生产管理：生产计划管控

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产管理：生产计划管控,多 变 的 环 境,多种化及少批量的生产趋势,订单价格滑落，市场要求价廉的产品,品质保证与售后服务的加强,交货日期的缩短化,走向国际化多角化的企业经营趋势,多种少量订货式生产管理的时代,胜任降低成本要求的经营体质,多品种少批量、短交期常变化的生产体制,全面品质保证的产销管理,适时适量的交货管理,合理化、制度化、电脑化,No.,特 性,管理方式（例）,1,多种,换线多,1.快速换模,2.换线时间、次数降低,品种多,1.标准化,2.群组技术（GT）运用,2,少量,批量少,样品多,1.小组生产,2.多能工,3.专线生产,4.个人生产,3,订货生产,1.开发进度之掌握,2.主力产品之推出,4,交期短,1.生产周程管制,2.混线生产,3.产销工作及程序调整,4.制程时间缩短,5.短线生产,多种少量式生产特性与管理方式,多种少量生产方式与管理手法,1,类 型,计划式,批次式,2,生产形态,专用线,泛用线,3,作业方式,库存作业,分批作业,4,备料方式,物料需求计划,批次需求计划,5,人员调派,单能工,多能工,6,生产管制,表单,看板+电脑,品种,产量,计划式,批次式,制造业生产管理系统图,订货资料,库存预测,生产计划,物料需求计划,库存资讯管理,采购计划,制造计划,产品技术资讯管理,验收管理,工程管理,品质管理,成本管理,交期管理,加强产供销配合,建立产供销管理制度，制定产供销权责,制定紧急订单的处理原则,分析生产周程与区分部门权责,销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合,产 销 协 调 会（一）,1.会议宗旨,产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。,2.资料准备,业务：,销售及业务状况,出货状况及客户要求,生管：,生产计划及生产异常状况,产能负荷状况,物料需求及进料状况,产 销 协 调 会（二）,其他：,有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）,3.报告内容,上一周产量报告,产量差异原因及分析报告,下一周生产预定活动状况及协调事宜,业务动态报告及协调事项,协调决议案之报告,产供销协调要项,高阶,主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切,销售、生管、制造、采购皆须步调一致,产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行,规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利,分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形,生产计划的种类,类别,管理报表,对象,期间,期别,备注,长期,长期生产计划表,产品群,23年,季/半年,采,用,滚,动,计,划,方,式,大日程,年度生产计划表,产品群,产品别,年度,月/季,中期,36个月生产计划表,产品别,季/半年,月,中日程,月份生产计划表,产品别,零组件别,月,周/月,短期,小日程,周生产计划表,产品别,零组件别,周/十日,周/日,日生产计划表,产品别,零组件别,三日/日,日,月生产计划表（例）,本月份工作,天,NO.,批号,客户别,产品名称,数量,金额,制造单位,开工,完工,预定出货日,备注,月份生产计划表（例）,NO.,品名,批号,客户,批量,计划量,1,2,3,4,5,29,30,31,制造单位：,共,页第,页,周生产计划表（例）,No.,品名,批号,客户,批量,交期,一,28,二,29,三,30,四,1,五,2,六,3,日,4,一,5,二,6,三,7,制造单位：,共,页第,页,生 产 计 划 的 实 施 步 骤,了解程序计划,掌握日程基准,产能与负荷分析,进行生产计划安排,了 解 程 序 计 划,加工工程之顺序,各工程之作业内容,在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等,各工程之标准时间,各工程所必需之作业人数及技能程度,继续生产产品之标准批数,材料之需要量与品质要求,材料之取法与材料之尺寸,次序号码与缓急顺序,其他必要的事项,掌握日程基准的基本时间,产品设计需要时间,接到订单到物料分析需要时间,向厂商购买材料需要时间,物料运输需要时间,生产需要时间,掌握日程基准的作用,明确整个流程如何衔接,简化整个流程，缩短时间，以争取订单,流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：,业务部门接单的标准交货前置时间,生管作生产计划的依据,各段工作进度控制的指标,产能负荷分析的目的,近期,确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。,远期,A.,预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；,B.,对长期的人力需求作计划预测；,C.,分析现行方法，利用,IE,手法，提高产能以减少浪费、降低成本。,作业工时产能分析图,工,作,内,容,周 程,非 周 程,宽 放,异 常,绩 效,加 工,取 放,1.备料,2.机器调整,3.