知识管理系统、问题与案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,知识管理系统、问题与案例分析,你不能管理知识本身；你只能管理促使知识产生和传递的外界环境,2,1、知识管理系统与咨询选择,2、知识管理实施中常见问题,3、知识管理案例分析,3,1、知识管理系统与咨询选择,4,1、知识管理系统与咨询选择,1.1 什么是知识管理系统,1.2 知识管理系统的基本功能,1.3 知识管理系统存在的问题,1.4 如何选择知识管理系统,1.5 为什么需要知识管理咨询,1.6 如何选择知识管理顾问,1.7 正确认识知识管理系统和咨询,5,1.1 什么是知识管理系统,最早的知识管理项目是一个美国叫,Chaparral Steel,的公司实施的，那时候互联网的技术还不存在，局域网的发展还处于早期阶段，知识管理相关的技术还没有充分的研究，因而当时的知识管理实施不可能有一个很好的,IT,系统支撑。他们依靠内部管理和公司战略，明确知识管理活动内容等来实施组织的,KM,。通过知识管理实施，到现在这个公司仍然是行业内的质量与效率的领先者，同时他们一直保持了不太注重技术和平台的知识管理实施方式。,6,1.1 什么是知识管理系统,现在知识管理实施如果不利用知识管理系统和软件就是傻子。,知识管理系统是知识管理成功的保健因素，做的好不一定能够成功，但如果系统有问题则很容易成为失败的导火索。,7,1.1 什么是知识管理系统,知识管理,知识管理软件和系统,8,1.1 什么是知识管理系统,T.H.Davenport,and,L.Prusak,认为知识管理系统是经设计和开发的为组织的决策者、用户提供决策和完成各种任务所需知识的一种系统。,Peter,H.Gray,认为“知识管理系统是一种集中于创造、聚集、组织和传播一个组织知识的信息系统。知识库和知识地图是知识管理系统的两种常见类型。”,从,IBM,、微软、甲骨文这样的国际厂商到国内三五个人搭成的草台班子，都在“制造和开发”自己心目中的知识管理系统：做,OA,的说自己的是知识管理系统、文档管理系统厂商、内容管理系统厂商、数字图书馆、远程电子学习,(E-Learning),等厂商都在宣扬自己的系统是知识管理系统。,9,1.1 什么是知识管理系统,KMC认为：,知识管理系统是：支撑组织知识管理实施的IT系统，其本质是一种经由网络通信技术、知识仓库技术、自然语言理解技术、神经网络技术等等技术上建立的组织应用平台、工具、软件等。根据组织规模、类型、发展阶段的不同所需要的系统也不同。,大家比较统一的说法是“知识管理系统三宝”：知识库、知识地图、虚拟实践社群。,当前需求比较多的还有门户、E-learning等。Web2.0企业应用是知识管理系统发展的趋势,10,1.2 知识管理系统的基本功能,KMS,知识库,知识地图,虚拟实践社群,11,知识库,知识库,(Knowledge Base),是知识工程中结构化，易操作，易利用，全面有组织的知识集群，是针对某一,(,或某些,),领域问题求解的需要，采用某种,(,或若干,),知识表示方式在计算机存储器中存储、组织、管理和使用的互相联系的知识片集合。这些知识片包括与领域相关的理论知识、事实数据，由专家经验得到的启发式知识，如某领域内有关的定义、定理和运算法则以及常识性知识等。,当前国内知识库大都依托于文档管理系统（,DMS,）、内容管理系统（,CMS,）构建。但文档管理系统和,CMS,还不是知识库，其缺陷在于信息与知识混杂在一起，如果所保存数量过大则又陷入“信息爆炸”；另一个问题是，文档管理系统和,CMS,没有考虑知识的可用性，与组织的流程和业务结合不紧密,。,12,知识库,13,知识库,14,知识地图（概念型、流程型、能力型）,Dr.,Dansereau,提出 “知识地图,(Knowledge Map),： 主要目的为知识之表征,(Knowledge Representation) ”,。,Dr. Davenport,：认为”知识地图”不论以何种型态出现，只告知知识所在的位置，并不包含知识内容。通俗的理解：知识地图表达知识的位置、范围，其所连接的内容为人、知识库、数据库、,FAQ,等，其目的在于清晰的表达和方便的查找利用。,知识地图是组织知识的表达，通过知识地图也可以发现组织知识资产的积累和缺口。三种类型的知识地图必须结合使用，而流程型的知识地图对于组织业务影响最直接和具有价值。