国际企业库存管理概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第五章,国际企业库存管理,国际物流,1,第一节 库存管理与控制概述,第二节 供应链管理环境下的库存管理策略,第五章 企业库存管理,2,库存的定义,库存是指处于储存状态的物品或商品，包括生产及流通领域中各个环节（供应商、制造商、零售商及运输环节）所持有的原材料、零部件、成品。,在一个由供应商、制造商和配送中心与仓库组成的供应链中，库存以以下几种形式存在：,原材料库存；在制品库存；成品库存。,第一节 库存管理与控制概述,3,持有库存的原因,1.改善客户服务,由于在订单完成周期中存在各种不确定因素，以及交货提前期的存在，企业必须通过保有库存使得产品或服务保持一定的可得率，这是保持一定客户服务水平的必要条件。,不确定因素包括 ：,顾客需求的变化,在许多情况下供应的数量和质量、供应成本和交货时间存在着显著的不确定性。,既使在需求或供应中没有不确定性，由于交货有提前期，若要在提前期内也保证产品的供给，也必须要持有库存。,4,2. 降低成本,虽然持有库存会产生成本，但也可以间接降低其他方面的运营成本，两者相抵还有可能带来成本的节约。,保有库存可以使生产的批量更大、批次更少，运作水平更高，因而产生一定的经济效益。由于库存在供求之间起着缓冲器的作用，可以消除需求波动对产出的影响。,保有库存有助于实现采购和运输中的成本节约。,5,按库存在经营过程中的功能进行分类,库存类型,作用,好处,周转库存,在生产准备、采购、运输过程中实现单件订货无法实现的规模效应,获得采购折扣,减少准备次数,降低货运、物料搬运和管理成本,安全库存,防范需求意外过高/过低和提前期过长/过短,减少销售机会损失和缺货,提升客户服务水平,降低客户反应成本,中转库存,在设施之间/之内搬运/暂存,移动仓储,季节性库存,平衡生产,减少加班和分包,制造能力利用率更高,投机库存,回避价格上涨的风险,降低原料成本,库存的分类,6,+,大量生产,+,降低,单价,+,-,+,运量折扣,制造,部门,库存,采购部门,运输部门,库存,管理,部门,销售部门,库存管理部门和其他部门的冲突,库存管理的目标,7,库存管理系统,库存管理系统是以,库存成本降低,和,服务水平提升,为共同目的的相关制度、规范、方法、手段、技术、管理以及操作过程的集成，它对存货从选择、规划、订货、进货、入库、储存及至最后出库的流程,进行科学而合理的控制和优化，,以实现存货在时间、空间上的有效整合及系统的整体经济效益。,8,在库存管理系统的设计中，库存管理模型（特别是订货模型）和管理技术优选是企业选择库存管理系统的共性。,库存管理系统,就是要集中解决,订货规模,和,订货周期,的问题,也就是通过制定库存计划，来,解决什么时候订货（订货点、检查周期）、每次订货要订多少（订货量），以及采用哪种订货的方法。,9,库存控制要解决三个主要问题,确定库存检查周期,确定订货量,确定订货点（何时订货）,10,定期控制法,定期控制法或订货间隔期法，它是一种以固定检查和订货间隔期为基础的库存控制方法。在这个控制模式中，以,固定的订货间隔期T,。,定期控制模式不存在固定的订货点，但有固定的订货间隔期T。,每次订货的,数量不固定,，需要根据某种规则补充到库存目标量S中。目标库存S与订货间隔期T是事先确定的主要参数，其为库存设定一个控制限额。,11,订货量由以下规则确定：,设订货时实际库存为I，则：,当I大于S时，不订货，当I小于S时，需要订货。可按下述公式确定订购量Q：,订购量=平均每日需用量*（订购时间+订货间隔）+保险储备定额-实际库存量-订货余额,上式中订货余额是上期已订货，尚未到货的数量。,12,定期控制法模式库存量动态图示,保险储备,定额,L：订购时间,T：订购间隔期,S,B,O,I,I,I,L,L,L,L,T,T,T,13,例如,，,某种物资的订货间隔期为30天，即一个月订购一次，订购时间为10天，每日需用量为20t，保险储备定额为200t，订购日之实际库存量为450t，订货余额为零，则订购量=20*（10+30）+200-450-0 t=550t,14,经济订货批量模型,经济订货批量模型是最基本的订货模型，,它是按照库存总费用最小的原则来决定订货量。,为此需要下列基本假设：,需求率固定；,交货提前期固定；,订货费用与批量无关；,不允许缺货；,一次性交货；,存储成本是存储量的线性函数；,产品的价格固定。,15,ABC分类管理方法就是将库存物品按重要性程度分为特别重要的库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控制。,将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额；,计算累计库存额占总库存额的百分比；,按累计库存百分比划分A、B、C类。,库存的ABC分类管理,16,ABC分类管理,级别,项目,A,B,C,控制程度,严格,一般,简单,库存量计算,依模型详细计算,一般计算,简单计算或不计算,进出记录,详细记录,一般记录,简单记录,存货检查频度,密集,一般,很低,安全库存量,低,较大,大量,17,案例 一汽大众的“零库存”,1实现“零库存”的方法,（1）进货的“零库存”处理流程,一汽大众的零部件的送货形式有三种：,第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。,第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。,第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送12次。,18,（2）在制品的“零库存”管理,公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。,在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装23种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10。