资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目总经理系列课程之,项目管控与,HR,1,全文结构,A,项目管控与,HR,定位,B,人员供给,与配置,C,员工评估,与激励,D,组织与员,工发展,2,前工业时代生产方式,项目“撑杆跳”式发展,分散探索期：“强”、“大”企业不多,依托于宏观大环境,地产业的“,500,强”？,基本特点：,3,每一个商界领袖都有解决一个问题：,如何领导一个企业使其获得最大的组织绩效,4,人力资源如何增加价值：,1.,人力资源如何定位,?,2.,人力资源如何体现价值,?,3,。人力资源如何提高影响力,?,4.,人力资源如何成为战略推动者,?,5,管理组织，通过发展组织能力赢得竞争优势,定位,:,6,效,管,高,的,实,理,践,员,工,满,意,度,客,户,满,意,度,长 期 盈 利 能,力 与 增 长,推动,推动,推动,管理团队,公司战略,及,执,行,持,续,(persistence),执行,管理价值链,(value chain),创 新,7,规,模,有所为，有所不为,多地区,/,多项目,/,多产品,在项目、地区和,产品上增加,单地区,/,少项目,大,小,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,创造性,解决问题,保持模糊,危机,需要领导,组织基因,基本制度,以组织能力支,持变革,危机,需要委派,代表控制,文化管理,明确”是“”,非“,协作,组织能力发展,危机,需要处理,官僚习气,组织竞争力,删繁就简,生产效率管理,危机,需要恢复,组织活力,创新思维,提高效率,继续成熟,组织衰退,不同阶段不同重点：,8,组织设计是一种基于战略的选择,相互协调,直接监督,标准化,工作流程,工作输出,员工技能,多业态战略,产品标准化,随需而变,9,位,一,位,二,直接监督者,岗,岗,追求界面清晰的终局是一个误区,高效率的前提：市场,、产品、战略、竞争,对手保持相对不变态,势,多产品,从产品到服务,协调与协作,模块化,客户导向,10,垂直分工：管,理与技术,水平分工：专业,战略视角,全项目视角,11,全文结构,A,项目管控与,HR,定位,B,人员供给,与配置,C,员工评估,与激励,D,组织与员,工发展,12,地产开发人员配置原则,1,。从生产效率的角度进行人员规划,2,。不是项目,+,项目,+,+,职能,=,总人数,3,。项目是有生命周期的，是可以提前预期的,4,。总量偏紧原则,5,。用经验修正指标,6,。外部视角,13,地产开发人员分类,1,。高管人员：少而精,2,。项目一线人员：两点原则,3,。专业人员：项目间轮换,4,。支持类人员：严格控制，能少则少,14,有效的人才供给要回答下列,3,个关键的问题,人力资源,VS,业务部门的角色分工,如何收集依据并作出判断？,我们要寻求哪些优秀的品质？,15,标杆企业素质模型,XX,职业经理素质模型,工作观念,管理技能,专业技能,16,业务部门协同,1.,人力资源与用人部门,谁先面试,?,2.,不一致,怎么办,?,3.,人力资源在招聘中的角色,:,组织者,;,布道者,;,专业人员,;,共同责任者,4.,最高负责人一定要参加面试,5.,人力资源是否需要问专业问题,?,17,招聘中的常见误区,招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；,公司中谁闲着谁就去面试吧；,招聘选人凭感觉就可以了；,现在市场上劳动力富余的很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；,招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；,招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；,18,全文结构,A,项目管控与,HR,定位,B,人员供给,与配置,C,员工评估,与激励,D,组织与员,工发展,19,案例讨论,1.,一个案例,:,都是绩效评估惹得祸,20,困惑与挑战,1.,绩效管理,谁的事,?,2.,该抓哪些要点,?,3.,主观,还是客观,?,4.,怎么减少人为因素,?,5.,用什么样的工具,?,6.,用绩效评估代替绩效管理,21,困惑与挑战,7.,目标计划变了,怎么办,?,8.,绩效评估的主要问题,?,9.,绩效沟通的难点,22,绩效,绩效评估,绩效管理,构成员工职位的任务被完成,的程度，它反映了员工能在,多大程度上实现职位要求,定期考察和评价个人或小组工,作业绩的过程,经理和员工一起工作，以确定期,望、评价结果和奖励绩效的过程,，它能对组织产生显著的影响。