,15,知识地图（概念型）,16,Google知识地图,17,知识地图（某公司案例）,18,知识地图（流程型）,19,知识地图（能力型）,20,案例：微软如何构建知识地图,微软：全球最大的脑力压榨机之一,微软的人员能力知识地图：,技能规划与开发计划,1995,年开始建立，把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图,目的：协助公司维持,业界,领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。,21,案例：微软如何构建知识地图,微软“技能规划与开发计划”的五个步骤,步骤一、为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；,步骤二、为每个员工个体在特定工作中的知识能力表现评分；,步骤三、在系统中执行知识能力的搜寻；,步骤四、将知识模型和教育培训计划结合起来；,步骤五、对员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。,22,案例：微软如何构建知识地图,微软“技能规划与开发计划”的成效,成效一、项目团队人员组成；,成效二、疑难问题的定向咨询；,找到合适的人！,23,知识地图的制作流程,Gartner：知识地图的构建过程,24,知识地图的制作流程,工作流程分析,工作内容盘点,工作知识需求分析,职位分析,企业知识分类,界定知识适用范围,25,虚拟实践社群,实践社区,(,CoP,),是对某一问题、机遇和可能的解决方法有着共同学习兴趣的人组成的群体。这些群体可以通过协同工作来帮助成员加快商业成果研发的速度，增加价值。每个人都离不开向别人学习，向外部环境学习。把成员吸引在一起的力量既有职业的，也有社交的。这两方面都对,CoP,的成功至关重要。通过实践社区可以有效促进显性知识的传播、隐性知识显性化。,虚拟实践社区软件应该吸收,web2.0,的思想，使之更加方便知识工作者的使用，并能够与知识库、知识地图紧密结合，成为组织知识管理系统平台的有机组成部分。,26,虚拟实践社群,27,1.3 知识管理系统的问题,知识库、知识地图、虚拟实践社群缺乏有效整合。,由于国内的企业管理基础较差，所以知识管理系统必须加强工作流的功能，在业务处理的基础上实现知识管理的各项功能。,结合,Web2.0,的知识门户需求旺盛，技术含量不高，比较容易操作。,28,1.3 知识管理系统的问题,我国在知识管理实施中，通常的情况是不仅要解决知识管理的问题，而且要解决流程规范的问题，知识管理系统与其他信息系统结合起来实施。,知识门户、企业搜索成为员工获取知识的重要渠道和方法。,29,1.3 知识管理系统的问题,知识门户解决集成问题,门户发展历程：,90,年代中期提出：企业网站,-,企业信息门户（,EIP,）,应用系统单点登陆（,SSO,）,目录服务集成,统一信息访问,企业知识门户是企业信息门户的一种形式；,个人知识门户、部门知识门户、项目知识门户等,知识门户的实现有赖于组织知识管理的深入,30,1.3 知识管理系统的问题,知识门户解决集成问题,知识工作者的用户接口,浏览器,基于角色,/,个人化的,功能化、集成化的应用,办公自动化应用工具,人力资源自服务,学习和开发,协同工作,讨论区、实践社区,新闻,/,订阅,数据仓库,企业信息系统,/,决策支持,信息搜索,目录,31,1.3 知识管理系统的问题,善用Web2.0工具，事半功倍,Blog,：简单快捷的知识出版工具；,Wiki,：轻量级的知识库；,社会性书签（,Social,Bookmrks,）：共享评价,Digg,：挖掘信息和知识,RSS,：方便的信息获取方式,32,1.4 如何选择知识管理系统,KM规划制定,KM实施方案制定,企业信息系统现状调查,KM系统选择,KM系统上线,33,1.5 为什么需要知识管理咨询,德鲁克:如果想对一个领域比较清楚，最少需要三年的时间。,34,1.5 为什么需要知识管理咨询,术业有专攻：企业的管理者对企业的业务、流程熟悉，但对知识管理理念、技巧与方法却很难短时间内精通。,知识管理的专业顾问则对知识管理实施中可能遇到的问题、陷阱比较了解。他们利用系统性的方法，分析、辨别、诊断企业的问题，提出合适企业的知识管理实施方法和解决方案。,对于不是属于知识管理的问题，顾问也能告诉是哪一方面的问题。