检查,4.清洁,1.私事,2.疲劳,3.迟延,1.不良,2.机器故障,3.换模,4.停工,1.效率,2.加工速度,工时产能,周程工时产能,标准工时产能,最适当工时产能,实际生产工时产能,地地工时产能,产能负荷分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量,充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨,改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式,在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策,平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施,产能负荷分析的注意要点,人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求,设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求,产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈,产能负荷分析表,工程别,分析时段,产能分析,正常班,可稼动天数,说明,可稼动设备数,每班人数,每日班次,设备产能时间,人力产能时间,加班,可加班时间,设备可加班时间,人力可加班时间,合计设备产能,合计人力产能,负荷分析,订单,排程量,标准工时,负荷时间,累计,备注,分对,析策,讨论题：产能与负荷分析的对策,产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：,1,、产能小于负荷,2,、产能大于负荷,要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策,练习题,NO,批号,产品,客户,批量,截止19日可完成量,交期,标准工时（分钟）,1,0875,A,甲,6000,5200,08/20,7.5,2,0878,B,乙,8000,5000,08/21,5,3,0881,C,丙,2400,0,08/29,12.5,4,0882,D,甲,4000,0,08/25,6,5,0883,E,丁,4250,0,08/23,6,6,0884,F,丙,18000,0,08/28,5,7,0885,G,乙,3000,0,08/22,10,8,0886,H,甲,3000,0,08/25,7.5,下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划。该车间有两条生产线：,线和,线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班为5天，每天上班为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前,线正在生产批号0875的A产品，,线正在生产批号0878的B产品。,减少交期延误的方法,加强产销配合,制定产品开发进度表,对制程予以妥善安排,做好用料管理，避免断料发生,建立品管制度,建立生产绩效管理制度,交期管理的基本观念,发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长,业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一,生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策,减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理,部门之间必须建立良好的产销协调体系,紧 急 订 单 的 处 理,检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”,确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则,预留,3%,5%,的产能以应付急需。,利用半成品、成品之修改以应对,利用加班、支援等内部协调方式处理,可利用委外加工、转包等外部资源互补,分批交货,与客户协调延期交货、产品修改等，,其他专案处理形式,进度控制方法,现场观察,每日作业进度看板,甘特图,数字式进度表,流动数曲线图,生产日报表,进度跟催箱,目视管理看板,推移图,专案会议,电脑化,生产进度控制甘特图（例）,产品别,生产预定数,区分,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,10日,11日,12日,A,900,预定,实绩,B,300,预定,实绩,C,600,预定,实绩,D,1000,预定,实绩,注： ：作业开始 ：作业完成实际日 ：进度之累计,：表示机械故障 ：表示调查时 ：预定计划,M,N,M,N,生产进度表(例),产品别,计划数,区分,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期天,A,6120,计划,1800,1800,1800,720,实绩,1640,1760,1730,990,B,3600,计划,800,1600,1200,实绩,500,期初,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,0,200,400,600,800,1000,10日,流 