恒大快速开发战略研究

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,5,年，,20,亿到,527,亿,恒大快速开发战略研究,北京公司市场企划组,2011-4-26,背景与研究方法,3,月底，全国媒体开始大量报道恒大利润超越万科的消息，其在全国迅速扩张之势引起我们的关注。尽管恒大未在北京获取项目，但考虑到北京万科的战略纵深城市包括秦皇岛、廊坊等二三线市，,恒大可能都是我们即将面对需贴身肉搏的对手,。,因此，在北京公司管理层布置下，我们尝试,研究恒大的业务发展情况和企业盈利模式,，希望通过本次针对恒大的简单剖析和研究，说明恒大的发展模式，探讨其模式对万科可能的启示，为我们自身的发展提供借鉴。,恒大目前还不是北京公司的直接对手，对北京公司较为神秘，本次研究首先参考了恒大年报、招股书、媒体报道等公开资料，另外还通过多方关系,访谈了恒大总部和地方公司相关人员,，与,恒大长期合作的合作公司高管,，里昂证券、摩根斯坦利和国泰君安等外部长期跟踪恒大的,资深分析员,，同时借鉴了与恒大直接竞争的,兄弟公司的研究资料,，希望通过多方面资料综合描绘出恒大的基本轮廓，供公司参考。,同时感谢集团总部董办、北京万科财务部、长沙万科营销部以及给我们贡献恒大报告相关资源的各位领导和同事。,2,恒大地产公布,2010,年度主要财务指标：净,利润高达,80.24,亿，较,2009,年同期的,11.2,亿翻了,6,倍,截至目前已披露年报的大型房地产公司的数据显示，中海以,126.7,亿,(,港元,),位居收益榜之首，,恒大以超过,80,亿元超过万科的,72.8,亿人民币，跻身第二,。,上文摘自,恒大利润超越万科,2008,年,4,月,5,日,恒大利润超越万科了吗,如何实现如此快速的扩张,“开盘必特价，特价必升值”,？,2011,年,3,月,29,日,“疯狂扩张、上市受挫，圈地成累赘，资金链紧绷，许家印和孙宏斌的手法何其相似，,恒大地产会不会成为下一个顺驰,。”,预计私募金额最高为,5,亿美元，但亦有人士表示，此次私募对于恒大地产来说是杯水车薪。事实上，,恒大地产的资金缺口达,400,多亿元,。,上文摘自,私募,5,亿美元难补,400,亿缺口,恒大或成下一个顺驰,? ,3,目录,财务指标分析,业务模式研究,架构与管理体系,对万科的启发和借鉴,%,08-10,年，恒大在总资产、净资产、销售额和利润四个方面增长迅速，年复合增长率,3,倍于万科；,10,年的总资产和销售额已相当于万科的,48%,数据来源：恒大,10,年年报，恒大,IPO,招股书,总资产（亿元）,45,*,*,*,*,*,*,*,*,*,净资产（亿元）,*,*,*,*,销售额（亿元）,利润（亿元）,*,*,*,*,*,*,*,5,恒大毛利率逐年下降，核心净利率,*,仅为,10%,；,17%,的净利率依赖于物业增值，其物业增值收益净利占比达,40%,45,毛利率,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,净利率,*,*,*,*,*,*,*,*,增（减）值收益（损失）（亿元）,*,*,*,*,*,*,核心利润率,*,恒大 万科,恒大 万科,6,09,年物业成本增速高于结算收入，,10,年员工成本、销售佣金增速高于销售额，物业成本增速高于结算收入，导致恒大销售成本收入占比持续上升，其毛利率逐年下降,45,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,10,年损益各项收入占比,*,*,*,*,*,*,*,*,08-10,年销售成本收入占比,7,* 