班组长角色定位与认知

,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,班组长角色定义与认知,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,班组长角色定位与认知,课程规划,单元,单元名称,Unit 1,班组长在企业管理中的作用,Unit 2,班组长的角色认知,Unit 3,班组长如何做计划,Unit 4,班组长的权力和管理原则,Unit 5,班组长如何组织生产（上）,Unit 6,班组长如何组织生产（中）,Unit 7,班组长如何组织生产（下）,Unitl:,班组长在企业管理中的作用,学习重点,企业的管理层次,班组长的地位,班组长的不同立场,班组长的使命,班组长的重要作用,班组长的职责,1.企业的管理层次,在企业中,从纵向结构上划分为,三个层次:,经营层,管理层,执行层,经营层指总经理、董事长、负责企业战略的制定,及重大决策,管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作,执行层就是最基层的管理者，如：组长、副组长,管理层,执行层,经营层,2.,班组长的地位,班组的特点,1）,班组结构的特点, 小,2）班组管理的特点, 细,3）班组工作的特点, 全,4）班组长工作的特点, 实,2.班组长的地位,班组的地位,班组是企业组织管理活动,的基本单位,是企业最基层,的生产管理组织.,班组长的地位,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基本的负责人,属于兵头将尾。,班组长的职位虽然不高,但管理内容不少,可谓”麻雀”虽小,但责任却不小!,3.班组长的不同立场,班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场:,.,面对下属应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话,.,面对经营者应站在反映下属呼声的立场上,用部下的声音说话,.,面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话,4.班组长的使命,提高产品质量,提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故发生,解决和预防问题,班组长的使命:,提高产品质量,提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故发生,解决和预防问题,5.班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。因此班组长有三个重要作用：,班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现， 因此决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带,班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是管理骨干，又应是业务上的多面手,6.班组长的职责,班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施。,劳务管理,人事调配,排班,严格考勤,技术培训,安全操作,团队建设,生产管理,现场作业,工程质量,成本核算,材料管理,机器保养,辅助上级,反映情况,提出建议,做好参谋,领导,/,示范,Unit2：班组长的角色认知,学习重点,班组长的五种类型,班组长的角色认知,了解员工的五个期望值,班组长必备的五个知识与技能,班组长应具备的三个要求,对企业的正确认知,1.班组长的五种类型,生产技术型：,是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，,工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面,的培训,盲目执行型：,缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风,生硬，给人一种官僚主义的感觉,无为而治型：,原本不乐意担任此职务，在工作中往往表现为,得过且过，对工作没有责任心,劳动模范型：,在工作中能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合,担任领导工作，须进行管理能力培训,哥们义气型：,对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺,乏原则性，不能真正发挥应有作用,2.班组长的角色认知,对企业来说,班组长是基层的管理员,指标达成的最直接的责任者,达成6大目标PDQCSM,P,效率,D,交期,Q,（quality）,品质,C,（,cost）,成本,S,（service）,服务,M,（morale）,士气,2.班组长的角色认知,对主管人员来说,班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助,者、宣导者、协调者,班组长是主管人员的左右手，而非左右脑,是辅助上司工作，而非主导工作,协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系,指出上司不足时要注意方式,原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司,负责和报告工作,2.班组长的角色认知,对基层人员来说,班组长是直接的领导者,并对其指导和评价,班组长角色的六大变化, 实现方式: 野牛 领头雁, 工作方式: 个性化 组织化, 工作内容： 业务 管理, 控制方式： 直接 间接, 心理满足方式： 喜欢 尊重, 评价方式： 个人业绩 团队业绩,3.,了解员工的五个期望值,员工对班组长有以下六个方面的期望:,办事要公道,关心部下,目标明确,命令适当,及时指导,需要荣誉,4.,班组长必备的五个知识与技能,班组长应掌握以下五个方面的知识与技能：,(工作),的知识,(职责),的知识,(领导),的技能,(教导),的技能,(改善),的技巧,5.,班组长应具备的三个要求,新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者,德,所谓德，是指德行、品德，管理 者一定要有好的品德,法,所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制,度的能力,术,所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力,6.对企业的正确认知,企业不是顺风,车,企业不是收容所,纵容能力不足的人,管理不是比赛谁最受欢迎,企业不是福利院,Unit3:,班组长如何做计划,学习重点,调查研究，发现问题,确立目标,计划拟定,计划制定,计划实施,改变计划的原则,Unit3:,班组长如何做计划,调查研究，发现问题,弄清楚问题的性质；查找影响问题的主要原因,确立目标,目标应符合明确、具体、协调、可行的要求,计划拟定,在拟定计划过程中，应尽量多征求部属的意见,征求部属意见,的两个原则,1、独立性原则,2、排斥性原则,Unit3:,班组长如何做计划,计划的制定,班组长应定夺制定好之计划,且要避免人云亦云,计划的实施,实施得当,发挥效用,改变计划的原则,1、积极原则,2、慎重原则,计划制定原则：,两利相权取其重，,两害相权取其轻。,Unit4:班组长的权力和管理原则,学习重点,管理的五项工作,管理的五项内容,班组长的管理原则,跳过管理的陷阱,管理要保持一致性,班组长的权力,班组长如何提高影响力,1.