,35,1.5 为什么需要知识管理咨询,中国知识管理市场的乱象,专业知识管理顾问的参与可以促进知识管理的实施,36,1.6 如何选择知识管理顾问,专业能力,中立的立场,服务的态度,37,1.6 如何选择知识管理咨询公司,本土,外企/本土,本土,外企,技术,文化,高,多,38,1.7 正确认识知识管理系统和咨询,知识管理系统是保健因素；,知识管理顾问和咨询只能告诉你分析问题的方法和工具，不可能解决所有的问题。而新问题曾出不穷。,即便企业请了最优秀的实施顾问，买了最好的软件系统，企业的知识管理文化的形成也必须依靠企业自身的努力，立足企业自身对知识管理、对企业现状和目标的把握。好的软件能够给知识管理提供一个基础的平台，好的咨询能够告诉你常用的方法和工具，但知识管理能否取得预期效益，还得靠企业自身的努力。,39,2、知识管理实施中常见问题,40,2、知识管理实施中常见问题,知识专家核心团队建设模式,什么是知识盘点（知识审计）,知识如何分类,如何让知识工作者参与知识管理,知识管理中保密与共享的关系,知识管理效果如何评估,如何促进知识共享,41,问题,1：,知识专家核心团队建设模式,知识工作者在自己的领域都是专家,甄别专家（固定专家）-展示专家-社区,激励,知识库专家（非固定专家）-激励展示,固定专家管理：问题导向、百度知道、面对面、演讲,42,问题,1：,知识专家核心团队建设模式,类似百度知道，在提出问题的时候基本可以确定目标专家，可以选择将问题提交给哪个或哪几个专家回答。,43,问题,1：,知识专家核心团队建设模式,44,问题,2：,什么是知识盘点（知识审计）,所谓知识盘点（审计），指,针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行系统式的调查与分析，以了解企业本身拥有什么知识？取得管道为何？为支持企业发展需要什么知识？正在流失那些知识？谁需要这些知识？如何应用这些知识？,知识盘点的目的，希望藉由知识盘点的结果，完成知识文件分类与核心竞争优势调查，有系统地挖掘企业与个人的竞争优势，提供企业在组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导与方向，并达成优势转型的目的。,45,问题,3：,知识如何分类,建立关键词字典，建立关键词之间的关系；,分类不宜过宽，否则相当于没有分类；分类不宜过深，否则没有人有耐心去找；,信息和知识应该是多维度的，部门和公司层面分类与个人分类相结合，Tags；,制度与激励。,46,问题,4:,如何让知识工作者参与知识管理,有权；,知道需求，KM应该帮助员工解决问题。,在中国，70%以上的工作应该归到流程中，激励的部分占少数；,制度与激励：超乎想象的激励措施,47,问题5：知识管理中保密与共享的关系,对信息和知识的权限建立模型，知识管理系统应该有方便的权限设置工具。,有人负责对权限管理，因为许多人分不清楚那些应该共享哪些应该保密。,对于没有权限的人，最好的保密是不知道存在。,我国台湾地区的实践证明可以共享的信息要比你想得到的多很多。,48,问题6：知识管理效果如何评估,评估的目的在于绩效的提升,评估的前提是制定评估的指标，例如用户参与百分比、知识管理贡献率、客户满意度提升率等,评估主要集中在两个方面,参与度（在初期，参与度为主）,业绩表现（生产率提高、客户满意度提升）,49,问题6：知识管理效果如何评估,某公司知识库评估指标：,用户参与,知识条目,登陆率,=,登陆用户/目标用户:用于知识库建设初期推广成效判断,条目数量,=知识条目的数量,活跃率,=活跃用户/目标用户：用于判断知识库的吸引力和价值,平均阅读数,=每个条目平均被阅读的数量，表明条目的质量。,共享率,=曾共享用户/目标用户：判断内容贡献和KM参与度,评价分数,=所有条目被用户评分的平均值，表明用户对条目质量的评价。如果能在基本评分的基础上结合被评价、评分、收藏、引用的次数确定综合分更佳。,50,问题6：知识管理效果如何评估,知识管理效果评估步骤：,评估步骤,评估内容,步骤一、KM和战略一致性,知识管理如何为组织的核心战略提供支撑？,步骤二、建立绩效评估标准,定量和定性的方式衡量知识管理系统的收益，包括，投资衡量基准和业务影响度（收益）衡量基准。