04项目采购与合同管理重点

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,04项目采购与合同管理重点,2024/9/24,2,大多数项目都需要从外单位（公司）采购一些货物或服务。这种采购通常是通过签定和履行合同的方式来完成。,三个问题：（,1,）我们需要外购哪些货物或服务？（,2,）以什么方式来确定货物或服务的供应商以及签定相应的合同？（,3,）在合同有效期内，如何合理履行和管理该合同以及相应的合同当事人之间的关系？,主要内容,采购管理的概述,项目采购,招标投标管理,合同管理,4.1采购管理概述,采购指从项目管理或执行系统外部获得项目所需工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行（,The World Bank,）的定义，项目采购包括以下内容：,工程采购（,Procurement Of Works,）,货物采购（,Procurement Of Goods,）,咨询服务采购（,Procurement Of Consulting Services,）,项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：,1,采购什么？（具体资源及其特性）,2,何时采购？（订货和到货的时间）,3,如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）,4,采购多少？（资源的需求数量和批量）,5,向谁采购？（供应商的选择）,6,以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）,2024/9/24,5,在美国项目管理协会,PMI,的项目管理知识体系,PMBOK2004,版中，项目采购管理的主要过程包括,:,采购计划,发包规划,询价,选择卖方,合同管理,合同收尾,4.2项目采购的主要过程,表,4.1,项目采购管理概览,1,、采购文档,2,、评价标准,3,、更新的工作说明书,1,、标准表格,2,、专家判断,1,、采购管理计划,2,、工作说明书,3,、其他计划编制的结果,询价,计划,编制,1,、采购管理计划,2,、工作说明书,1,、自制外购分析,2,、专家判断,3,、合同类型选择,采购,计划,编制,1,、范围说明,2,、产品说明,3,、市场状况,4,、采购管理,5,、其他计划编制的结果,6,、约束条件,7,、假定,主要过程 依据资料 工具和手段 结 果,续 表,1,、合同归档,2,、正式验收和收尾,采购审计,合同文档,合同,收尾,1,、来往函件,2,、合同变更,3,、支付申请,1,、合同变更控 制系统,2,、绩效报告,3,、支付系统,1,、合同,2,、工作结果,3,、变更申请,4,、卖方发票,合同,管理,合同,1,、合同谈判,2,、加权系统,3,、筛选系统,3,、独立估算,1,、建议书（或投标书）,2,、评价标准,3,、组织政策,供方,选择,建议书,1,、投标者会议,2,、广告,1,、采购文档,2,、合格的卖主清单,询价,主要过程 依据资料 工具和手段 结 果,2024/9/24,9,4.2.1项目采购计划,鉴别那些可以通过外购货物或服务来最有效实现的项目需要。,它至少要回答三个问题：哪些需要外购、以什么方式外购、什么时候外购等。,是否需要外购，无疑要根据市场条件来决定。我们首先要了解市场上能够买到什么样的货物或服务，以及以什么价格和在什么条件下从谁那里能买到等。,在了解了一般的市场情况之后，我们要进一步决定各项特定的货物或服务是应该自制还是外购，即进行自制或外购分析（,Make or Buy Analysis,）。,项目采购计划,货物,/,服务名称,简单描述,时间要求,成本预算,市场情况,采购方式,合同类型,拟采用的范本,所需专业人员,1,2,3,（一）、工程项目总承包的基本概念和主要方式,1、基本概念：工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程和若干阶段的承包。,2、工程总承包的主要方式,（1）,设计一招标一施工,（,D-B-B,）,（,2）设计-施工总承包（D-B ）,（,3）设计采购施工（EPC）/交钥匙模式,（4）,项目管理承包（,project management contracting PM,工程采购的主要模式,(,工程项目管理模式,),1),设计一招标一施工,(DBB ),。