动 数 曲 线 图,前置物料量,实绩累计线,接收累计线,计划累计线,进度管理箱,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,产量管制看板（例一）,NO.,制令单,品名,加工,名称,机台号,预定量,实际量,差异,原因,预定,时间,实际时间,差异原因,备注：,日期：,产量管制看板（例二）,日,期,序,号,品,名,规,格,加,工,制,程,作,业,人,数,预定,实际,不,良,率,工,时,差,异,灯,号,备,注,数量,时间,数量,时间,日期：,产量管制看板（例三）,日,期,机,台,号,操,作,台,品,名,制,程,时,间,计,划,量,实,际,量,差,异,量,灯,号,不,良,率,备 注,日期：,部门：装配组,2.0,1.8,1.6,1.4,1.2,1.0,0.8,0.6,0.4,0.2,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,100,不良率,日产量,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,100,累计量,日产计划数,不良率目标,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,31,合计,生产数,750,780,850,760,790,820,830,830,850,760,780,780,740,不良率,0.6,0.5,0.4,0.8,1.0,0.9,0.6,0.5,0.9,1.2,0.9,1.0,1.1,累计,计划,800,1600,2400,3200,4000,4800,5600,6400,7200,8000,8800,9600,10400,20800,20800,实际,750,1530,2380,3140,3930,4750,5580,6410,7260,8020,8800,9580,10320,99年7月生产推移图,进 度 控 制 点,l,订单分析,l,产能与负荷平衡,l,物料分析,l,采购进度,l,委外进度,l,检验进度,l,技术资料,l,设备保养维护,l,人力需求预估,进度落后之措施,维持产量原则,确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施,必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单,进 度 追 赶 措 施,可以增加人力，尤其对瓶颈制程,必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程,适当延长加班时间以弥补产能不足,寻找合适的厂商，适当作委外加工生产,不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升,产前、产中、产后的管理重点,了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确性、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等,了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式,按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作需求，安排每位员工的站位，并整理成书面资料,若需要教育部属或者作工作轮调，可依上述资料来安排,人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循,掌握部属的工作特性,生 产 作 业 准 备,工作计划,人员准备及调配,制品规范之核对,参考样品或图面以查对产品品质,材料、物料之准备及使用,工模、夹具之准备,设备之点检,生产日报表或生产看板之填记,检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理,其他协调事项,作业前准备事项（一）,制造命令是否已下达，内容如何,该产品应注意及说明的事项,该产品之技术资料是否齐全完备,可能发生之事项，如员工对产品不熟或有人员异动等,本产品应该查核的重点及关键站位,作业前准备事项（二）,人员应当如何安排最有效率,如何向作业人员说明本批产品的特性及注意事项,作业开始后，应该去检查哪些站位哪些地方，重点有哪些？,准备的工具治具是什么，够不够，有问题吗？检验仪器是什么，够不够，可用否？,作业标准书、工艺流程图齐全与否？,作业前准备事项（三）,物料是否已经准备齐全,正在生产的产品如何处理，物料、工治具怎样处置,预计换线时间多久,产品上线后，如果发生重大异常时，有无替换生产的产品，如何准备,如何确保生产线的平衡,产品换线中常见的问题（一）,物料,不足,人员不足或过剩,工具、治具不足或不良,物料异常,事前的教导不够,生产指令不明确或客户要求不清楚,没有正式生产指令而凭口头指令草率换线,生产线不平衡严重,员工对品质标准不明确,技术资料不齐全,产品换线中常见的问题（二）,不良品多,人员安排不顺，或者有人不服安排,换线时间太长,干部对产品不熟悉，安排忙乱,前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理,前批产品的生产数量未掌握确切,检验仪器不全,首样未确认,现场