某通信公司战略对标能力评估问卷调研四步法

Text: 14pt. Times New Roman with 70 percent Wingdings square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Major (24 Pt.) or Minor (18 Pt.) Times Bold, Title Case,战略对标及改进实施江苏试点项目,方法论,第三部分,目录,3.1,战略对标,TSOE,能力评估四步法,3.2,战略对标能力提升杠杆七步提炼法,3.3,战略对标能力提升路径图制定方法,3.4,战略对标能力提升杠杆实施改进工作方法,3.5,商客渠道能力分析方法总结,3.6,运维人员配置分析方法总结,3.7,收入指标设定分析方法总结,二,00,四年十二月,战略对标及改进实施江苏试点项目,3.1,战略对标,TSOE,能力评估问卷调研四步法,目录,TSOE,系列工具简介,战略对标,TSOE能力,评估,问卷调研,四步法,TSOE,（,Telecom Stage of Excellence,）是评价电信企业竞争能力的一套系统工具,价值最大,客户领先,运营卓越,网络运营维护,价值链管理,IT,运营管理,监管和公关管理,创新领导,创新意识,创新机制,客户理解,产品管理,销售管理,客户服务,财务资源管理,网络资源管理,IT,资源管理,人力资源管理,资源高效,1,2,3,4,1,2,3,1,2,3,4,它包括四大方面及若干个子维度,1,2,3,4,4,大方面,14个维度,37个子维度,85个具体环节,客户理解,世界级电信企业能力评价体系,客户,领先,运营,卓越,资源,高效,创新,领导,产品及组合管理,销售和营销,客户服务,网络运营维护,价值链管理,IT,运营管理,监管和公关管理,财务资源管理,网络资源管理,IT,资源管理,人力资源管理,创新意识,创新机制,客户信息管理,市场研究和分析,客户细分,客户信息的内容,客户信息的整合程度,客户信息管理工具,市场和竞争分析方式,客市场分析的深度,客户细分的程度,客户细分的覆盖,维度,。,4,TSOE工具是一套评价电信企业竞争能力的工具集，目前包括RACIU分析表，TSOE问卷表和TSOE访谈提纲等客制化工具,RACIU,分析表,确定能力环节对应责任部门，使用部门及其他相关部门,用于确定,TSOE,调研所需数据来源,确定不同部门对于不同能力环节的评价权重,TSOE,问卷表,根据,TSOE,能力环节对应的部门，对电信企业的主要竞争能力进行评分,确定相应能力环节评分的理由（关键性事件），并帮助发现关键问题,TSOE,访谈提纲,针对,TSOE,能力对标问卷调研发现的问题，与有关部门沟通、确认,访谈的重点在于确认问题、支撑事实以及判断问题的重要性、紧迫性及可行性；判断主要问题是否有遗漏等；,其他,TSOE,工具,主要包括,TSOE,问卷处理系列工具及关键能力评价、分析工具,包括,TSOE能力对标问卷评分处理工具,、,TSOE,能力对标问卷评分原因（标志性事件）处理工具、,TSOE,能力归纳提炼工具等。,RACIU分析表是为了确定调查对象，并确定不同部门对应不同能力环节的评价权重,TSOE,具体环节,工作部门,管理部门,协商部门,通报部门,使用部门,计划数据收集对象,(部门、岗位）,可能难点,客户信息管理,客户信息内容,市场部,大客户部,在省公司层面，相关部门的管理部门为公司领导（下同）,企业信息化部,市场部,大客户部,运行维护部,建议重点在工作部门及使用部门内搜集（下同）,本表基于省公司填写，使用单位一般还应包括本地网（下同）,客户信息整合程度,市场部,大客户部,企业信息化部,客户信息管理工具,市场部,大客户部,企业信息化部,市场部,大客户部,示例,RACIU,指的是相关能力环节的负责部门 (,Responsible, R) ,管理部门(,Accountable,，,A),协商部门 (,Consulted, C),告知部门(,Informed, I),成果的使用者(,User, U)，,这些共同决定了针对该维度开展调查的对象,R,A,C,I,U,XX,电信,RACIU,分析表（部分）示例,（,1,）,：,TSOE,模型框架,市场部,大客户部,网发部,运维部,技术业务支撑中心,企业信息化部,综合部,财务部,人力资源部,企业发展部,客,户,领,先,客户理解,客户信息管理,客户信息内容,R,R,C,C,客户信息整合程度,R,R,C,C,客户信息管理工具,R,R,C,C,市场分析,市场分析方式,R,R,I,C,C,市场分析深度,R,R,I,C,C,客户细分,客户细分程度,R,R,客户细分范围,R,R,注（,1,）：完整的,RACIU,分析表可见“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷评分处理工具”中“省公司部门职责与角色确定（,RACIU,）”工作表；,根据项目团队讨论得到的,RACIU,分析表及权重设置表可得到不同评价部门、评价者对有关能力环节的评价权重,部门,RACIU,表,权重设置表,问卷实际权重,TSOE,问卷包括两大部分:能力评估关键衡量指标 (,KPI),调查及针对不同能力维度的定性评分,（,1,）,注（,1,）：具体的,TSOE,问卷可参考“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷（本地网）”、“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷（省公司）”。