注：开发成本包括地价、建安成本及其他建筑相关费用和资本化的利息,由于香港和内地的会计准则差异，为求口径一致，已对恒大报表的“营业收入”项作“营业税及其附加”的调增处理,数据来源：恒大,10,年年报，恒大,IPO,招股书,09-10,年成本增速比较,2009,年增速,2010,年增速,销售额,412%,72%,-,员工成本,33%,271%,-,销售佣金,193%,248%,-,广告成本,115%,55%,结算收入,59%,700%,-,开发成本*,88%,804%,-,营业税及其他,58%,656%,恒大资产周转率增长迅速，负债率亦高于万科，,10,年,ROE,超过万科，达到,27%,，得益于其较高的资产周转率和杠杆水平,45,*,*,*,*,*,*,*,*,净资产回报率（,ROE,）,*,*,*,=,权益乘数,资产周转率,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,核心利润率,恒大 万科,8,注：由于香港和内地的会计准则差异，为求口径一致，已对恒大报表的“营业收入”项作“营业税及其附加”的调增处理,数据来源：恒大,10,年年报，恒大,IPO,招股书,%,08,年受上市前路演及后期市场下行，上市计划搁浅影响，费率相对较高；,09-10,年，其营销费率和管理费率回调至相对合理水平，但仍显著高于万科,45,营销费率*,管理费率*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,9,数据来源：恒大,10,年年报，恒大,IPO,招股书。营销费率和管理费率比照当年销售额。,*注：营销费率和管理费率比照当年销售额。,%,恒大与万科负债率皆在,75%-80%,之间，其中,10,年恒大计息负债占比,37%,，万科计息负债占比,29%,45,10,年恒大负债结构,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,10,年万科负债结构,*,*,*,*,*,负债率,*,*,*,*,*,*,*,*,10,年恒大计息负债占比,10,年万科计息负债占比,*,*,*,*,*,*,*,*,*,10,数据来源：恒大,10,年年报，恒大,IPO,招股书,%,财务小结：恒大在关键财务指标上增长快，但同时虚增利润多，实际毛利水平较低；其资产周转速度快，杠杆水平高，净资产收益率高于万科；费用的控制上表现一般,45,增长快：,恒大在总资产、净资产、销售额和利润四个方面增长迅速，年复合增长率,3,倍于万科，总资产和销售额已相当于万科的,48%,虚增利润多：,10,年，恒大利润已相当于万科的,91%,，但投资物业公允值增加的占比高达,40%,，反映通过主营开发业务获利能力的核心净利率仅为,10%,，利润增长质量较差,毛利低：,08-10,年，恒大销售成本的收入占比持续上升，挤压其毛利率持续下降；,10,年的毛利率为,28%,周转快：,10,年，恒大资产周转率达,55%,，显著高于万科的,26,个百分点，其净资产收益率上升至,27%,，得益于其较高的资产周转率和杠杆水平,费用控制一般,：恒大的营销费率和管理费率分别比万科高,1,个百分点，显示其在经营性业务的成本控制方面表现不佳,11,目录,财务指标分析,业务模式研究,架构与管理体系,对万科的启发和借鉴,研究恒大业务模式可以从投资扩张、项目开发、营销策略三个方面展开,融资能力强，数额高,一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入,土地储备量最大，进入城市最多,战略布局以二三线为主,定位主要基于土地属性，以中低端为主,产品高度标准化,注重大面积水景规划,户型全明设计,注重赠送空间,标准化,装修注重名牌,通过规模降成本,规模造势,大手笔投资排球、足球,以标准化复制实现快速开发,推行标准案例规范营销动作,实景呈现营造震撼视觉效果,高性价比策略入市,重要特点,投资扩张,项目开发,营销策略,13,06,年至今，恒大通过股权、抵押贷款和债券发行，共,先后融资人民币约,320,亿元，用以支付土地出让金和偿还基础投资者的结构担保贷,45,公司情况,融资情况,销售额,负债率,总资产,土地储备,融资方案,金额,2006,年,20,亿,106%,78,亿,600,万平,德意志银行、美林及淡马锡，以三分之一股权作押，认购恒大,8,亿股可换股优先股。