,形成于,19,世纪初的传统项目采购方式，在国外称为,D/B/B,方式。业主分别采购设计与施工，根据设计文件,(,施工详图,),，通过招标选择施工总承包商。,这个模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会,FIDIC“,土木工程施工合同条件”的项目均采取该模式,图,4-2,传统的工程项目采购管理模式,建筑师,/,咨询工程师的顾问,建筑师,/,咨询工程师（进行可行性研究、设计等工作）,监理工程师,业 主,贷款方,业主代表,承包商,承包商,承包商,承包商,承包商,供 货 商,承包商,合同关系,管理协作关系,传统工程项目采购管理模式的优点是：由于这种模式已长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。,传统工程项目采购管理模式的缺点是：项目周期较长；业主管理费较高；前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。,2)设计-建设(DB)承包模式,业主先招聘一家咨询公司研究项目的基本要求，在项目原则确定后，招标选择一家设计,-,建造承包商，合同为固定总价。,优点：,一个承包商对项目负责，避免设计和施工之间的矛盾,设计与施工之间紧密搭接，业主能节约成本；,承包商承担整个工程的风险。,缺点：业主无法参与设计人员选择，对最终设计和细节的控制能力降低。,设计,-,建造工程项目采购管理,设计,-,建造工程项目采购管理模式的组织形式如图所示。,业 主,确定项目原则 的专业人员,设计,建造,承包商,建筑师,工程师,供,应,商,分,包,商,合同及协调关系,协调关系,图,4-3,设计建造模式的组织形式,业主代表,/,工程师,3),EPC,工程项目采购管理模式,EPC,设计,-,采购,-,施工（,Engineer-Procure-Construct,）模式即承包商为业主提供包括设计、施工、设备采购、安装、调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建设。,EPC,主要应用于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购和安装与工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。,EPC,模式的特征（,1,）承包商承担大部分的风险（,2,）业主或业主代表管理工程实施（,3,）总价合同,4),、项目管理承包（,project management contracting PMC,）,1,）运作模式 项目管理承包,PMC,是指业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商对项目的全过程进行集成化的管理，,PMC,在国外常称为管理承包,CM,。 在这种模式下，管理承包商需与业主签订合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。施工承包商一般只与管理承包商签订合同，而不与业主签订合同，管理承包商可以采用阶段发包模式选择承包商，但是选定的施工承包商须经业主批准。,管理承包商和施工承包商的合同价款支付方式可以采用单价合同、总价合同和成本加酬金合同形式，但是须经业主批准。,2,、项目管理（,PM,） 当业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时，特别需要一家项目管理公司派出具有丰富工程项目管理经验的项目经理及其团队对同一个工程项目进行全过程的管理服务。,PM,与,PMC,（项目管理承包）的区别在于,PM,中项目管理公司不与承包商签订合同。,5,）项目管理模式,它是近年来国际上流行的建设管理模式，该模式是项目管理公司（一般是具备相当实力的工程公司或咨询公司）受工程项目业主委托，根据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。