,步骤三：巩固收益，持续改进,巩固知识管理的项目成果需要知识管理团队和用户的共同努力，其中用户愿意持续参与并获益，知识管理团队成员则负责收集和分析用户并向管理层提交巩固意见，并持续改进,51,问题6：知识管理效果如何评估,知识管理的重视度,CKO的职位与级别：指知识主管的级别高低和权限大小,知识管理的预算支出占销售收入比重：知识管理的预算支出占销售收入比重,员工培训费用支出：指企业为增加员工知识技能所进行投入,人力资源管理,职位技能和评价标准的设立：明确的职位说明和评价标准能使企业人尽其才并有利于激发员工的积极性和创造性,员工受教育程度：反映员工的知识存量，可以用学历高低来表示,知识员工工龄：指企业专业人员工作的总年数，用于衡量专业人员的总体技能和经验水平,员工周转率：指一年内离开公司的员工数除以年初雇用的员工数，反映企业人力资源管理的状况及员工对企业的认同感,知识检测、评估和利用,员工胜任度的考核：评价企业是否做到人尽其才，能否最大限度地发挥每个组织成员的知识技能,经验与新方法数据库建设水平：集中反映隐性知识的开发和利用状况,知识地图的建设及利用水平：知识地图的建立便于组织成员在最短的时间内找到自己所需要的知识，而对它的利用水平反映知识管理的实施效果,信息网络等先进管理手段对公司收入的贡献：对比为推进知识管理所进行的信息网络建设前后公司绩效的变化，以检测知识管理在信息建设方面对企业效益的贡献率,企业年均有效专利数：专利数反映企业创造、运用知识的水平,对有意识地从失败中学习、“干中学”等方式的重视程度：从失败中总结经验、“干中学”等都是有效地增加个人乃至组织知识的有效途径,52,问题6：知识管理效果如何评估,组织结构和文化,组织结构扁平化程度：柔性、敏捷的组织结构有利于知识的开发、利用及创新,知识管理机构的设置：有利于推动知识管理的贯彻执行,知识共享机制的建立及实施状况,鼓励创新的程度：鼓励创新的氛围及容忍创新失败的文化有利于知识创造和利用,组织内重视学习氛围的营造能力：用于增加组织的知识资源,基础设施建设,网络资源的便利性：指员工利用利用计算机网络查找资料的方便程度,信息化水平：指企业应用信息技术的水平，用人均拥有的计算机台数来衡量,数据库建设及应用水平：指企业内部文档资料的整理、编纂及利用情况,专家决策支持系统实施情况：专家网络的建设及运用情况,设备水平：指企业拥有的生产设备、实验仪器的技术水平,外部信息整合状况,客户数据库建设水平及利用效能,竞争对手数据库建设水平,对相关政策法规的重视程度,采购及供应链管理水平,组织的开放程度,53,问题6：知识管理效果如何评估,德州仪器（Texas Instrument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元贴片制造厂的成本,尼桑（Nissan Motors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本,由于柯达（Eastman Kodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了Benchmarking金奖,通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元,54,问题6：知识管理效果如何评估,毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元,公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本,道化学品公司（Dow Chemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000万美元,施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元,55,问题7：如何促进知识共享,最近您在读什么书？,56,问题7：如何促进知识共享,共享什么？