了强调不同品目的不同战略，把销售额目标达成率按各品目的种类细分化。,为了强调促销投资以其对照的效率性，,赋予了促销,ROI,但与市场部不同其没有预算统治权，因而,促销费比重目标达成率除外。,主要考虑事项,战略课题,KPI,算式及评价标准,加重值,(%),提高,KA,销售额,口香糖销售的目标达成率,1),(,9个KA,口香糖销售的实绩,/,9个KA,销售口香糖的目标,)100,20,巧克力销售的目标达成率,1),(,9个KA,巧克力销售的实绩,/,9个KA,销售巧克力的目标,)100,20,各,KA,的,M/S,目标达成率,(,各,KA,的,M/S,实绩,/,各,KA,的,M/S,目标,)100,依照销售额的加重平均,15,排销售的目标达成率,1),(,9个KA,排销售的实绩,/,9个KA,销售排的目标,)100,5,饼干销售的目标达成率,1),(,9个KA,饼干销售的实绩,/,9个KA,销售饼干的目标,) 100,5,核心,SKU,入店率,(,9个KA,实际入店核心,SKU/,9个KA,入店目标核心,SKU)100,10,提高费用的使用率,促销,ROI,目标达成率,2),(,实际,ROI /,目标,ROI)100,平均,ROI,=,销售增加部分,/,促销费投资金额,20,提高营业服务水平,对,KA,顾客（本部）的服务,满意度,营业本部长对,下,记,标准等方面内容的诚信的评价,Order,达成率,脱销率,应对付的邀请事项的充实度等方面的顾客意见,5,2) KA,管理部,地域本部,KPI,以在一线营业活动的三个要素,销售、费用管理及债权回收方面内容为中心而构成。,主要区分,营业活动的主要要素,销售,/,管理费用,/,债权管理等方面内容,地域本部,相对来说比其他部门,在,Sell out,方面的责任大。,主要考虑事项,3),地域本部,战略课题,1),KPI,算式及评价标准,加重值,(%),提高销售额,1),地域本部销售目标,(Sell in),达成率,(,地域本部销售实绩,/,地域本部销售目标,)100,25,地域本部销售目标,(Sell out),达成率,2),(,地域本部销售实绩,/,地域本部销售目标,)100,25,Target,城市,M/S,目标达成率,(Target,城市,M/S / Target,城市目标,)100,依照销售额的加重平均,Target,城市以后再设定,10,提高费用使用率,1),促销费比重目标达成率,(,实际促销费比重,/,目标促销费比重,)100,促销费比重,=,促销费,/,销售额,但，在本部合同的促销费除外,20,提高,R/S,销售,1,),R/S,销售目标达成率,(R/S,销售实绩,/ R/S,销售目标,)100,15,充实债权管理,1),直营,R/S,债权未收率,每月直营,R/S,的债权未收率的平均值,每月债权未收率,=,(,期末债权,/,销售额,),X 100,5,营业管理室的,KPI,是以营业员的行动、营业实绩等管理方面及在使费用减少的物流体系改善为中心而构成。,检查是否疏于职守之前，,把执行手续方式明确说明的事项设定与当年的课题,由于树立销售措施等直接影响到迅速强化管理领域，占的,比重大,在费用执行是否严格管理的公司,Message,强化的,角度上设定,主要考虑事项,战略课题,KPI,算式及评价标准,加重值,(%),强化管理营业员的,行动,营业员的业务手册,完成度,1),营业本部长对,下記,标准等方面内容的诚信的评价,各种类型的营业员的,Activity Flow,各种类型的单位,Activity,的业务执行,Guide,路线及检查事项,对改善营业员业务能力方面的现场岗位人员的意见,25,提高营业实绩管理的,效率,IDRP/ LSMS,完成度,2),营业本部长对,下記,标准等方面内容的诚信的评价,随时确认各,所，,经销商,的实绩及,Data,的准确性,在其他业务上的活用便利性等,25,强化检验费用执行,检验费用执行的回收目标达成率,3),检验费用执行的实际回收,/,目标回收,100,20,提高物流系统的效率,节省物流费的目标达成率,(,当年的物流比重,前一年的物流比重,),目标达成率,物流比重,:,物流费,/,销售额,100,物流费,:,北京工厂,物流仓库,北京工厂,经销商, ,北京工厂,经销商,的路径上的总费用,15,外送期间目标达成率,个地域的目标达成率,(,个地域的物量,/,总物量,),目标达成率,: (,实际外送日数,-,外送计划日数,)/,外送计划日数,(,每外送时的物量,/,全物量,),平均,15,4),营业管理室,商品开发室是以商品开发的直接成果的有关销售,KPI,为中心而构成的,特别强调在主要影响领域的新商品的销售,虽然大部分品目是,renewal,产品，但是以商品开发室,mission,考虑，新产品开发的比重应该占大部分,由于商品开发室的广告业务是以乐天和顾客之间的关系为焦点,(above the line),，商品认知度较合适。,市场部广告业务：乐天与流通领域企业之间的关系为主要的焦点,(below the line),主要考虑事项,5),商品开发室,战略课题,KPI,算式及评价标准,加重值,(%),固定新商品,新商品贡献度,新商品贡献度目标达成率,新商品贡献度,=,新商品销售额,/,总销售额,25,1),Renewal,产品目标增长率,(,renewal,产品增长率,/,renewal,产品目标增长率,) 100,20,提高销售额,口香糖的销售目标达成率,(,口香糖销售的实绩,/,口香糖的销售目标,)100,20,总公司销售目标达成率,(,总公司销售实绩,/,总公司销售目标,)100,10,扩大,R/S,销售,R/S,销售目标达成率,(R/S,销售实绩,/ R/S,销售目标,)100,10,改善商品的原价,原材料费目标原价达成率,(,原材料费所需原价,/,原材料费目标原价,) 100,10,提高,Target,地域商品的,认知度,Target,地域商品认知度目标,达成率,2),各,Target,地域的商品认知度目标达成率平均,-,依照销售额的加重值,5,企划室作为总公司战略部门，以总销售与,经常,利益为中心，负责研究机制及价值体系等有关支柱公司的各种骨干的课题。,作为总公司战略总括部门，,通过,KPI,赋予总公司销售和,经营利润,利益,虽然物流管理是营业管理室的主要业务，但是当年在企划室的指导下以机制性的方法来促进并共享,主要考虑事项,6),企划室,战略课题,KPI,算式及评价标准,加重值,(%),提高销售额,总公司目标达成率,1),(,总公司销售实绩,/,总公司销售目标,)100,30,提高经营利润,总公司经营利润目标达成率,1),(,总公司经营利润实绩,/,总公司经营利润目标,)100,30,提高物流机制的效率,节省物流费的目标达成率,2),(,当年物流比重,前年物流比重,),目标达成率,物流比重,:,物流费,/,销售额,100,物流费,:,北京工厂,物流仓库,北京工厂,经销商,北京工厂,经销商,的路径上的总费用,20,传播支柱公司的,核心价值,支援,传播活动充实度,对,下記,标准等方面的诚信的评价,找出共享活动价值的充实度,传播方案的具体性,与活动计划对照的执行遵守率,通过传播活动,Follow up,事项的找出,10,构筑子公司业务合并的,业务合并,master plan,完成度,对,下記,标准等方面的诚信的评价,确保对业务合并的妥当性,(,类似事例,市场调查,业务效率化水平等,),合并过程当中的障因素及解决方案等方面的具体性,10,管理部是主要以人力管理体系等人事方面、资金及子公司原价管理等财物方面的,KPI,构成,由于这是子公司管理权限完全转让时必要的管理事项，因而必须通过施行,Pilot,的准备,。