杨桦-问题解决及8D分析之8D管理中解决问题的步骤

做最专业、最系统化的企业全员培训平台,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,杨桦-问题解决及8D分析之8D管理中解决问题的步骤,8D (8 Disciplines),Discipline至少应该包含如下三个方面：,1纪律。一种通过训练达成的做事一致性或学会服从的系统方法。,2训练。教学和实践的过程，来帮助达到纪律。,3行为。遵守纪律训练而养成的自我克制、服从的行为。?,方法包含8个解决问题的步骤(STEP BY STEP). 它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引. 8D是福特公司解决问题的标准方法。8D已不简单是一种问题解决工具，它本身的严密逻辑性让它几乎成为了一种独立的和持续改善体系中的重要部分,Use Team Approach:,利用团队方式运作,Describe the Problem:,描述问题,:,Implement and Verify Interim (Containment) Actions:,实施与确认预订的,(,遏阻,),对策,Define and Verify Root Cause:,定义并确认真正的要因,Verify Corrective Action:,确认矫正措施,Implement Permanent Corrective Actions:,实施永久矫正措施,Prevent Recurrence:,避免不良发生预防措施,Congratulate Your Team:,恭贺你的团队,面对问题不可以各自为,政、自我本位主义，否,则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，,互相帮助、相互提拔、,如此才能彻底解决问题。,8D 精神,何时采用,8,D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。,而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。,针对客户要求回复的客诉抱怨。,8-D 基本步骤,成立项目小组,问题之详细描述,临时对策,根本原因,矫正措施,效果确认,预防措施,恭贺你的团队,8D 特点,该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具,8D,目标,问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施,8D流程,小组组成,问题说明,根本原因,临时措施,长远纠正措施,审核数据以确保纠正措施的效用,采取预防措施以防止问题再发生,嘉许小组,提交8D报告之情形,(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.(3)当客户投诉产品有缺陷时须提交8D报告.,(4)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.(5) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.(6)IPQC发现超过管制目标或在同一生产现场连续三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(7)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.(8)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.,提交8D报告时间要求,一般要求,(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.,特殊要求,:,根据客户要求而定,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”,扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。”,文王再问“那么为什么你最出名呢？”,扁鹊答说“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,文王说“你说得好极了。”,【启示】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。问题发现越早,损失成本越小.,了解几个概念:,纠正 correction,为消除已发现的,不合格,所采取的措施,注1：纠正可连同纠正措施一起实施。,注2：,返工,或,降级,可作为纠正的示例。,纠正措施 corrective action,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施,注1：一个不合格可以有若干个原因。,注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取,预防措施,是为了防止发生。,注3：纠正和纠正措施是有区别的。,预防措施 preventive action,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施,注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。,注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取,纠正措施,是为了防止再发生。,短期对策与永久对策,8D,与,PDCA,P,C,A,Plan,Do,Check,Act,D1：主题选定及团队形成,D2：描述问题及现状把握,D7：预防再发及标准化,D4：临时对策,D8：恭贺团队及未来方向,D5：列出、选定,D6：执行永久对策及效果确认,及验证永久对策,D,D3,：根本原因,D1:成立项目小组,小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体.建议釆取工作小组方法来编制8D,1)小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关资料(技术,定性,定量数据,预算,等),2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等),3),将人数限制在4-10人,例:由品管/产品/制造/模具/PM/设备工程师或课长领导小组,将所有受影响的领域和过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其它主题的专家,选出小组长,是否需要上游部门或供应商参加小组？,是否需要下游部门或客户参加小组？,从第一步到第七步都需要小组成员负责吗？,用脑力激荡法。,了解到问题的来源,必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。,一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。,就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。,D2:,问题之详细描述,Define the problem in the customer terms:,约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦说:精确的陈述问题比解决问题还来得重要尽量使用5W3H法,5W,为,What,When,Where,Who,Why,；,3H,为,how, how many,及,how much,以明确简洁的方式来陈述问题(充分,准确)。,1),描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险,.2),用,4M+1E,的方法定性,定量分析问题的状况,.3),推荐在,8D,报告中采用适当的图表作为附件来描述,(what, who, where, when ,how ),4) 问题及其所造成影响的描述.5)只有数据能说准(量化症状:发烧多少度),1.客观地掌握实际之状态,在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在,决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。,2.完全靠经验是不够的,现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到现场将,现物做现状的观察 (三现原则)，将事实的基本资,料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。,描述受影响的产品的DATE CODE.,描述受影响的产品的LOT NO.,描述是否有类似的问题发生在其它产品、合同订单等处？,描述标准规格要求,描述电器&机械性的结果，描述失效分析的结果,是否真的有问题？,5 W 2H,将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。,Who(,何人,),：,到底是谁发现？,有谁可以更容易找出这问题？,5W 2H,When(,何时,),：,什么时间发现的？,在别的时间是否会更易发现？,一定要在这个时间做吗？,D2: 5W 2H,（何处）：,目前在何处发现问题？,这个地方跟别处有差别吗？,环境、情境、,在别处是否会有同类问题？,问题集中在产品什么位置？,D2: 5W 2H,What,（什么）：,有什么事件问题发生？,在什么情况下发生？,应该还有什么直接间接影响？,有什么不应该发生的？,D2: 5W 2H,Why,（为何）：,为何问题在这时候才发现？,为何要解决此问题？,不做不行吗？,D2: 5W 3H,? How,（如何）：,问题是如何发生？,发生的过程有次序吗？,应如何做会更好？,How Many? How Much? (,有多少,):,范围有多大？比例？,