管理的五项工作,计划,做好计划,包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊,组织,组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，,如何坚持严格的班组规章制度,协调,协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性,控制,控制生产的进度、目标,监督,监督生产的全过程，对生产结果进行评估,2.管理的五项内容,人,对人的管理，也就是对员工的管理,财,对财进行管理，比如成本核算，资金流向,物,对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料,信息,包括：生产进度方面的信息，上级下达的指示，下级反馈的意见等,时间,进行时间管理，对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分,3.班组长的管理原则,班组长的管理原则,管理无小事,对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则。,班前布置：,班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项,中间控制：,中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进,行恰当的及时控制,事后检查：,事后要进行检查和总结经验,班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则！,4.跳过管理的陷阱,陷阱一:你不能说不知道,没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂,陷阱二：你必须处处维护你的员工,作为一个管理者，让下属满意只是一个方面,陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲,千万不要“没有功劳，只有疲劳”,5.管理要保持一致性,重复你的答案,_重复是一致性的最好表现,诺必行,行必果,_言行一致才能保持你的权威,一视同仁,_对待下属应该工作关系多于人际关系,6.班组长的权力,权力类型,奖励权,职位权力,惩罚权,法定权,专长权,个 人,影响力,非权力,因 素,7.班组长如何提高影响力,力服,力服是只靠权力使人服从,是被迫服从,才服,才服是以自己的才能引导下属,让其理智地服从,德服,德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服,服人者,德服为上,才服为中,力有为下.,班组长如何组织生产(上、中、下),学习重点,岗位之间的接口处理,如何执行规章制度,如何决断,如何用人,如何协调,如何对待非正式的小群体,Unit5：班组长如何组织生产(上),一、岗位之间的接口处理,1、缺乏应有接口的弊端,在接口处理上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分工明确。,2、管理零空白,管理零空白:指必须做到不能有人没事干,也不能有事没人干。,3、原始台账,班次交接须有明确的原始台账记录,这样才能清楚的划分责任,准确查找事故原因。,4、海尔经验,6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（也称：日事日毕、日清日高）,Unit5：班组长如何组织生产(上),二、如何执行规章制度,1、严格执行各项规章制度,制度不是摆设,避免有章不循之现象。其次做到奖惩分明。,2、执行规章制度应遵循之原则,A、先严后宽 B、对事不对人,3、流程再造,A、清除：等待时间、缺陷/失误、重复性劳动,B、简化：资料简化、问题简化,C、整合：凡是一个人能干的活就不要安排两个人,以减少失误的概率。,D、自动化：脏活、难活、险活、乏味的工作尽量用自动化方式。,Unit6：班组长如何组织生产(中),一、如何决断,1、决断的特点,问题瞬间发生，班组长凭借平时的经验积累、直觉及个人风格来判断。,2、组员请示的问题,判断请示的问题是否属于自己的权限范围？,3、非规范化问题,当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。,二、如何用人,1、量才使用，扬长避短,应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。,2、容短,短处如果不是原则性问题，不要过分计较。帮助发挥其长处，避开其短处。,3、容长,不能容长，会压抑人才。,Unit6：班组长如何组织生产(中),Unit7：班组长如何组织生产(下),一、如何协调（个体心理常识）,1、个性的心理学涵义,个性：指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境 的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性心理特征的组合。,2、个性的差异,A、气质：四种类型（多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质）,B、性格：是后天可塑的，有比较多的价值取向成分）,3、情绪,影响员工情绪的要素：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等,情绪与性格的区别：性格是较稳定的心理体验的表象，而情绪的变化是不断起伏的。,Unit7：班组长如何组织生产(下),一、如何协调（群体心理常识）,1、群体心理的特点,A、直接性 B、混沌性 C、感染性,2、群体心理的功能,A、整合功能 B、显示器功能 C、警示器功能 D、影响士气的功能,3、根据群体心理特点建立相关机制,A、建立良好的反馈机制。,B、建立良好的调整机制。,C、建立良好的诱导机制。,Unit7：班组长如何组织生产(下),一、如何协调（提高沟通技巧）,1、影响沟通的障碍,A、语言障碍 B、知识经验差距的障碍,C、组织结构不合理 D、沟通方式选择不当,2、加强与员工沟通的“四解两容”,四解：了解、理解、谅解、和解 两容：容人、容事,3、PAC理论,P状态：命令式口吻，比较武断，比较暴躁,A状态：理智、冷静、不卑不亢，保持距离,C状态：喜怒无常、易走极端、容动情绪,一、如何协调（提高沟通技巧）,4、交流状态,A、互补式 B、交叉式,5、表扬和批评,应遵循原则：公开表扬、真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表 扬，赏识对方。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。,Unit7：班组长如何组织生产(下),Unit7：班组长如何组织生产(下),一、如何协调（监督与控制）,1、监督与检查,A、原则：一般与关键相结合，平时与抽查相结合的原则,B、质量管理点：对质量的监控点一定要重点监控,5、控制和驾驭局面,A、驾驭人：提高对成员的驾驭能力,B、冲突的管理：不能视而不见，也不能贸然行事，要想出妥善的办法控制和解决。,Unit7：班组长如何组织生产(下),二、如何对待非正式的小群体,1、非正式小群体出现的原因及特点,原因：由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。,特点：具有强烈的排他性。,2、如何对待非正式小群体,可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益拴在一起。若做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常工作。,