,主要考虑事项,7),管理部,战略课题,KPI,算式及评价标准,加重值,(%),固定新人制度,新人制度,Follow up,充实度,对,下記,标准等方面的诚信的评价,实行制度及人事规定等有关事项的调整,补充点及相关课题的找出,25,构筑优秀人力管理体系,优秀人力管理体系的完成度,对,下記,标准等方面的诚信的评价,优秀人力区分标准,选拔记载及赔偿标准的调整,20,提高,TP (Transfer Price),及,子公司原价管理的准确性,与,Mark up,对照的误差率,(,实际,Mark up /,目标,Mark up) 100,20,目标原价率达成率,1),(,预备,Pool,),(,实际原价率,/,目标原价率,) 100,N/A,提高劳动费的,执行效率,劳动费比重目标达成率,(,实际劳动费比重,/,目标劳动费比重,) 100,15,树立中期教育体系,中期教育体系完成度,对,下記,标准等方面的诚信的评价,战略联系性极职员,Needs,反映水平,过程实行方案,(,日程,教育方式,讲师,),的具体性,10,提高资金管理的效益,目标收入率的完成度,(,实际收入率,/,目标收入率,) 100,收入率,=,利息收入率,+,贷款利息率,+,有关外汇的收入率,利息收入率,=,月,利息收入,/,月末,货币资金,贷款利息率,=,月,利息费用,/,月末贷款金,有关外汇的收入率,=,外汇换算利益,(,损失,),/,(,外汇资产,-,外汇欠债,),的绝对值,10,KPI,应用,Roadmap,考虑到现行的各种实绩管理系统目前还处在准备阶段，为了运营稳定的,KPI,，在上半年内的细致事项及通过,Pilot,找出的补充点，在下半年开始实行比较合适。,日程,准备,Test,应用,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,Data,确保方案的,确定,写,KPI Card,*,KPI,准备事项,F/U,部门,M/S,目标达成率,活用外包机关的计划,测定项目,试探有关测定时期等,Customization,的可能性,市场部,商品认知度的目标,达成率,商品开发室,费用执行检验的回收目标达成率,费用执行检验计划,按各小组检验活动日程，检验项目,营业管理室,Renewal,查品目标增长率,确定,renewal,商品与新商品间的区分标准,商品开发室,新商品的贡献度,与,Mark up,对照的误差率,选定原价是必要的,Data,的定义,邀请子公司的协助,企划室,/,财物,目标原价达成率,*, ,Part,必要事前准备,KPI,目次,科研项目促进战略,各部,室的,KPI,组织的成果管理机制,组织成果管理机制的强化的领域,意外事故易发生的新市场里要求战略课题的活用性变更，并且为了使其问题解决，通过写战略课题及,KPI,运营等，设计,Planning,业务执行方式。,日程,12,月,次年,110,月,次年,11,月,经营层,企划室,部,室,总公司经营方针的提示,战略课题,写稿,Guide,写战略课题,补充事项,F/B,承认,写,KPI Card,年末评价,计划,实行,检验,每月,N,Y,Y,N,必要强化的领域,写战略课题的方式标准化,通过提高战略课题的完成度，在经营层的迅速的决定有很大贡献。,按照,KPI,的各类型的评价等级,Range,设定等系分的运营,Guide,机制,1.,写战略课题,Guide,经营层营为了判断战略课题的妥当性需要现场分析、西部促进方案及邀请支援的事项等方面，必须构成一连串具有逻辑性的过程。,1),构成要素,*,SK, Tyssen, ,Rigorous project mgmt, ,写战略课题的第,5,阶段,*,为了达到总公司的目标应改善的问题及原因是什么？,为了,解决这样的根本原因的最佳方案,是什么？,解决方案是,通过什么样的阶段来促进的,？,课题的,成功与否是通过什么样的标准,来评价的？,为了成功的促进，需要经营层的支援的事项有哪些？