,CM,模式与项目管理模式的最大不同：,CM,模式虽然在设计阶段提前介入，给设计单位提,供合理化建议，但,重点,在施工阶段的管理；,项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能,会,涉及整个,工程项目的建设过程，从规划直到竣工。,6,）建设管理模式,（,ConstructionManagement,）即,CM,模式，,20,世纪,60,年代发源于美国，进入,80,年代以来在国外广泛流行。就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的,CM,单位参与到实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议，随后负责管理施工过程。采取分阶段发包方式，由业主、,CM,单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理项目的规划、设计和施工，,CM,单位负责工程的监督、协调及管理工作。施工阶段定期与承包商沟通，对成本、质量和进度进行监督。该模式最大优点是缩短了从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，较早地取得收益。,设计阶段,施工阶段,连续建设采购管理模式,图,1-4,连续建设采购管理模式和阶段采购管理模式对比,单一的施工合同,招标,、,签订合同,雇用设计人员,设计阶段,基础工程,钢架工程,屋顶构筑,设备安装,外墙工程,间壁工程,装 修,室外绿化,施 工 阶 段,阶段采购管理模式,雇用设计人员和,CM,人员,分阶段发包的多个施工合同,设计阶段,施工阶段,连续建设采购管理模式,图,4-4,连续建设采购管理模式和阶段采购管理模式对比,单一的施工合同,招标,、,签订合同,雇用设计人员,设计阶段,基础工程,钢架工程,屋顶构筑,设备安装,外墙工程,间壁工程,装 修,室外绿化,施 工 阶 段,阶段采购管理模式,雇用设计人员和,CM,人员,分阶段发包的多个施工合同,CM,模式适用：,设计变更可能性较大的建设工程；,时间因素最为重要的建设工程；,因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。,国家体育场工程按,PPP,（,Private + Public + Partnership,）模式建设，是由北京市国有资产经营有限责任公司与中国中信集团联合体共同组建的项目公司，主要负责国家体育场的投融资、建设、运营和管理。中信联合体出资,42,，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府给予,58,的资金支持。中信联合体同时拥有赛后,30,年的特许经营权。,【业主单位】：国奥投资发展【设计单位】：赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师李兴刚等合作完成【施工单位】：北京城建集团国家体育馆总承包部和城建五公司2003年8月9日上午，国家体育场项目法人合作方签约仪式举行，以中国中信集团公司为代表的联合体，最终成为国家体育场项目法人合作方招标的中标人。这个联合体成员包括北京城建集团有限责任公司、美国金州控股集团公司及中信集团公司所属国安岳强。中标联合体与北京市国资公司共同组建项目公司，项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权。国资公司30年不参与分红，经营期满后收回完好的体育场。北京奥组委提供的资料显示，截至目前，北京2008年奥运会主要场馆及相关设施项目法人招标工作已圆满结束，完成项目法人招标工作的国家体育场等6个项目，总投资约205亿元，其中85即174亿元的资金通过项目法人招标，运用市场机制融资完成。,4.2.3,货物采购的程序示意图,招投标采购的寻求程序示意图,确定招标人或招标组织者,准备招标通知书和招标文件,中标后开展的合同谈判,询标、开标和评标,招标公告或招标邀请,投标文件编写与投标和交保证金,投标者的资格审查和通知,中标和不中标的通知,、服务采购,服务采购中的服务是指不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人的某种特殊需要，包括智力服务，如工程项目中的设计服务、勘察服务、管理咨询服务等；也包括非智力型的服务，如劳务公司派遣一批技术工人，负责完成工程主体的建设任务，按照实际完成工程量计算劳务价格，这是购买了劳务。