,基本概念,23,绩效管理的一般流程,绩效规划,1.,制定工作计划,结果应用,7.,薪酬激励,8.,学习与发展,绩效评估（考核）,4.,绩效评定,含自评和上级评定,5.,绩效反馈,含绩效面谈和隔级面,谈,6,个人能力发展计划,绩效执行,2.,计划跟进与调整,3.,过程辅导与激励,24,主要内容,HO,W,W,HEN,W,HO,W,HAT,W,HY,25,绩效评估的作用,26,绩效评估的作用,HR,规划,薪酬分配,绩效评估,招募与选择,劳动关系,培训与发展,27,具体项目,评分,排序,绩效反馈,薪酬管理,员工优点和缺点的确定,为人事决策提供证据,不合格绩效的识别,个人绩效的确定,员工发展,晋升决策,留用,/,解聘决策,团队和部门工作成绩的评价,5.7,5.6,5.4,5.2,5.0,5.0,4.9,4.8,4.8,4.7,1,2,3,4,5,5,7,8,8,10,绩效评估最主要的,10,种用途,Source: Schuler, R & Huber V. 1993.,Personal and Human Resource Management,. p283,28,绩效评估：评什么？,29,员工特征,员工行为,工作结果,工作知识,力气,证书,商业知识,成就欲,可靠性,忠诚,诚实,创造性,沟通能力,完成任务,服从指令,报告难题,维护设备,遵守规则,按时出勤,提交建议,销售额,生产水平,生产质量,事故,出勤率,服务的客户数量,客户的满意程度,绩效评估的类别,30,绩效评估体系实例,特质导向评估方法,根据下述特征对员工进行评级,1.,2.,3.,对公司的忠诚程度,沟通能力,合作精神,很低,很低,很低,低,低,低,平均,平均,平均,高,高,高,很高,很高,很高,行为导向评估方法,根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率,1,从来没有,2,极少,3,有时,4,经常,5,几乎总是,( ) 1.,以愉悦和友好的方式欢迎顾客,( ) 2.,没有能力向顾客解释产品的技术问题,( ) 3.,正确填写收费卡片,结果导向的评估方法,根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息,1.,2.,3.,4.,本月生产的产量数目,质检部门拒绝通过并销毁的产量数目,质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目,本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数,31,绩效评估：谁来评？,32,类型,优点,缺点,直接上司,通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩,本身负有管理的责任。如果他人来评，会损害,上司的权力,上司对员工的发展负有责任，而评估和员工发,展常常是紧密相连的,上司主观因素,同事,相互之间了解,同事的压力对小组成员来说是个有力的促进因,素,意见来源多，并不是依靠某个人的意见,相互之间可能会有一团和气的默契,成员接受培训少，可能会产生评价失真,不同评价者的优缺点,33,类型,优点,缺点,下属,下属处于一个较有利的位置来观察领导的管理,效果,负责人会特别意识到下属的需要,员工会担心遭到报复,自评,有助于发现员工在自我认识和对绩效评估认识,上的问题,自我评价的员工会变得更加积极主动,识别员工自身的培训和发展需求,评价结果不适用于薪酬管理,客户,有助于提高员工的服务意识,更容易发现有助于绩效改进的因素,有可能因为目标不一致引起评价扭曲,不同评价者的优缺点,34,360,度评估的优缺点,优点,综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息,从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以,减少偏见对考核结果的影响,从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员,工的自我发展意识,缺点,来自不同方面的意见可能会发生冲突,在综合处理来自各方面的反馈信息比较棘手,考核标准设计较复杂,考核周期较长,35,绩效评估：何时评？,36,何时评？,新员工在试用期结束之前要考核一次业绩,大多数组织是年度或半年度期考核,不同层次的人员考核次数不一致,37,绩效评估：如何评？,38,MBO,文字描述,关键事件法,图表等级,行为事件法,硬性分布法,强制选择法,配对比较法,85.9%,81.5,79.4,64.8,35,26.4,22.8,16.3,常见的绩效评估方法,AMA N=588,39,MBO,Peter F. Drucker,40,可以评估的目标和不可以评估的目标,不可以评估的目标,获得较高的利润,提高生产部门的生产率,保证产品的质量,主管人员增加与下属的沟通,维持电脑网络系统的稳定性,可以评估的目标,在本年末实现利润,15,在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率,比上季度增长,10,产品抽查的不合格率低于,3,主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于,2,个小,时,由于技术问题网络中断的次数每季度不超过,1,次，每次能够在,1,小时之内恢复正常,41,KRA,和,KPI,KRA: Key Result Area,关键成果领域,是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分,KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标：用于评估和管理被评估,者绩效的定量化或行为化的标准体系,是从,KRA,中提取出的主要工作目标,目标达成情况的衡量手段,也是公司用以衡量员工绩效的重要指标,42,设定,KPI,的一般程序,确定工作产出,建立评估指标,设定评估标准,审核,KPI,43,建立评估指标,举例,指标类型,数量,产量,销售额,利润,证据来源,业绩记录,财务数据,质量,破损率,独特性,准确性,生产记录,上级评估,客户评估,成本,单位产品的成本,投资回报率,财务数据,时限,及时性,到市场时间,上级评估,客户评估,1.,通常在评估工作产出时，,关心什么？（数量、质量、,成本、时限）,2.,怎么来衡量这些工作产出,3.,的数量、质量、成本和时,限？,是否存在可以追踪的数量,或百分比？,4.,如果没有数量化的指标来,评估工作产出，那么谁可,以评估工作结果完成得好,不好？有哪些关键的衡量,因素,44,设定评估标准,工作产出,销售利润,新产品设计,销售费用,指标类型,数量,质量,成本,具体指标,销售额,税前利润百分比,上级评估,创新性,体现公司形象,客户的评价,相对于竞争对手产品的偏好程度,性价比,实际费用与预算的变化,绩效标准,年销售额在,20-25,万,税前利润率,18%-22%,上级评估,至少有,3,种产品与竞争对手不同,使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司,的形象,客户评价,产品的价值超越了价格,客户在盲测的情况下更偏向于选择本公司的产品,实际费用与预算相差在,5%,之内,45,MBO,的优缺点,方法,目标管理法,优点,有利于评价者与被评价者对工作绩,效目标的认同,缺点,耗费时间,会造成被评估者粉饰实现目标的难度,46,评语法,(essay method),47,文字描述法的主要优缺点,方法,评语法,优点,简便易操作,缺点,和评价者的写作水平有很大的关系；不能提供一个,统一的标准,48,负有的责任,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维护保养,目标,充分利用工厂中的人员和机器；,及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应前提下,，使原材料的库存成本降低到最,小,不出现因机器故障而造成的停产,关键事件,为工厂建立了新的生产计划系统；上个,月的指令延误率降低了,10,；上个月提,高机器利用率,20,上个月使原材料库存成本上升了,15,；,“,A”,部件和“,B”,部件的订购富余了,20,；而“,C”,部件的订购却短缺了,30,为工厂建立了一套新的机器维护和保养,系统；由于及时发现机器部件故障而阻,止了机器的损坏,关键事件法,(critical incident method),运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例,49,关键事件法的主要优缺点,方法,关键事件法,优点,有助于确认雇员的何种绩效为“正确”,；何种绩效为“错误”。确保主管人员,是对雇员的当前绩效进行评价,缺点,难于对雇员之间的的相对绩效进行评,价或排列,50,尺度评定法,(rating scales method),51,尺度评定法的主要优缺点,方法,尺度评价法,优点,使用起来较为简便；能为每一位雇,员提供一种定量化的绩效评价结果,缺点,绩效评价标准可能不够清楚；晕轮,效应、趋中趋势、偏松倾向和评价,者偏见等问题都有可能发生,52,行为锚定评分法,(behaviorally anchored rating scales),评估要素：课堂教学技巧,定义：指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧,等级,9,8,7,6,5,4,3,2,1,描述,使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如：有些内容采取让学生上来讲解、教师点评的方法,鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考,能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系,讲解某些问题时，使用恰当的例子,讲解问题时重点突出,使用清楚、容易理解的语言讲课,对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的不同意见不接纳,讲课乏味、枯燥，照本宣科,经常讲错一些重要概念,53,如何做,BARS,？