,能力评估关键衡量指标 (KPI)调查示例：,注（,1,）：,2004,年指标为预算值或计划值,定性评价，能力维度评价示例：,TSOE访谈提纲是针对TSOE能力对标发现的问题进行深入访谈的工具，它依据不同的能力维度与相关部门分别设计,问题库,TSOE,访谈示例：,TSOE,能力环节,评分,问题,原因分析,访谈对象,问题是否确实,问题原因修正,有无问题补充,问题评价,（,2,）,有无竞争对手信息,市场部,重要性,紧迫性,可行性,客户信息内容,1.83,R,客户信息整合程度,1.51,R,客户信息管理工具,1.41,R,市场分析方式,1.36,R,市场分析深度,1.38,R,客户细分程度,2.17,R,客户细分范围,2.48,R,注（,1,）：完整的访谈提纲见“,XX,电信能力对标,TSOE,访谈提纲”；,（,2,）：问题重要性评价：最重要得,5,分；非常重要得,4,分；重要得,3,分；一般得,2,分；不重要得,1,分；,问题紧迫性性评价：最紧迫得,5,分；非常紧迫得,4,分；紧迫得,3,分；一般得,2,分；不紧迫得,1,分；,问题可行性评价：最可行得,5,分；非常可行得,4,分；可行得,3,分；一般得,2,分；不可行得,1,分；,目录,TSOE,系列工具简介,战略对标,TSOE能力,评估,问卷调研,四步法,XX电信,XX,省公司,TSOE,能力对标问卷调研,过程包含四个基本的步骤：,TSOE,问卷综合分析,并与相关人员沟通,TSOE,问卷初步分析,TSOE,问卷回收,TSOE,问卷发放,问卷答疑,问卷跟踪,问卷回收,问卷校验,工具培训,责任分工,问卷完善,问卷发放,问卷评分处理,问卷评分原因（标志性事件）归集,能力现状分析,能力短板分析,能力对标分析,XX,电信能力对标分析报告,第,1,个工作日开始,第,3,个工作日结束,第,8,个工作日结束,第,10,个工作日结束,第,12,工作日后,TSOE,问卷发放包含以下工作：,TSOE,问卷综合分析并与相关人员沟通,TSOE,问卷初步分析,TSOE,问卷回收,TSOE,问卷发放,问卷发放,问卷发,放方式决定,问卷完善,（,1,）,确定问卷对象、问卷发放、回收责任人,相关培训,将省公司问卷和本地网问卷分开；,将,KPI,指标与主管部门一一对应，指定填写部门；,根据,RACIU，,将85个环节与各相关部门一一对应，指定填表部门；,确定省公司问卷发放方式；,确定本地网问卷发放方式；,省公司问卷发放；,本地网问卷发放；,问卷接收确认；,TSOE,系列工具项目小组培训；,TSOE,问卷调研流程项目小组培训；,拟定问卷调研详细计划；,确定问卷调研对象总体结构；,讨论确定省公司、本地网问卷调研部门（,RACIU,表）、调研对象；,明确问卷发放、追踪、回收责任人；,明确问卷发放、追踪、回收时间点；,第,1,个工作日开始,第,3,个工作日结束,第,8,个工作日结束,第,10,个工作日结束,第,12,工作日后,注（,1,）：本地网问卷为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷（本地网）”；,省公司问卷为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷（省公司）”；,根据,RACIU,框架，讨论确定不同能力环节的调查对象，形成调研对象表，根据不同能力环节部门角色的不同确定其相应评价权重,维度与组织层级的对应,维度,省公司,本地网,员工招聘,网络资源规划,维度与相关部门的对应*,省公司,本地网,人力资源部,网络发展部,市场部,人力资源部,网络发展部,市场部,员工招聘,XXX，,XXX, ,XXX, ,XXX，,XXX, ,XXX, ,网络资源规划,XXX，,XXX, ,XXX，,XXX, ,确定调研/访谈对象表,维度,人力资源部,网络发展部,市场部,员工招聘,R,C, I, U,C, I, U,网络资源规划,R,C, I, U,省公司,本地网,人力资源部,网络发展部,市场部,人力资源部,网络发展部,市场部,客户信息管理,0.9,0.81,1,0.9,0.81,1,市场分析,0.81,0.9,1,0.81,0.9,1,确定评分权重表,回收问卷,发放问卷,然后发放客制化的TSOE问卷表进行调研,省公司人力资源部,XX,本地网,人力资源部,XX,本地网,网络规划部,问卷1,问卷2,问卷3,项目组,。