,招标投标的概念,：,招标投标是一种因需求方的要约，引起承约商的承诺，经过需求方的选择，形成合同关系的双方平等主体之间的经济活动。,招标投标具有的,特征：,平等性、竞争性（三家以上）、开放性,4.3 项目采购,招投标,项目采购方式选择,公开竞争性招标,有限竞争性招标,询价采购（议标）,直接签定合同,采购方式,4.3.1,采购方式,采购管理策略矩阵,四类物资或服务的采购管理模式必须差异化处理,32,1983,年云南省鲁布革水电站第一次利用世界银行贷款对水电站引水系统工程进行了国际竞争性招标,第一次按国际惯例进行水利水电工程项目管理,自此拉开了中国建设领域国际工程建设的序幕。,33,鲁布革水电站,中国第一个引进世界银行贷款实行国际,竞争性招标的项目,鲁布革水电站位于云贵两省交界处，距昆明市约,320,公里。电站装机容,量,60,万千瓦，年发电量,27.5,亿度，工程投资,8.9,亿元。整个工程由枢纽,工程、引水系统工程、地下厂房工程等三部分组成。我国于,1980,年恢复,在世界银行的合法地位，,1981,年即向世界银行申请贷款建设鲁布革水电,站，,1983,年获得世界银行董事会批准，贷款总额近,1.5,亿美元。,20,世纪,80,年代中期,我国首次实行国际竞争性招标的云南鲁布革水电站工程成为大型土建工程对外开放的窗口和建设管理体制改革的试点。这是我国面对的第一个土建施工国际承包合同的管理,也首次认识到了工程索赔管理的重要性和复杂性。,34,鲁布革引水系统工程施工招标，由我国水电部委托中国技术进出口公司组织,国际公开招标，自,1982,年,7,月编制招标文件起，至工程开标，历时,l7,个月。,1983,年,11,月,8,日，中国技术进出口公司当众开标、实际投标的八家标价（按,当日官方汇率折人民币）如下，其中第八家原联邦德国公司是废标：,各家公司投标价,鲁布革引水系统工程施工招标,大成公司中标,注：根据承诺，大成公司竣工后将投标书中价值,2062,万元的三套全新设备全部无偿赠送中国，另赠配件,84,万元,。,35,鲁布革引水系统工程施工招标（二）,根据招标文件规定，凡与中国厂商联合投标的给予,7,5%,的优惠，对未与中,方联营的加价,7,5%,排序，即使这样，仍是原标序。据此，招标人确认上述,七户投标人标价有效。,1984,年,1,月至,6,月，经过初审，确定在前三标中选定一家中标。招标人分别,与三家举行了各为,3,天的澄清会谈。在澄清会上，为力争夺标，三家公司,分别提出若干优惠条件，如下表。,大成公司,如中标，竣工后将投标书中价值,2062,万元的三套全新设备全部无偿赠送中国，另赠配件,84,万元,前田公司,书面声明，若能中标，可向鲁布革工程提供,2500,万美元软货款，年利仅,2,5, ，并愿意与中国的昆水公司标后联营,意大利英波吉洛公司,提出以,4l,台新设备替换原标书中所列旧设备，竣工后免费全部赠送中方， 同时免 费培训中方技术人员,36,鲁布革引水系统工程施工招标（三）,经中国经贸部和水电部的决策小组在征询世界银行意,见后，在鲁布革工程局、第,l4,工程局与大成公司举行,谈判，草签了施工设备赠给和技术合作的有关协议，,以及劳务、当地材料、钢管分包、生活服务等有关备,忘录以后，又在,1984,年,6,月,9,日收到世界银行回电表示,对评标无异议的情况下，中方于,6,月,16,日正式向日本,大成公司发出了中标通知书。招标至此结束,。,中标结果,项目招标采购流程,组织招标机构,编制招,标文,件和标底,组织评标委员会,发布招标公告,投标资格预审,发放招标文件、收取投标保证金,组织招标文件答疑,接受投标文件,开标,询标,评标,未中标者,与中标者签署合同,决标,退还投标保证金,招标投标活动应遵循的原则,投标者机会均等、公平竞争,维护招标、投标双方的合法权益,按招标办法规定的程序进行,开标、评标、决标必须根据标书规定的要求和条件在公证人监督下进行,经济合同的主要条款必须与标书规定的条件相符合,严格保守机密,项目采购决标成交阶段,工程项目采购决标成交阶段的主要内容有：开标、评标、决标、授标。,投标报价策略,计算投标价格：一般由整体估价成本、风险费和利润组成,核实工作量、精确单价，合理确定取费标准。,制定报价策略,：考虑该项目的内外部条件，根据项目环境、项目造价的特殊因素以及投标人技术、生产、管理条件、收益期望值以及材料、成本的价格上涨等因素。