,1.,2.,3.,管理人员与工作承担者确定工作的相关维度,管理人员与工作承担者为每个工作维度编写出行为描述，尽可能多的找,到关键行为事件,双方在所采用的分值和每一分值上的锚定陈述分类达成一致,54,BARS,的主要优缺点,方法,缺点,BARS,优点,能够为评价者提供一种“行为锚”，,评价结果非常精确,设计较为困难,55,强制分布法,(forced distribution method),5%,优秀,20,良,50,一般,20,较差,5,差,56,强迫分布法的主要优缺点,方法,强制分布法,优点,在每一绩效等级中都会有预定数量的,人数,缺点,评价结果取决于最初确定的分布比例,57,强制选择法,1a.,努力工作,1b.,迅速工作,2a.,对顾客负责,2b.,表现出首创精神,3a.,产出质量差,3b.,缺乏良好的工作习惯,58,配对比较法,(paired comparison method),评价所依据的要素：,59,交替排序法,(alternative ranking method),交替排序法的工作绩效评价等级,评价所依据的要素：,针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第一,行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第,10,行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第,2,行的位置上,；将次最差的雇员姓名列在第,9,行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来。,评价等级最高的雇员,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,10.,评价等级最低的雇员,60,配对和排序法的主要优缺点,方法,交替排列法,优点,便于使用（但可能不如尺度评价法,简单），能够避免居中趋势等问题,缺点,可能会引起雇员的不同意见，而且当所,有的雇员的绩效事实上都较为优异的时,候，会造成不公平,61,战略图和平衡计分卡,“你不能描述的，就无法管理”。,BSC,是一个“描述战略、衡量战略和管理战,略”的工具。,“战略地图”，是策略要点之间的因果关系；,“平衡记分卡”，分别由以下要素构成：策略、绩效指标、目标值、行动计划,、资金预算、组织架构、人员需求、关键流程。策略对应一个以上,(,含,),的绩效,指标和目标值；绩效指标和目标值对应一个以上,(,含,),的行动计划；行动计划对,应一个资金预算；组织架构、人员需求对应其它要素；,“左图右卡”放在一张纸里就可以清晰地显示一个公司或部门、个人的整体工,作思路及资源需求、行动要点及关键绩效目标了。,62,指標,主要經營勣效衡量指標,什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心,戰略？,利潤增長和綜合,成本降低,/,生產率提高,資產使用率,/,投資戰略,客户如何看待我们？,滿足客戶需要的核心流程,客戶確定,客戶認可,產品設計,產品發展,產品製造,產品提交,服務,員工能力,信息管理,行動氛圍,BSC,我們的客戶是誰：份額,我們的價值觀,市場份額,客戶,獲得,留住,滿意度,利潤率,客户维度？,目標,63,客户方案发展,客户关系管理,客户咨询,/,售后服务和支持,财务,股东如何看待我们,XX,平衡计分卡,ROI,利润,经营收入增长,新经营领域的收入,较成熟的市场上，增加占有率,生产率和资产利用率,项目的利润率,员工劳动生产率,现金流,基础,满足客户寻求的质量方案,可靠、全面、而便捷的支持,定价结构,内部流程,为了实现目标，,我们必须在什么,方面表现出色,创新程序,研发,-,发明,方案发展,加快产品上市速度,JVs/,伙伴关系,/,联盟,使客户价值最大化,程序,运作程序,有效运作,项目管理,外部关系管理程序,政府关系影响,IT,和互联网规定,和政策,政府关系影响获得研发预算的,份额,股东关系,学习和发展,为了实现目标，,我们必须如何学,习和发展,敬业而具有竞争实力的员工,领导胜任能力,管理胜任能力,技术胜任能力,核心胜任能力,-,反映东软价值观和欲,求文化的行为,战略胜任能力,关于客户和客户需求,客户想法传递到研发部门,可“再用”的观点,/,知识从组织的一部分传,递到另外部分,知识共享,人力资源体系使员工行为与企业发展,相一致，并吸引和留住核心员工,员工满意度,一致性和氛围,建立经营程序,财务及市场信息收集,和分析,品牌管理,客户价值原则,客户如何看待我们,全面解决方案的提供者,与众不同的特点,寻求客户反馈,-,唯一的个性化的软件,/,系统,以满足需求,良好的客户关系,/,