,现场分析,1,找出课题,2,详细实行计划,3,方案,4,邀请支援事项,5,写个阶段样式的构成要素,写稿指南,按各阶段的写稿方法说明,参考写稿指南，由部,室长来写稿,为了检验写稿的内容是否需要补充而需要的,Point,KPI,找出,Worksheet/ Target,设定,Guide,等,为了写监听的相关的预示,Part1,写稿栏,Part2,检验,Point,Part3,监听方案,Worksheet,第一阶段。现场分析是作为记述与总公司的目标对照的异议根本原因的阶段，通过适当的根据，在改善必要性方面说服经营团队,2),各阶段的写稿预示,_,现场分析,写稿指南,写稿（预示）,检验,Point,问题的焦点,发生原因,营业人力业务水平不够,店铺陈列不踏实等多次发生指出营业情况的事件,(OO,件,),个人的销售额明显低于竞争公司,(,竞争公司 平均,OO,元,:,子公司 平均,XX,元,),执行业务方式上的理解不足,对某些事情解决方法的理解不足,营业员支援人力,Pool,本身的限度,没有留置拥有优秀人才的,Question,对经营团队能否领会本事案的重要性？,是否有战略上的重要性？,是否充分的提示,Back up data,等以实际背景为根据的资料？,第一阶段。现场分析,写的过程当中参考以下标准,认为,当年度总公司达成目标上的障碍因素的事项及其原因,可能在中,长期影响到总公司成果的环境变化（经济，法律等）,第二阶段。课题找出里为了解决以下的原因提示最佳的方案及目标达成时的预期效果,2),各阶段的写稿预示,_,课题的找出,写稿指南,写稿,(,预示,),写的过程当中参考以下标准,上例已定下来的定义问题上，,为了解决其根本原因，实行的最佳方案,如成功的促进时能够改善的情况,第二阶段。课题找出,No,课题,期待效果,1,传播实用性较高的营业员的手册,具体的提示各营业渠道上的其应执行的业务及,Tip,通过营业业务要领主旨的促销，陈列等销售情况的改善,可以确保指出事实时的惩戒根据标准,2,为了确保优秀营业员，准备管理体系,选拔，补偿等，为了吸引优秀人才的个别体系的准备,在高销售地域里的营业竞争力的强化,可以有效地活用有限的补偿财源,检验,Point,Question,经营团队能否领会本课题的妥当性？,能否解释这是解决问题的最佳课题？,考虑到其他公司的事例，这是否有,一定水平以上的可实行性,第三阶段。详细的实行计划里，把上面所提示过的课题，按照主要各,个,任,务,来区分并叙述，最终使经营团队确信其课题的促进的可能性,2),各阶段的写稿预示,_,详细的实行计划,写稿指南,写稿,(,预示,),写的过程当中参考以下标准,按照分为各课题，详细的记述,课题的执行阶段、日程及干事等,促进计划,第三阶段。详细实行计划,检验,Point,Question,经营层能否明确认识本课题的促进过程？,主要,Task,中是否有疏漏的事项？,为了帮助理解是否有需要更加细化的,Task,?,阶段,主要单位,Task,期间,干事,(1),选定各地域,/,各渠道的营业业务分析单位,4/1 4/14,OOO,科长,(2),业务机制的分析,4/15 4/30,OOO,科长,(3),引进及翻译韩国,/,日本乐天营业员的业务手册,4/1 4/30,OOO,科长,(4),通过采访各单位的优秀营业员，其反映到中国情况,5/1 5/14,OOO,科长,(5),树立业务手册的传播计划,5/15 5/31,OOO,科长,(6),报告,6,月初,OOO,部长,(7),手册标本及传播方案的实施,7,月, 11,月,OOO,科长,课题,1,.,传播实用性较高的营业员的手册,第四阶段,.,监听方案,是作为记述检验课题的成功促进与否时必要的,KPI,和,Target,水平的阶段，运用于通过本机制来学习的,KPI Window mapping,工作,2),各阶段的写稿预示,_,监听方案,写稿指南,写稿,(,预示,),写的过程当中参考以下标准,必须应用附加的,KPI Window map Guide,，准备,KPI,的根据。,第四阶段。监听方案,检验,Point,Question,能否对经营团队来明确说明,KPI,及目标选定根据？