,低价策略,高价策略,风险加价策略,基于寻找客户；,招标竞争激烈,支付条件好,项目风险小,施工条件好,专业要求高的项目,技术,/,质量有特殊要求,工期或交货期甚短,支付条件不好,竞争对手少,自身占绝对优势,实施条件差,根据已知条件编制价格外，估计各种风险因素，在标价中加入适当的风险费用。,4.3.5,常用评标方法,最低价格法。采购简单的商品、半成品、原材料等容易比较的货物时，价格可以作为评标考虑的惟一因素。以价格为尺度时不是指最低报价，而是指最低评标价，最低评标价是指在报价的基础上加合理利润的价格。报价有其特定的计算口径：如果货物是从国外进口的，报价应以成本、保险和运费构成的到岸价为基础。如果是国内生产的，报价应以出厂价为基础。,综合评议法,：,评委会按照招标文件，通过资格预审、技术评审、商务评审及答辩等过程，对投标方进行比较分析，综合评价后做出中标人的决定。,4.4 项目的合同管理,由于现代项目的规模越来越大，涉及的内外部关系较多，大量的技术人员、各种公司都参与项目管理活动，因此，项目的合同管理就显得越来越重要。对项目的合同进行科学的管理，就能调动参加者的工作积极性，协调好他们的责、权、利的关系，有利于项目总目标的实现。,项目合同管理概念及内容,项目合同是指发包方,(,项目法人,),与项目承包方为完成指定的投资项目而达成的、明确相互权利与义务关系的具有法律效力的协议。,项目合同管理是指合同双方对项目合同的签订、分析、履行、控制和协调，以保证项目目标的实现。,项目合同的特点,项目合同除了与一般合同所具有的特征以外，还可概括出以下一些特点：,1,合同标的物的特殊性,2,合同执行周期长,3,合同内容多,4,合同涉及面广,5,合同风险大,合同管理的内容,1,采购合同的实施,2,报告供应的实施情况,3,采购质量控制,4,合同变更的控制,5,纠纷的解决,6,项目组织对变更的认可,7,支付管理,2024/9/24,47,合同主要条款,当事人名称、法定地址；,标的（指货物、劳务、工程项目等）；,数量和质量；,价款或酬金；,履行合同的期限、地点和方式；,违约责任；,争议解决。,上海某房地产项目,通过公开竞争性招标，海南某建筑公司中标；,中标价,8000万元，业主发出中标通知书，并在其中要求海南公司在28天内签订承包协议、进点施工；,因各种原因，未能在28天内签署协议，海南公司在第28天进点开工；,后因双方发生分歧，无法签署协议，业主要求海南公司撤出现场，想要另选承包商；,海南公司提起诉讼，要求业主继续履行合同。,如果业主一定要另选承包商，承包商是否可以获得赔偿；如果可以，能获得什么赔偿？,2024/9/24,49,谨慎选择合同种类,总价合同：按事先约定的合同总价进行付款，不允许进行价格变动。适用于项目的性质和范围都能明确规定的项目。,单价合同：按事先约定的合同单价和合同实施过程中实际发生的工作量进行付款的合同。适用于项目范围比较明确但各项工作的实际工作量不太好实现确定的项目。,成本补偿合同：对各项工作的成本实报实销，再按一定的比例计算管理费和利润。,合同类型,风,险,合,同,管,理,优点,缺点,优点,缺点,总价合同,业主：固定价格，除非允许合同价格调整，没有任何风险,承包商：承担所有的风险,业主：相对简单,承包商：有很大的积极性,业主：因承包商在合同价中考虑风险，合同价高；而且签订合同前的准备工作时间长、要求高,承包商：管理任务繁重,单价合同,业主和承包商分担风险,合理分担风险是一件困难的事情，合同实施中双方可能对某些风险由哪方承担产生分歧,业主获得合理的合同价格，双方都有积极性,双方的管理工作任务重，承包商可能对某些情况索赔工期和成本，处理索赔费时费力,成本加成合同,承包商：没有风险,业主：没有其他的合同种类适用时的选择,业主：承担所有风险，很难控制工程成本,招标前的准备工作时间短,业主的管理工作非常繁重，承包商没有积极性来控制成本和工期,文字与图示相矛盾，以文字为准。,不要试图把风险都推给承包商,如何在业主与承包商之间分担风险，这是签定合同的一个重要问题。,签订合同之前，业主和承包商都要认真分析研究合同对不确定性风险的分担是否合理可行。,公平合理的风险分担对业主和承包商都有利：业主可以得到合理的投标报价；承包商可以更准确、稳妥地计划工程施工、避免潜在的财务危机。,谁能最有效地防止和处理风险就由谁来承担该风险,