合作管理,64,战略分解,财务方面,-,高质量的增长，规模稳居市场前列；,-,加强现金流和资本利用率；,-,保持并提高我们的利润领先性；,-,提高成本竞争力；,内部流程方面,-,-,-,-,-,-,-,提升物业管理的质量；,产品标准化；,提高风险管控能力；,加强分供方的合作关系；,提升产品质量；,增加土地储备及一级开发项目；,加强公共关系，作优秀企业公民；,客户方面,-,稳固和增强高端品牌形象；,-,提高客户满意度和忠诚度；,学习和成长方面,-,加强人材的吸收、培养与保留；,-,建立战略管理体系；,65,阅读材料,1.XX,公司绩效考核制度,(,示例,),66,讨论,1.,优点和不足分别是什么,?,2.,会遇到什么问题,?,3.,解决的思路或方法可能有哪些,?,67,全文结构,A,项目管控与,HR,定位,B,人员供给,与配置,C,员工评估,与激励,D,组织与员,工发展,68,讨论：,房地产企业如何打造企业核心竞争力,69,常用组织能力,1.,具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境,2.,具备创业精神，能建立新的事业或者开拓新的市场,3.,具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式,4.,能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）,5.,能平衡组织的自主性与综效性,6.,企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野,7.,组织设计以满足客户需求为重心,8.,成为本行业的技术领先者,70,常用组织能力,9.,较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）,10.,具有强势的经销渠道,11.,能提供更优质的服务（即客户服务领先者）,12.,能制造更高品质的产品（即质量领先者）,13.,能比对手学得更快更多,14.,能每年不断提升生产力,15.,容易与各种组织结成联盟,16.,能有效并购其他公司,17.,能有效将非核心业务外包,18.,其它（请注明）：,71,地产公司组织能力评估常用问题,1.,战略预见性与实践能力,2.,土地获取能力,3.,财务支持能力,4.,工程实现能力,5.,设计能力,6.,成本能力,7.,营销能力,8.,人力支持能力,9.,文化独特性,10.,风险管理能力,72,赢得竞争优势,:,项目总需要做些什么,73,管理系统,员工能力与发展,组织能力模型,文化与价值观,组织核心竞争力,74,物质给予,工资,奖金,福利,环境,非物质驱动,目标驱动,成长驱动,技术驱动,惩罚驱动,授权驱动,成就驱动,关注成长,关注价值,关注效率,关注收益,管理感受,承诺,效率达成,75,物质之外，还有什么？,员工的责任心（操心）从何而来？,76,Engagement,Employee,管理感受,（,Management after,Downsizing,）,保留,(Retainment),识别,（,Key People,）,激励,（,Motivation),敬业度,77,讨论,:,能够激励员工的措施,你都知道或想到哪些,?,78,发展是最大的激励,(,组织,+,个人,),79,对组织和人员发展的价值认识有三个层次,第三层次,第二层次,第一层次,？,？,？,80,人才培养三角,:,行为指导与训练,技能,知识,81,培训体系,领导力,高级,技术类,技术类,管理技能类,通用类培训,(,基础管理类,),82,团,队,管,理,人,员,发,展,教练有方,(0.5,天,),领导力发展,客户投诉处理,管理晋阶,管理层员工发展与评,估（,1.5,天）,公文写作,(0.5,天,),公开演讲（,0.5,天）,领导人能力结构,（,1,天）,绩效面谈（,0.5,天）,绩效管理,(1,天,),非人力资源经理的人力资源管理,（,1,天）,交房专项问题,客户维度,自我提升,商务礼仪,有效沟通与有力表,达,(1,天,),(0.5),PPT,使用与制作,时间管理,（,1,天）,(0.5),员工激励,（,1,天）,团队有效性,（,1.5,天）,管理沟通（,1,天）,人员管理高级课程,（,1,天）,创造性解决问题,（,1,天）,卓越影响力（,1.5,天）,职业生涯管理,（,1,天）,基础管理与技能系列（,3,天）,建立高效团队,人员招聘与面,（,1.5,天）,试,(1,天,),团队建设,(1,天,),变革管理,（,天）,人员评估与发展,(1.5,天,),设定目标与授权,(1,天,),跨部门协作,(0.5,天,),危机应对,(1,天,),83,Thanks,感谢您的时间,北京朝阳公园路,19,号佳隆国际大厦,A,座,5,层 邮政编码,:100125,电话：,传真,:,84,
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