,是否充分的运用,KPI Window map,?,是否在必要时听取企划室等管理部门的建议？,KPI,算式及评价标准,加重值,目标,主要考虑事项,营业手册完成度,对,下記,标准的营业本部长的综合性评价,手册的具体性,传播方式的效果性,对有用性方面的现场工作人员的意见,20%,当年是以传播活动为焦点,次年以后以违反次数等实际情况为中心的,KPI,来管理,事实管理被点名次数,当年按照各区间的被指出件数为评分,10%,5,件以内,课题,1,.,传播实用性高的营业员的手册,第五阶段。支援邀请事项是记述预计需要费用的协调事项等在课题促进方面需要公司支援事项的阶段。,2),各阶段的写稿预示,_,支援邀请事项,写稿指南,写稿,(,预示,),写的过程当中参考以下标准,明确提示各课题的人的,/,物的,/,其他协调事项,一定要记述预计费用,第五阶段。支援邀请事项,检验,Point,Question,是否明确提示经营层应做到的意思决定事项,?,是否明确提示支援邀请事项,?,能否在于费用对照的实际利益方面说服经营层,?,课题,支援邀请事项,预计费用,1.,传播实用性高的营业员的手册,业务手册的标本费用,每年,OO,元,提供本公司的业务手册,提供优秀营业员,List,2.,通过管理体系二元化，确保优秀营业员,-,战略课题,-,提高销售额,KPI,候补找出,KPI,选定,KPI,是利用,KPI,Window,的,在战略课题领域与方向行为标准中找出了第一次,Pool,战略课题排列,1,2,3,最终,KPI,选定及评价算式的具体化,把核心,战略课题按照成果领域,+,方向性的形态来重新整理,利用,KPI Window,的预备指标,KPI,找出阶段,方向性达成努力的 质,成果领域的 量,成果领域的 质,可以在销售额本身的两方面体现出来的指标,比起前年的销售增加率,销售额,当中比较重点管理的部分要区分开,Target,销售商品增加率,方向性达成努力的 量,为了实现,提高,的努力，在量方面可以体现出来的指标,新规矩店铺的确保数量,为了实现,提高,的努力，在质方面可以体现出来的指标,营业员的服务教育的质,预示,成果领域,销售额,方向性,提高,KPI Window Mapping,+,3),监听方案,Worksheet_ KPI,找出,Guide (1/3),KPI,候补找出,KPI,选定,检验下面事项时虽然以第,1,次,Pool,为主要对象，但各部,室的总,KPI,的数量在,59,个之间里确定下来,战略课题排列,1,2,3,最终,KPI,选定及评价算式的具体化,把核心,战略课题按照成果领域,+,方向性的形态来从新整理,利用,KPI Window,的预备指标,找出,KPI,找出阶段,选定原则,从成果领域的量方面的指标,(,第,1,分面,),开始依次的考虑,需要优先考虑可见性最高的方面,但，由于每一个课题不可能都对四个分面保持,KPI,因此,在课题的性质及测定的现实性等方面上顺次的检验下一个分面,各部,室的总,KPI,数设定为,59,个,其包括在可以有效管理的范围内,*,对以下事项的最终检验,在考虑部,室的,Mission,及权限时是否合适？,虽然不能完全负责,部,室的,Mission,及权限，,但在总公司的战略上是否需要分享,？,考虑到当年执行的,Plan,是否可以实际应用？,分面间的,优先级别,KPI,数,Validation,标准,*Source. McClelland Center & Harvard Business School,3),监听方案,Worksheet_ KPI,找出,Guide (2/3),参照类似于以下内容的预示来写,Worksheet,，然后通过各候补,KPI,的再次检验的方法来选定最佳的,KPI,3),监听方案,Worksheet _ KPI,找出,Guide:,事例预示,(3/3),成果领域,方向性,销售,提高,战略课题,细节活动,提高销售额,KPI Window mapping,KPI,选定,KPI,选定,背景,成果领域的 