,4,亿,美元,2007,年,33,亿,96%,214,亿,4580,万平,通过瑞信担保，筹得共,4.5,亿美元贷款。,抵押御景半岛项目，向美林贷得,1.3,亿美元。,5.8,亿,美元,2008,年,60,亿,70%,285,亿,4495,万平,3,月，,IPO,计划宣布搁浅,郑裕彤入股,3.9,，科威特投资局,3.8,，德意志银行、美林银行等,5,家机构投资入股,5.06,亿美元,2009,年,（,IPO,元年）,307,亿,79%,631,亿,5498,万平,11,月成功上市，融资,32,亿港元，其中,63%,用以支付未付的土地出让金及拨付项目运营资金，,31%,偿还结构担保贷，,6%,拨作营运资金,36,亿,港元,2010,年,527,亿,80%,1045,亿,9600,万平,发行美元优先票据，年利率,13%,*,13.5,亿,美元,2011,年至今,1,亿平,发行,55.5,亿元,3,年期及,37,亿元,5,年期以美元结算的人民币债券，利率分别为,7.5%,和,9.25%,92.5,亿人民币,*,2009,年,9,月，碧桂园发行,3.74,亿美元的优先票据，年利率,11.75%,；,2009,年,11,月，雅居乐发行,3,亿美元优先票据，年利率,10%,；,2010,年,8,月，合景泰富发行,2.5,亿美元之优先票据，年利率,12.5%,。融资成本都明显低于恒大,14,资料来源：恒大公告、恒大,IPO,招股书、媒体报道,恒大采取一线城市机会进入，二三线城市在土地成本合理的前提下大规模进入的策略,拿地主体,城市选取,恒大集团下设规模为,120,人左右的投资中心，统一负责全国范围内的拿地任务,主要选取二三线城市，通常选取人口规模在,50,万以上，具有一定经济基础的城市,一线城市等待高利润项目机会进入,地块选择,针对二三线城市，集团有一套严格的对土地价格成本的标准，二线城市考虑在城市周边或城乡结合部区域拿地，三线城市集中于商业中心，政治中心（有明确的距离要求），地块面积一般不低于,300,亩,决策流程,投资中心找土地资源（一线公司有发现及提交申请的权利）,投资中心撰写可研,递交区域负责人进行初步决策,上集团月度会议讨论，许家印拍板并决定地块重要等级,15,数据来源：恒大,IPO,招股书，恒大人员访谈,09,年上市后恒大以低成本在全国大规模扩张，成为目前全国土地储备量最大，进入城市最多的房地产公司,*,*,*,*,*,*,10,年全国主要房企土地储备,万平方米,*,*,*,*,*,*,新增土地储备平均成本,元,/,平方米,恒大自,2009,年上市到,2010,年底，新增土地建筑面积,5112.6,万平方米，主要分布于三线城市，土地储备总量为,9600,万平方米。平均土地成本约,520,元,/,平方米。