,根据不同的访谈对象确定特定的问卷,。,问卷包括两大部分：,KPI,和能力评价,调查对象对评分提供相应的关键事件,客制化的问卷库（包括全部维度）,TSOE,问卷回收又可分为四个环节,TSOE,问卷综合分析并与相关人员沟通,TSOE,问卷初步分析,TSOE,问卷回收,TSOE,问卷发放,TSOE,问卷校验,TSOE,问卷回收、编号,TSOE,问卷追踪,TSOE,问卷答疑,跟踪问卷；,各问卷责任人在问卷回收截止日期前一天确认、催收问卷；,回收各份问卷；,回收问卷编号；,省公司问卷校验；,本地网问卷校验,各问卷责任人负责对有关问卷答疑；,（,KPI,答疑；）,评分答疑；,评分理由答疑；,受访部门,受访者,正职,副职,副职,分管领导,分管领导,分管领导,分管领导,业务主管,业务主管,市场部,问卷编号,001,002,003,004,005,006,007,008,009,第,1,个工作日开始,第,3,个工作日结束,第,8,个工作日结束,第,10,个工作日结束,第,12,工作日后,TSOE回收问卷校验流程如下：,确定校验能力环节,与评分者确认,重新给出评分理由,评分与评分理由是否匹配,是否给出评分理由,是,是,否,否,评分理由是否明晰,否,是,评分理由归集,评分归集,XX,电信问卷发放、追踪、回收十天工作计划,任务,责任人,日期,第1天,第2天,第3天,第4天,第5天,第6天,第7天,第8天,第9天,第10天,周,周,周,周,周,周,周,周,周,周,拟定对标计划,培训、讨论，确定问卷对象及问卷责任人,问卷完善,问卷发放,各责任人问卷追踪、回收,评分归集,评分原因归集,问卷分析工具完善,问卷调研对象及问卷责任人,问卷结构,前端： 份,后端： 份,综合部： 份,调研部门,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,问卷责任人,问卷份数,说明,如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。,地域,本地网,责任人,说明,如果部门负责人因故不能参加问卷调查，可由部门其它负责人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。,省公司,本地网,问卷发放、回收,7,个注意事项,X,月,XX,日（星期,X）,中午前项目组将,TSOE,调查表发放给各责任人，由各责任人在同日下午下班前将调查表发放给相应的调查对象，并与调查对象电话确认、明确问卷填写要求及回收时间；,定量,KPI,指标省公司由相应部门责任人负责填写；本地网,KPI,指标由各对应部门受访者负责填写，并确保数据的真实准确；,各问卷责任人负责检查相应问卷填写的完整性；,受调查者应填写相应能力环节的定性评分并参考对应标准给出评分理由。,问卷填写过程中，各责任人及项目组负责问卷填写答疑。,TSOE,调查表将于3个工作日后（,X,月,XX,日，周 ）下班前回收完毕，各责任人应在回收日前一天联系各调查对象，再次明确回收时间；问卷回收后，各责任人负责相关问卷的编号及校验。,各责任人负责问卷评分及评分理由的归集，评分及评分理由归集工具由项目组在,X,月,XX,日发放给各责任人。,问卷回收情况,问卷结构,前端,后端,综合部,调研部门,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,XX,部,责任人,发放份数,回收份数,地域,累计,本地网,回收份数,省公司,本地网,TSOE,问卷初步分析包括,KPI,分析、评分分析、评分原因分析,TSOE,问卷综合分析并与相关人员沟通,TSOE,问卷初步分析,TSOE,问卷回收,TSOE,问卷发放,能力评分归集,KPI,归集,评分理由归集,能力评分大表,（,1,）,评分理由归集大表,（,2,）,KPI,确认、分析,评分分析,各能力环节,评分理由分析,省公司、本地网评分差异分析；,不同部门评分差异分析；,综合评分排序；,基于各能力环节评分理由，梳理各能力环节存在的主要问题，假设各问题的主要原因,第,1,个工作日开始,第,3,个工作日结束,第,8,个工作日结束,第,10,个工作日结束,第,12,工作日后,注（,1,）：使用工具为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷评分处理工具”；,（,2,）：使用工具为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷评分原因（标志性事件）处理工具”,此时可根据权重分别得到85个能力环节，37个子维度，14个维度及四大方面的得分,客户理解,电信,企业,竞争,能力,体系,客户,领先,运营,卓越,产品管理,销售管理,客户服务,客户信息管理,市场分析,客户细分,客户信息内容,客户信息整合程度,客户信息管理工具,市场分析方式,市场分析深度,客户细分程度,客户细分范围,4大方面