量,成果领域的 质,总销售,M/S,Target,商品销售,Target,商品,M/S,高销售店铺的销售,方向性达成努力的 量,方向性达成努力的 质,新规店铺的获得率,现存店铺的淘汰率,SKU,入店率,商品经办率,销售战略,(,促销计划,),的完成度,举例,Target,水平是在一般情况下按照总公司的目标来设定,但必要时考虑竞争公司及过去实绩趋势等方面的内容，所以要明确说明其设定根据,3),监听方案,Worksheet _ Target,设定,Guide,总公司目标,以中长期前途及经营层提示的目标为基础而设定,过去实绩,以最近几年的实绩趋势为根据而设定,竞争公司,市场调查,把主要竞争公司的实绩根据，按照子公司的情况来调整,设定标准,前年,实绩,销售,2,000,亿,Target,2,500,亿,根据,2010,年度达成,5,000,亿为经营目标,第一年,08,年的情况下，由于需要构筑各种,Infra,，要保守设定,预示,前年,实绩,销售,2,000,亿,Target,2,200,亿,根据,20057,年度平均销售成长率,10%,对外部环境及总公司战略方向上没有多大变化的情况下同一适用平均水平,前年,实绩,销售,2,000,亿,Target,2,400,亿,根据,No.1,企业,R,公司的销售实绩是,3,000,亿,由于保有,R,公司营业员的,80%,，因此设定为,80%,Target,设定方式预示,机制,2.,战略课题,Feedback Point,企划室是以最初提示的写稿指南及经营层是否可以意思决定为中心内容而做,Feedbac,k,提高战略会议的效率性,Key Consideration,所有构成资料,是否能够确保经营层可以单独判断的论理？,主要侧面,促进方案的,现实性,意思决定的可能性,课题的,整合性,企划室,Feedback Point,课题,是否符合当年经营方向及指南,？,如果成功的执行课题，其在当年,经营目标及中长期战略方向,的达成方面是否有贡献度？,各,Task,的工作日程,是否设定于,合适的水平,？,各,Task,的,实务促进负责人,是否明确定义？,KPI,是否代表客体的性质？,是否明确提示经营层的意思决定事案？,促进负责人,(,包括外部机关,),的力量是否,充分？,是否,充分的提示,Back up,资料等的,根据,？,必要补充,机制,3.,写,KPI Card,对于经营层已承认的战略课题，应按照以下标准来写,KPI Card,，提高对成果趋势的持续管理及评价的透明性,1) KPI Card,样式,承担部门,KPI #1,Target,战略课题,评价指标,(KPI),评价指标,(KPI),算式,加重值,(%),提高销售额,总公司销售目表达成率,(,总公司销售实绩,/,总公司销售目标,)100,25%,各季度的,调整细目,Target,设定根据,OO,亿元,比起前年物价上涨率,X %,反映,各,3,个竞争公司的平均目标上涨率,O%,反映,时日,变动事项,调整事由,7,月,1,日,调整目标下降,年初, ,亿元,OO,亿元,上班期发生经济状况恶化,在中国内的供认机关及竞争公司的目标下降调整,评价方式,等级,S,A,B,C,D,Range,X 125%,110% X,125%,95% X,110%,80% X,95%,X,80%,实绩趋势,检查周期,实绩趋势,1,分期,2,分期,3,分期,4,分期,分期,各,KPI,的评价等级分为,5,个阶段而运营，并且各等级的,Range,(,目标完成度期间,),是依照各,KPI,的方向性来推荐适用如下三类型的方案,总分,定量性,KPI,(,单极性,),定量性,KPI,(,两极性,),诚信的,KPI,(,各,KPI,等级的评分,加重值,),各等级的评分,: S(100) D(60),等级,S,A,B,C,D,Range,X 125%,110% X,125%,95% X,110%,80% X,95%,X,80%,等级,S,A,B,C,D,Range,100,%,X,100,%,100,2,%,X 