项目管理_项目经理职责和组织结构（PPT53页)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,一、项目经理,二、项目的组织结构,九大知识领域,项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,1,项目经理的条件,项目经理的职责,项目经理的任务,项目经理的职业道路,项目经理的挑选标准,一、项目管理,-,项目经理,2,项目经理就是,项目的负责人！ 项目的领导人！,领导（名词）,-,头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人,领导（动词）,-,管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程,3,什么样的领导最有权利？,4,什么样的领导最有权利？,强制权（职位）,奖励权（职位）,法定权（职位）,专长权（知识）,个人影响权（资历，人品，感情）,5,项目经理的条件,1/2,（,1,）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。,（,2,）具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的公司内部各部门的工作。,（,3,）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。,（,4,）对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。,（,5,） 善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。,6,项目经理的条件,（,6,）善于计划和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和最关键的问题上。,（,7,）善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包单位之间的问题。,（,8,）项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。,（,9,）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。,（,10,）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。,7,素质要求,项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间,15,秒沟通的例子：,条件：,与公司,CEO,在电梯中碰面，从一层到,CEO,离开电梯，只有,15,秒时间,目的：,希望获得资源的倾斜,你用什么办法？（项目经理的能力成熟度模型）,8,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,系统,组织,人员,9,项目经理的责任,控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内,质量,成本,时间,10,项目经理的责任,对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标,充分利用和保管上级分配给项目的资源,及时与上级就项目进展进行沟通,11,项目经理的责任,对于所管项目的责任,明确项目目标及约束,制定项目的各种活动计划,确定适合于项目的组织机构,招募项目组成员，建设项目团队,获取项目所需资源,领导项目团队执行项目计划,跟踪项目进展及时对项目进行控制,处理与项目相关者的各种关系,项目考评与项目报告,12,项目相关者,参加或可能影响项目工作所有个人或组织。,顾客，项目产品的接受者,消费者，项目产品的使用者,业主，发起该项目的人,合伙人，项目的合作者,提供资金者，金融机构,承包商，为项目组织提供产品的组织,社会，司法、执法机构、社会大众,内部人员，项目组织的成员,13,项目经理的任务,1/4,（,1,）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。,（,2,）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。,（,3,）代表开发商，参加与用户的协调会议。,（,4,）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。,（,5,）提出项目的工作分解结构（,WBS,）和组织分解结构（,OBS,），并确定其编码系统。,14,项目经理的任务,2/4,（,6,）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度,/,费用控制计划。,（,7,）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。,（,8,）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。,（,9,）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。,（,10,）审查项目的进度计划、费用估算和预算。,15,项目经理的任务,3/4,（,11,）从合同目标的角度，审查设计方案。,（,12,）审查关键设备和特殊材料的采购活动。,（,13,）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。,（,14,）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时做出相应的修改和安排。,（,15,）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。,16,项目经理的任务,3/4,（,16,）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。,（,17,）组织编制项目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对项目验收的正式文件。,（,18,）督促检查项目资料的整理入库工作。,（,19,）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。,（,20,）组织项目的工作总结和回访工作,17,从软件开发看项目经理的任务,RUP,对软件项目经理的职责是这样定义的：,项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的沟通。总而言之，就是尽量使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完整性和质量。,RUP:,统一软件过程,是一个面向对象且基于网络的程序开发方法论。,18,19,20,项目管理的各个过程,-1,过程类别,知识领域,启动,计划,执行,控制,结束,整体,项目计划制订,项目计划执行,整体变更控制,范围,启动,范围规划,范围定义,范围审核,范围变更控制,时间,活动定义与排序、活动周期估计、进度安排,进度控制,成本,资源计划,成本估计,预算,成本控制,质量,质量计划,质量保证,质量控制,21,人力资源,组织计划,人员获取,团队建设,沟通,沟通计划,信息传播,性能汇报,项目关闭,风险,风险管理计划、风险辨识、定性风险分析、定量风险分析,风险响应计划,风险控制,采购,采购计划,招标计划,招标、招标对象选择、合同管理,合同关闭,过程类别,知识领域,启动,计划,执行,控制,结束,项目管理的各个过程,-2,22,项目管理的职业道路,项目管理成员：接受,6,个月的项目管理岗位培训,成本,/,进度分析工程师：担任,6,18,个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报,现场经理：做,6-12,个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报,小项目经理：独立负责一个,100,300,万美金的项目,项目经理：负责一个,300,2500,万美元的项目,大项目经理：负责一个长达多年的。,2500,万元美金以上的项目,23,项目经理挑选标准,人际领导技能,口头及书面沟通能力,全局观念,政治敏感性,乐观精神,敢作敢为,不断进取的精神,统筹规划的能力,责任心和可靠性,专业的知识技能,24,目前的现状,?,?,25,理解组织的概念,项目的组织形式与管理模式,组织对项目的影响,二、项目的组织,26,理解组织,27,组织的概念,“,组织：有意识形成的职务或岗位的结构”, ,美,Harold Koontz,28,为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,29,组织管理,“,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构,(a structure of roles),。这就是组织管理的目的,。”, ,美,Harold Koontz,30,组织过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,31,组织设计过程的结果,组织图,职位说明书,组织手册,32,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,33,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一,有效的管理幅度和层次,责任和权利要对等,要合理分工和密切协作,集权与分权相结合,纪律和秩序,团队精神,34,影响管理幅度和层次的因素,工作能力,工作内容和性质,工作条件,工作环境,35,组织与组织形式,职能型结构,弱矩阵结构,平衡矩阵结构,强矩阵结构,项目组内部的管理结构,项目的组织形式与管理模式,36,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理,的特殊性,项目管理组织,37,项目管理的组织形式,职能制组织形式,项目式组织形式,矩阵制组织形式,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,复合式的组织形式,38,职能式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,39,项目式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目主管,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,Project Manager,项目主管,Project Manager,项目协调,40,弱矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,41,平衡矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,42,强矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,43,复合式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目,A,协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目,B,协调,44,问题思考：项目管理的组织形式,例：,某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,45,项目组的内部管理结构,如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。,项目管理办公室,PMBOK,的新概念：项目管理办公室,办公室：对项目经理提供支持,支持活动：工具、方法、培训,项目经理的工作地点（娘家）,47,组织对项目的影响,项目在组织中的地位,最高层,组织就是为项目存在的，如三峡工程,最低层,项目公司,组织的管理体制,项目管理结构,组织结构,组织内部结构,企业文化,48,选择合适的项目组织形式,49,选择合适的项目组织形式,（,1,）各种组织形式的区别：,（,2,）各种组织形式的作用差异：,（,3,）各种组织形式的优劣比较：,（,4,）,PMBOK,所倾向的组织形式,强矩阵,（,5,）选择合适自己的项目组织形式：,50,选择合适的项目组织形式,矩阵组织的最大优点是：,A.,改进了项目经理对资源的控制,B.,项目队伍有,个以上的老板,C.,沟通更加容易,D.,报告更加方便,人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：,A.,简单,B.,开放而准确,C.,复杂,D.,难于自动化,矩阵组织中项目经理最重要的作用是：,A.,沟通,B.,综合,C.,谈判,D.,领导,对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？,A.,矩阵型,B.,项目型,C.,智能型,D.,任何组织,51,谢谢！,Keep Connecting In The Future,52,问题？,Any Question?,53,