新增土地平均成本约,648,元,/,平方米，其中，位于三线城市的土地成本约,492,元,/,平方米,*,*,*,*,*,*,08-10,年恒大项目个数,08-10,年恒大进入城市个数,16,数据来源：恒大年报，万科年报，其他开发商年报,市,通过“深化二线，拓展三线 ”,*,的发展策略完成了在全国超过,60,个城市的布局，一定程度上规避了调控的风险,*,*,*,城市类型分布（截止,2010,年底）,*,*,*,*,*,*,*,*,*,项目所在区域分布（截止,2010,年底）,截止,2010,年,12,月,31,日：,已进入中国,62,个城市，其中一线城市,2,个，二线城市,21,个，三线城市,39,个,共计,112,个项目，其中一线城市,6,个，二线城市,62,个，三线城市,44,个,分布于二三线城市的项目个数占项目总数的,95%,，有效地规避了调控风险，在,2010,年的市场中表现出色,一线城市,二线城市,三线城市,*,注：,一线城市为北京、上海、广州、深圳，二线城市为省会城市，三线城市为地级市,恒大项目全国一览分布（截止,2010,年底）,49%,50%,1%,*,*,*,土地储备面积按地域划分（截止,2010,年底）,17,数据来源：恒大年报，恒大人员访谈,恒大产品定位的依据主要基于土地属性，产品以中低端为主，且以低价吸引客户,产品,土地,客户,特点：,决策快，开发快，但本地化程度低,标准化产品，复制快，节省设计费,恒大华府,恒大御景半岛,大小户型均有，但有,200,平米以上大平层,恒大金碧天下,恒大山水城,有旅游资源、一般配有酒店、会所、商业等大型配套,恒大绿洲,恒大名都,恒大城,恒大雅苑,80-140,平米户型为主，低价策略,项目系列,特点,决策,许家印,+,区首,资料来源：恒大访谈、恒大官方网站,18,产品高度标准化，一般都规划大面积水景,重庆恒大华府,长沙恒大华府,同品类产品高度相似，产品标准化程度高，广告公司戏称部分项目的效果图可通用,长沙恒大绿洲,长沙恒大城,园林规划均有集中水景园林，并且销售中心（未来会所）与水景相连，形成集中展示区,资料来源：焦点房地产网、长沙公司恒大报告,户型全明设计，注重赠送空间，标准化，可复制,重庆华府,140,平米四居,重庆华府,310-333,平米四居,长沙华府,84,平米二居,特点：,面宽资源充足,大飘窗、大阳台（露台）,全明厨明卫,户型标准化，可复制,资料来源：焦点房地产网,20,装修注重名牌，但精细度不高，不同级别产品有不同装修标准，通过规模降低成本,恒大与全球知名品牌签署战略合作，装修主材必用名牌；中央集采，用规模降低成本,针对不同等级有明确的装修标准,注重用材，但精细度不高,资料来源：恒大访谈、百度文库、恒大官方网站,21,恒大营销策略的主要特点是规模造势、快速开发、实景展示、标准动作和低价入市,规模造势,快速开发,标准动作,实景展示,投资排球因许家印个人爱好及交情；投资足球因广州政府委托，既实现了品牌推广又同时向政府示好,砸钱,+,争议：“,2009,年至,2010,年度，恒大全球新闻报道量高达,2,万条”,园林实景,+,售楼处,+,样板间,+,会所实景展示造成视觉冲击,大总部管理，中央制定标准,标准营销渠道：平面报广或包报,+,短信,+,电视,+,（明星）,标准推盘节奏：开盘前两周爆破式推广，短期内实现全覆盖,标准广告格式：必有核心价值点、项目效果图、价格或优惠信息,从拿地到展示最快,6,个月,标准化动作奠定了快速开发的基础,1,4,2,3,低价入市,成本定价法，集团定价，一线执行,主打性价比，“开盘必特价，特价必升值”,5,资料来源：恒大访谈,22,恒大通过雄厚资金注入热点体育赛事，带动媒体关注从而达到品牌传播效应,1,2000,万资金投入,引进殷茵、周苏红、冯坤、杨昊以及尹萌在内的新老国手,聘请郎平执教,引进外援,开创自负盈亏、自主生存新模式,12,战全胜佳绩成功由甲,B,进入甲,A,郎平和众多新老国手带来媒体关注，媒体宣传力度和公众关注度创下联赛,13,年来历史记录,投入,收获,1,亿买断广州足球俱乐部股权,引外援预算,2,亿元,引内援预算,1,亿元,1,亿全队工资预算,1,亿奖金预算,获得广东省政府支持,引援媒体关注,恒大品牌快速渗入客户群,媒体关注度高，免费广告,投入,收获,足球,排球,资料来源：恒大相关新闻,23