100,%,100,3,%,X 100,2,%,100,4,%,X 100,3,%,X ,100,4,%,100,% X,100,2,%,100,2,% X,100,3,%,100,3,% X,100,4,%,X 100,4,%,等级,S,A,B,C,D,Range,过于超过期待水平,期待水平以上,接近期待水平,相当部分未达,过于未达,依照,JND Rule* (,可以明确认识成果差异的区间是差,15,%),各等级的,Range,设定于,15%,但，自然增减要素的影响力及过去实绩等方面的考虑，伸缩性的设定。,X:,目标达成率,X:,目标达成率,:,系数,在政策上设定,a,系数,但，,积累,Data,时应用过去数年的标准偏差为普遍事例,*Source. JND (Just Noticeable Difference) Rule.,McClelland Center,2),评价等级及,Range,设定标准,(1/2),察看国内,外的各种适用,KPI,事例，认为类似其,5,个阶段的等级以及各类型,KPI,的差别性,Range,设定是对缓慢的,KPI,与运营方面比较有效,等级阶段数,Range,设定,是否区分,主要检验事项,类型,定义,预示,单极性,肯定或否定等,要求只在一个方向上达成的指标,销售额,经商,利益等,大部分指标,两极性,只在一个方向上达成，可能对其他指标造成不良影响的指标,为了投合预示，劳动费的比重，在业务上需要的人员补充忽略,促销费,劳动费,原价比重等费用管理侧面的指标,第,3,阶段,Opt1,第,5,阶段,Opt2,构成于优秀,充足,不足等方面,各阶段在概念方面容易接受,把优秀和不足两方面的内容比较细分的适用,为了达成,Stretch target,的成果投入诱导方面比较有效,1),运营与,5,个阶段,比起第,3,阶段,可以明确掌握对各课题的达成水平,以其为根据，大部分公司改为,3,阶段,5,阶段,2,),区分必要,费用等,两极性指标的情况的话，由于主要焦点是节省方面的内容，因此总总与有关部门产生矛盾,3),因此，与目标对照的最少误差率放在最高等级，然后对超过其水平的同一,误差率赋予同一的等级,Source.,1),Koch, J. 2007. The challenge of target setting,2),Armstrong,M. & Murilis, H. 2004. Reward management,3),Niven, P. R. 2005. Balanced scorecard diagnostics / Hay Group BSC,DB,2),评价等级及,Range,设定标准,(2/2),组织成果管理体系,要約,目的,主要活动,评价方法,机制,活用,通过体系化的各部,室的核心课题管理，,谋取,总公司目标的有效达成,写各部,室的,当年战略课题,通过,KPI Card,管理年间实绩,年末评价,各月实行,/,检验,写战略课题,树立经营目标,12,月,次年,110,月,次年,11,月,CEO,申明次年总公司目标及方向,写各部,室的战略课题,写有关称认课题的,KPI Card,各月实行及检验,KPI Card Update,聚合各,KPI,的实绩,找出各部,室的评价及改善事项,对各,KPI,的目标达成率的,5,等级的绝对评价,主管部门,企划室,反映在部,室长的成果管理结果,CEO Feedback (3月 13日),Target,城市的有关,M/S KPI,对,Target,城市的再设定检验的必要,考虑到竞争现状与我们的力量，要再次检验该城市是否能够得到最大效果。,Sell out,销售目标,KPI,在,LSMS,设计时,要考虑防止,经售,商,的促销费转型的标准,其标准在算定,Sell out,销售时反映,KPI,运营,各,KPI,的加重值等有关事项，应当在季度或,半年别,可以调整,