,14个维度,37个子维度,85个具体环节,各个环节的得分求均值得到子维度的得分,不同受访者加权平均得到具体环节的得分,各个子维度的得分求均值得到维度得分,各个维度的得分求均值得到四大方面得分,1,2,3,4,TSOE问卷结果综合分析包含以下的工作,TSOE,问卷综合分析并与相关人员沟通,TSOE,问卷初步分析,TSOE,问卷回收,TSOE,问卷发放,各能力环节现状、问题及驱动因素分析,（,1,）,各能力子维度现状、问题及驱动因素归纳,（,2,）,各能力维度现状、问题及驱动因素提炼,（,3,）,能力方面现状、问题及主要驱动因素归纳,（,4,）,与集团公司能力对标分析,分析能力短板,分析能力短板,分析能力短板,分析能力短板,与世界级领先公司能力对标分析,与省公司项目组成员一起工作，与省公司有关领导密切沟通、协调,第,1,个工作日开始,第,3,个工作日结束,第,8,个工作日结束,第,10,个工作日结束,第,12,工作日后,注（,1,）：使用工具为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷能力环节问题及原因分析工具”；,（,2,）：使用工具为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷能力子维度问题及原因分析工具”；,（,3,）：使用工具为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷能力维度主要问题归纳工具”；,（,4,）：使用工具为“,XX,电信,TSOE,能力对标问卷能力方面问题归纳工具” 。,我们将能力环节问题及原因分析分为六个模块，分工如下,模块,市场,网络,IT,财务,人力资源,综合,能力环节,（,129,）,（,3041,）、（,59,60,）,4248,）、（,6163,）,（,5458,）,（,6471,）,（,4953,）、（,72,85,）,XX,电信,集团公司,科尔尼,TSOE,能力环节问题及原因分析模板,客户领先,销售管理,促销管理,客户流失监控及客户保留,受访对象,主要问题,提炼出的关键问题,可能的原因分析,湖北电信市场部业务主管（吴全意）,对客户流失率有监控但统计不精确,1.,对客户流失率有监控但统计不精确。,2.,较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。,3.,评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制。,4.,不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划,1,。1,IT,支撑不到位,2.1 IT,支撑不到位,3.1,组织与人员技能缺陷,4.1 IT,支撑缺陷,4.2,组织与人员技能缺陷,湖北电信市场部业务主管（柳朝炜）,目前尚没有建立客户反馈、搜集制度,湖北电信大客户部业务主管（黄明）,较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。,湖北电信大客户部业务主管（邱足昌）,监控措施有，但分析与跟踪不够，流失分析流于主观判断,湖北电信大客户部业务主管（尹冰琳）,建立了客户流失率的统计监控，评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制,武汉大客户部,武汉市在按照不同客户细分市场监控客户流失率；以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划等方面做得不够完善。,宜昌大客户部,宜昌不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划，因此尽管超过了发展阶段水平，但又未完全达到领先阶段水平。,示例,能力环节问题及原因分析注意事项,（,1,）首先请分析者从“评分原因分析表”中找出各个受访对象对有关能力环节存在的主要问题的原始评价；,（,2,）然后从主要问题的原始评价中归纳出有关能力环节存在的关键问题，关键问题一般在,14,个之间；,（,3,）最后初步分析导致这些关键问题的基本原因，一般可以从流程（流程是否建立？是否合理？）、组织（是否有专门机构负责）、人员（人员素质是否合乎要求？数量是否合理？）、绩效考核、,IT,支撑、资金投入等方面入手，每个关键问题的原因一般不超过,4,条；,（,4,）请各小组在,X,月,XX,日前将分析结果发送给 某某（项目组相关负责人）。,沟通反馈,XX,电信能力对标分析报告,据此可形成竞争能力综合评价分析报告：,TSOE,问卷综合分析并与相关人员沟通,TSOE,问卷初步分析,TSOE,问卷回收,TSOE,问卷发放,T-SOE,简介,TSOE,能力评估工作流程,主要发现,客户领先,运营卓越,资源高效,创新领导,修改、完善，“,XX,电信能力对标分析报告”定稿,