,恒大的复制策略是大总部逻辑，中央制定标准化体系,营销标准化,：营销方案、定价、广告设计等均须经集团营销部审核方可执行，营销动作有严格的标准化要求（参照开盘宝典）,展示标准化：,中央景观园林标准,样板间标准,会所展示,现场展示,产品标准化：,标准产品库（,150,多种户型）,9A,精装体系,2,资料来源：恒大访谈,标准化通过制度贯彻执行，实现快速复制，迎合规模快速扩张的需求,通过标准案例推广（开盘宝典）规范了营销动作，不求创新，关注信息传达，通过高频率、高折扣和低价格吸引眼球,首页标题占画面宽度三分之二以上，字数不超过,11,个字,画面代表项目主体形象（独特景观资源、精品园林、外立面、豪华会所等）,内容须体现项目位置图、主要卖点、集团信息、看房车等重要信息,如有实景图尽量使用实景图,体现价格优势或优惠信息,推广频率高，对发布时间和版面有要求（只要,A3,以前）,2,1,2,3,3,3,3,3,5,6,资料来源：恒大访谈、恒大开盘宝典,开盘前必备销售中心、水景园林实景、会所和样板间四大展示区，营造现场视觉震撼效果,3,资料来源：长沙公司恒大报告,26,0,恒大从拿地到具备开盘条件最快,6,个月可实现，快速开发策略使恒大的土地储备、销售面积及竣工面积迅速赶超万科,4,开盘,开盘前,2,周,拿地,6,个月,重要节点,*,*,*,过去三年销售面积（恒大,VS,万科）,万平方米,*,*,*,过去三年竣工面积（恒大,VS,万科）,万平方米,*,*,*,*,*,*,*,*,*,过去三年土地储备（恒大,VS,万科）,万平方米,*,*,*,*,*,*,资料来源：恒大年报、访谈,27,一方面逐渐完善现场，提升品质感，另一方面初期高报价，开盘深折扣，综合营造高性价比和物超所值感,5,前期报相对高价进行试探,开盘时深度折扣营造性价比,项目现场展示不断完善,开盘,开盘前,2,周,拿地,重要节点,现场条件,震撼展示效果,推广安排,集中爆发式推广,价格线,资料来源：长沙公司恒大报告,28,开盘策略,品质线,开盘,品质随开盘逐渐改善,目录,财务指标分析,业务模式研究,架构与管理体系,对万科的启发和借鉴,注：,地区高管包含各地区分公司的总经理、副总经理、总经理助理,资料来源：恒大地产集团官网、恒大年报,许家印对恒大拥有绝对控制权；在总部,-,地方公司的两级架构中，总部全面决策各项业务，地方公司负责执行落实,集团高管,（,10,人）,地区公司高管,*,（,184,人）,董事局,（,8,人）,恒大的领导管理团队平均年龄为,43,岁，平均拥有房地产开发管理经验,17,年以上，其中教授、博士生导师,1,人，博士,5,人，硕士,7,人。,恒大的管理人员中,92%,以上是大学本科及以上学历 （见附表,1,、,2,）,恒大重要的职能和权力高度集中于总部，一线公司主要负责执行，有简单的人事权，但一线经理实施的人事变动需要上报地区的经理，再由地区上报报总部人力资源部进行相关审批,姓名,股权概约百分比,许家印,68.02%,夏海钧,0.13%,李钢,0.13%,谢慧华,0.04%,徐湘武,0.04%,徐文,0.04%,赖立新,0.04%,何妙玲,0.04%,2009,年恒大各高管的控股情况,总部,地区公司,集中决策,项目、工程开工实施,执行集团总部的命令,投资开发、招投标,建设、产品质量监察,成本、质量标准化管理,营销和运营管理,制定规划和任务,具体执行,30,高度集权下的总部组织庞大，隶属地产系统,1209,人，下设,17,个职能部门，垂直管理各地方公司对口部门,资料来源：恒大公告,董事会董事,8,人,高管,10,人,监管（地区办公室）,采购和配送（地区办公室）,内部审计（地区办公室）,财务管理（地区办公室）,总工程师办公室,地区办公室管理,招投标,规划,/,工程,合同,管理,发展,市场,资产,管