,见解,观点,过程,知识文档,知识共享的障碍分析,显性vs隐性,57,问题7：如何促进知识共享,社会性书签：,美味书签,百度搜藏,Digg网站：,www.kmcenter.org/club,58,问题7：如何促进知识共享,59,问题7：如何促进知识共享,促进共享的常用方法,招聘热爱共享的人,让员工知道共享的好处,发展信任,激励，知道需求、公众认可,社区,火种和同盟,60,3、知识管理案例分析,61,3、知识管理案例分析,“烂尾的知识管理实施”给我们什么启示,没有知识管理规划,认为只要有激励，人们就会自动共享,没有跟业务系统结合,没有考虑知识的可用性,没有人负责,62,3、知识管理案例分析,招聘管理,1、制定招聘政策及管理制度；,招聘管理制度人力资源测评系统面试题库招聘管理制度区域经理招聘管理流程中高层管理人员招聘管理流程员工招聘管理流程招聘录用应届毕业生管理办法内部竞聘管理制度 ,招聘申请表求职登记表面试评分表面试安排表部门人员编制计划表招聘预算表背景调查表招聘统计表招聘计划表人才信息库目录表,2、设计招聘管理流程；,3、招聘渠道建设：,4、素质模型建立及测试；,5、结构化面试实施；,6、非结构化面试运用；,7、日常招聘工作实施；,8、人才信息库建设；,9、招聘工作评估；,培训发展,1、新员工入职培训；,培训管理流程培训管理制度职业经理人培训实施方案高级管理人员培训管理实施方案中层管理人员培训管理实施方案,培训计划表培训申请表培训需求调查表培训反馈表培训评估表培训汇总表培训预算表培训签到表培训用品明细表,2、岗位基本技能培训；,3、通用管理培训；,4、中层管理人员培训；,5、高层管理人员培训；,6、职业发展培训；,7、同行业务交流；,8、职业经理人培训体系建设；,9、其它培训和交流；,10、知识性团队建设；,11、培训政策和制度规范制定,63,3、知识管理案例分析,IBM Intellectual Capital Management,挑战：大型咨询公司在完成任务过程中，往往需要了解内部知识资源在完成任务目标时的情况，但由于企业内部缺乏对知识财产的整理与审计，造成任务目标的失败或成本的代价,应对：通过ICM，建立了3000名顾问的知识档案，该档案提供多维视角和信息“语义”关联。例如：某个顾问的知识结构属于哪些学科领域，该领域有哪些新的发展，目前从事该领域的有哪些企业，地域分布情况等,意义：在组织结构中，往往没有对组织的知识结构有描述，ICM的借鉴之处在于大型企业可以谋求建立自己的ICM，将情报的概念落实为一种知识财产或资源。,64,3、知识管理案例分析,去年春天，Speight，HPHC,的信息技术副经理和首席信息执行官开始注意到她的信息系统部门的员工流失问题。她知到虽然无法找到更多的经费来保留员工，但是她最少可以保留住他们在工作期间产生的知识。Speight现在根据所保留的知识的价值给离职的员工$1,000到$5,000美元的“知识奖金”。在这些员工离职以前，他们需要写一份文件以作为与其它员工，经理，和一名高级主管沟通的大纲，以确定员工所留下的知识并确定奖金额。文件的装潢并不重要，“我们只对内容的价值感兴趣”。,65,3、知识管理案例分析,Buckman,美国.,(,生物科技, 特殊化学) 通过提升和奖励,共享知识,的员工,创造最佳的知识共享环境,.,通过提高企业对客户的理解,(,增值点),提高服务,促进销售额与利润。,Chevron,美国.,(,石油化工) 着重鼓励互相学习最佳工作方式, 使一地的经验及时的在全球范围内得到利用, 以保证可持续的提高,。,66,3、知识管理案例分析,GE,答疑中心 (通用电气), 美国. 从1982年开始把所有的客户抱怨收集在一个数据库中, 以支持电话答疑人员的工作. 数据库中有150万个可能出现的问题与解决方法。,Steelcase, 美国. (办公家具) 对学习与学习环境进行研究, 用于开发新的产品. 并把相关的知识卖给其他公司。,67,3、知识管理案例分析,Outokumppu, 芬兰. (炼铜和其他金属),. 用建炼金厂的知识为全球各地的客户开设炼金厂, 从建厂到培训员工与管理人员. 这方面的盈利比原来的炼铜业务还赚钱.,Analog Devices, 美国. (电子仪器) 总裁 Ray Stata 推翻了部门之间的隔阂与相互竞争的心态, 从上至下的建立了一个相互合作与共享知识的企业文化. 鼓励企业内的员工不简单的从服从命令而是对各种问题提出质疑.,68,3、知识管理案例分析,本田与其他一些日本公司. 有意培养“重复性”能力-让员工获取超越正常工作范围所需的信息. 这种做法可以鼓励员工相互承担更多的责任, 从其他渠道产生问题的解决方案, 并使员工能够相互监督提高自觉性,。,69,总结,今天分享了,知识管理的基本概念,知识管理现状、问题和对策,知识管理实施方法、工具、步骤,知识管理系统、咨询,70,分享,感兴趣的朋友：,田志刚企业知识管理心得,田志刚个人知识管理心得,71,