环境脏乱，空箱、杂物繁多,物料堆积太多,生产排线的注意事项,掌握产品别、客户别物料需求,确实了解所需的治具、工具、仪器、设备,各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高生产效率,测定各站工时（有专职,IE,，,请分析参考）,考虑产品在生产线上各站别的操作及在流水线上的放置方向，以方便作业,考虑各种物料的消耗速度及占用空间，安排领料数量、次数,设定生产线速度，并视生产进程作适当的调整,作业中注意事项,换线之后，应立即按事先安排检查各工作重点，指导员工作业，并查核,将首样及时送品管单位检验，对异常反映及时纠正,随时查核各工作站的作业情形,定时到检查站查看不良情况，并将问题反馈到责任人员，予以纠正,发生断料或异常，迅速联络相关人员处置，并采取应急对策,查核生产线是否平衡,作业后的注意事项,将本批生产的疏忽之处一一记录，以备后续引以为戒,将不良原因作分析、检讨,分析并记录本批产品与前次（批）之差异，作为个人成长之参考,机台设备生产形态的注意事项,确认换模指令,降低换模换料的时间,模具更换前应确认完好性,换下之模具应及时保养并入库,换模时间可以安排设备之清洁保养,注意换料的顺序,70%,90%,70%,有效,稼 动 率,作业能率,平 衡 率,损失,44.1% 55.9%,提高生产力,综合效率损失分析,1方法损失,作业者不熟练,作业者不积极,作业者未按照标准作业,无效作业、不合理浪费的作业,2平衡损失,生产线设计不平衡,不平衡未加调整,3稼动损失,无作业时间多,例：换线、换模、换料、机器故障、,模具故障、停工待料、品质异常、,开会、教育、停电,某企业周异常工时统计表,No.,异常原因,异常工时,责任单位,责任工时,1,计划异常,396,采购,198,业务,124,生管,74,2,材料异常,990,采购,792,仓库,198,3,设备异常,198,生技,148,制造,50,4,品质异常,841,品管,618,采购,124,制造,99,5,产品异常,50,开发,50,生产异常管理,发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策,一般应先采取应急对策，降低影响,由制造部门填写异常报告单，并转责任单位,责任单位填写根本对策，以防止再发,制造、责任单位追踪改善状况,财务部门以此单为凭证，向厂商索赔,生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考,异常的处理流程,异常责任处理,公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理,供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴,必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额,索赔金额公司上年度平均制费率,损失工时,生产异常报告单,生产批号,生产产品,异常发生单位,发生日期,起讫时间,自 时 分至 时 分,异常描述,停工人数,影响度,异常工时,紧急对策,填表单位,主管： 审核： 填表：,根本对策,责任单位,主管： 审核： 填表：,会签,单位,经办人,计划变更的原因,客户要求追加或减少订单数量,客户要求取消订单,客户要求变更交期,客户有其他要求导致生产计划必须调整,因生产进度延迟而可能影响交期,因物料短缺，预计将导致较长时间停工,因技术问题延误生产,因品质问题尚未解决而需延迟生产时间,其他人为因素造成的失误,重大意外,计划变更的作业规定,No.,部门,作 业 内 容,1,生管,1.发出生产计划变更通知单,2.修改周生产计划、月生产计划,3.确认并追踪变更后之物料需求状况,4.协调各部门因此产生的工作调整、配合,2,业务,1.相应修改出货计划或销售计划,2.确认变更后各订单交期是否可确保,3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜,4.处理出货安排的各项事务,3,开发,1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要,2.确认技术资料的完整性、及时性,4,生技,1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性,2.确认设备状况,3.确认工装夹具状况,4.确认技术变更状况,No.,部门,作 业 内 容,5,品管,1.确认检验规范、检验标准的完整性,2.确认检验、试验之设备、仪器状况,3.查核品质历史档案，了解重大历史事故,4.安排品质控制重点,6,采购,1.确认物料供应状况,2.确认多订购物料数量及处理状况,3.处理与厂商之沟通事宜,7,资材,1.确认库存物料状况,2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜,3.其他物料仓储事宜,8,制造,1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜,2.生产任务安排调整,3.必要的人力、设备之调度,4.确保变更后计划之顺利完成,生产计划变更通知单,工令号码,生产线别,原计划,变更后,备注,品名,数量,生产日期,品名,数量,生产日期,日期：,编号：,受文单位：,交期变更联络单,订单号码,客户,品名,规格,数量,交期,原因说明,原定,更改,日期：,编号：,受文单位：,