理,人力,资源,数据库、监管,484,人,采购和配送,5,人,预算和审计,49,人,库房,3,人,财务,管理,117,人,投资者关系,11,人,运营,2,人,财务,审计,8,人,研发,35,人,质量控制中心,19,人,招投标,42,人,管理,89,人,法律,31,人,开发,113,人,市场和品牌,161,人,资产,管理,74,人,人力,资源,16,人,10,年恒大集团总部和地区公司人数占比,集团总部：,组织机构设计具有大总部的特点，相对于各地方公司而言，恒大的集团总部职能部门齐全，部分职能部门还设置地区办公室遥控地区公司,监管室是规模最大的部门，主管内控和地方公司监察检查,*,*,*,*,31,%,集团总部,广州,地区公司（,28,个）,一线城市（,2,个）,广东、上海,二线城市（,25,个）,海南、天津、重庆、沈阳、太原、西安、成都、武汉、合肥、南京、贵阳、昆明、长沙、南宁、石家庄、南昌、济南、哈尔滨、洛阳、长春、兰州、银川、郑州、呼和浩特、乌鲁木齐,三线城市（,1,个）,启东,2011,年恒大在全国的公司分布,*注：一线城市：北京、上海、广州、深圳；二线城市：其他直辖市和省会城市；三线城市：其他城市。,资料来源：恒大地产集团官网；访谈,地区公司区域分布特点：,91%,位于二、三线城市，其中二线城市占比,89%,总部,*,*,*,*,*,*,2011,年恒大公司在一、二、三线城市分布比例,89%,的二线城市公司管理着全国,94%,的项目，其中,55%,位于二线城市、,39%,位于三线城市,图：,2011,年恒大在全国的公司分布,全国按省级行政区划设立,28,个地方公司，管理,62,个城市,32,%,2010,年恒大公司不同部门的员工人数占比,*,*,*,*,*,恒大总部以监管、设计和配套管理为主，人员占比达,73%,，负责标准化管理的落实；地区公司则以工程建设职能为主,2009,、,2010,年恒大员工数（单位：人）,资料来源：内部资料；恒大年报,恒大总部集团人员最多的部门是监察及审计，占,24%,，地方公司则是建设开发及工程，占,37%,；总部掌控所有职能，地方则更多是执行、开发的部门,2010,年恒大员工达,19351,人，较,09,年增长,126%,；地产系统中,90%,以上是大学本科或以上的学历,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,33,成熟的地区公司人员在,400,以上，工程部人员占比最大，达,30%,左右，其次营销和开发的占比为,16%,和,9%,，部分项目采取自销模式,资料来源：恒大内部资料,广东公司（一线城市）管理体系,部门：,12,个,人数：,403,人,南海开发部,（,7,人）,广州开发部（,12,人）,增城开发部,（,7,人）,清新开发部,（,8,人）,佛冈开发部,（,3,人）,中山开发部,（,5,人）,广州开发一部,（,8,人）,广州开发二部,（,4,人）,公司高管（,12,人）,行政人事部,（,17,人）,开发部,（,42,人）,综合计划部,（,9,人）,总工室,（,35,人）,招投标部,（,13,人）,预决算部,（,28,人）,采购部,（,7,人）,营销部,（,59,人）,品牌部,（,4,人）,增城工程部,（,35,人）,清新工程部,（,43,人）,工程四部,（,4,人）,工程一部,（,23,人）,工程二部,（,6,人）,工程五部,（,17,人）,工程三部,佛冈工程部,中山工程部,（,23,人）,工程部,（,151,人）,武汉公司（二线城市）管理体系,部门：,15,个,人数：,415,人,公司高管,（,10,人）,行政人事部,（,20,人）,合同管理部,（,10,人）,综合计划部,（,7,人）,财务分部,（,35,人）,招投标部,（,13,人）,预决