,19,（3）实现“无纸化办公”,随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。,20,2评述,“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。,工业生产和商品流通过程的阶段性目标并不一样，商业企业组织商品流通的目的是保证市场商品供应，而市场波动与供求不协调是完全正常的经济现象，但每当出现供不应求现象时，企业为能保持经常性的供求平衡，一般采取增加库存，保证供应的作法，实质上是加大了流动资金的占用量。,工业生产过程的复杂程度是众所周知的，在传统上，为适应这种复杂生产所形成的大量原材料、配件、在制品、各种零部件的库存，及由此造成的大量资金占压，已成为许多企业的一块顽疾。本案例中，一汽大众实现的“零库存”，无疑是一个有意义的启示。,21,（1）特点与启示,一个目标，多种途径。一汽大众为实现“零库存”，采用了三种有针对性的零部件的送货形式：一是，电子看板；二是，“准时化”； 三是，批量进货。三种方式各有适用范围，这就作到了因地制宜，因事而异，利用不同方式，共同实现“零库存”的系统目标。,信息化、网络化是现代企业发展的基本方向，而在现实中如何实现信息化呢？一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信息系统”的作法是值得借鉴的。它的物流控制系统没有采用德方系统，而是根据自己企业固有的特点定身打造的，不仅成本低廉，更重要的是能够实实在在的满足需要，取得效益。这一点，很值得我国的一些正在打算引进与开发物流信息系统的企业借鉴。,一汽大众在物流系统运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低其库存。,22,（2）问题与思考,如果你作为公司的决策者，打算怎样对待引进物流信息系统或自行开发物流信息系统?二者的利弊各是什么？,怎样结合自己企业的实际来开发或引进最恰当的物流信息系统?,要认真考察影响物流信息系统运作的各种因素，及这些因素的不同影响程度。,物流信息的引进开发与物流业务流程再造的关系如何?,我国的制造业企业应如何利用现代物流方式，实现低库存和“零库存”？,23,供应链中的不确定性与库存,供应链中的不确定性,衔接不确定性,另一种不确定性是运作不确定性,第二节 供应链管理环境下的库存管理策略,24,供应链中的不确定性与库存,供应链上的不确定性的原因：,需求预测水平造成的不确定性,决策信息的可获得性、透明性、可靠性,决策过程的影响，特别是决策人心理的影响,25,协调库存管理与零库存管理,为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。,供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。,26,供应链管理下库存控制的目标,供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。具体而言，库存控制的目标是：,（1）库存成本最低,（2）库存保证程度最高,（3）不允许缺货,（4）限定资金,（5）快捷,27,供应链管理环境下的库存管理策略,制造供应商管理库存（Vendor Managed Inventory,VMI) 或称共同管理库存系统（CMI，Co-Managed Inventory),28,VMI的定义,制造供应商管理库存（VMI）是一种寄售库存的方式，通过,共享,供应商与零售商之间的库存信息，,由制造供应商负责控制零售商的库存水平,，也就是“属于供应商的库存，放置在客户所在地点”，通过销售资料得到消费者的需求信息，供应商可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。VMI是掌握销售资料和库存量，可作为预测市场需求和补货数量的方法。,29,VMI(Vendor Managed Inventory)的基本思想,合作精神（合作性原则）,使双方成本最小（互惠原则）,框架协议（目标一致性原则）,连续改进原则,30,VMI管理系统,VMI的实施方法,第一、建立顾客情报信息系统,第二、建立销售网络管理系统,第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议,第四、组织机构的变革,31,家乐福：从VMI中受益无穷,家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。,32,两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。,由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。,33,经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值），家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。,34,相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。,这次合作使双方愿意共同解决问题,，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。,35,联合库存管理,36,联合库存管理,37,联合库存管理,38,联合库存管理,39,联合库存管理,基于协调中心的库存管理的优点,为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。,减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。,库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。,为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。,进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,40,谢谢大家！,41,