算部,（,26,人）,采购部,（,8,人）,营销部,（,71,人）,品牌部,（,4,人）,一部恒大华府,（,3,人）,二部恒大绿洲,（,5,人）,三部恒大城,（,6,人）,四部金碧天下,（,5,人）,五部恒大名都,（,4,人）,总工室,（,30,人）,工程部,（,107,人）,一部恒大华府,（,9,人）,二部恒大绿洲,（,34,人）,三部恒大城,（,15,人）,四部金碧天下,（,34,人）,五部恒大名都,（,15,人）,宜昌恒大绿洲,（,21,人）,金碧物业武汉分公司,（,21,人）,宜昌工程一部,（,13,人）,宜昌开发一部,（,4,人）,财务,（,4,人）,合同管理部,（,12,人）,工程技术部,（,14,人）,开发部,（,23,人）,工程技术部,（,9,人）,34,恒大管理模式特点是执行力强、反应快、周期短和内控严,资料来源：搜房网；访谈,恒大集团的监察和审计是人数最多的部门，占比,24%,，负责到地方公司审核,集团制定含三十九条罚则的,房地产开发建设管理考核制度,，量化了惩罚的标准,执行力强,项目活动由恒大领导当夜做好策划、下达工作任务，第二天交由相关部门开始邀请全国的媒体，第三天活动成功举办,反应快,恒大董事局的一个指令，在半个小时之内就能传到南在海口，北在长春的最基层。,周期短,许家印规定一个项目从拿地到开盘须在,6,个月内完成,长沙两个恒大新盘从拿地，到开工，再到开盘仅仅用了五个月,内控严,35,武汉一个项目完成情况不理想，主管当场在集团会议上被撤职，不给借口、不找理由,恒大广告公司负责人,突然来了一个地产项目，恒大可以在短短两个小时内，组建一个工种齐全的队伍立即操作,易居一位负责人,第一条,公司各相关部门在每月,27,日,17:00,前，将下两个月工作计划经部门负责人签字后，报综合计划部，并在公司计划例会上予以核定，否则，扣 罚相关部门负责人,100,元,房地产开发建设管理考核制度,目录,财务指标分析,业务模式研究,架构与管理体系,对万科的启发和借鉴,产品标准化,项目形成包括示范区、售楼部、整体规划、单体产品、配套、园林标准、精装规格等各方面的一整套标准化方案，大幅减少了前期设计的工作量和时间,销售包装化,示范区、售楼处设计、选材和软装，注重客户的视觉体验和国际名牌效应，“把钱砸在客户看得到、摸得着的地方”，形成打击力,节点军事化,对重要运营节点（开工、取证、售楼处开放、样板间开放、封顶、竣工、交付等）的把控，实行军事化管理，以问责制的方式确保节点的准时完成,土地规模化,投资可遵循“规模拿地、快速开工、分期开发、赚取溢价”的策略，避免同时介入多个小规模项目摊薄人力资源且不能获得后期开发的土地溢价,37,总结“恒大模式”的四个特点是：土地规模化、产品标准化、销售包装化和节点军事化,避免问题,借鉴优点,重视战略纵深：,“深化二线，拓展三线”的布局，与万科的“战略纵深”策略相似，通过在政策相对宽松、竞争不激烈的二三线城市大规模拿地实现快增长和长远利润增长,产品标准化：,成熟标准化体系是实现其高资产周转率的保证；万科可考虑在中低端品类推行成熟的产品系列（如万科城、四季花园、假日风景等），形成品类下的不同标准化方案，迅速复制，实现少折腾、快开发,追求品质感和示范区打击力：,恒大对示范区打击力（实景水系、园林、销售中心、样板房）的高要求，以及精装标准国际名牌产品的使用，为消费者带来项目优秀的品质感和物超所值感；我们应该思考在保证质量的前提下，如何把钱花在客户认知度高的方面,融资渠道多元：,5,年,320,亿元的融资水平是恒大发展迅速的坚实基础，拓展各种低成本的融资渠道和创新的融资模式，通过足够的资金支持，才能实现“大象起舞”,重视企业内控：,完善严格的监察和审计机制，保证企业的内控风险降低，团队风气严谨，值得借鉴,我们可以借鉴“恒大模式”中重视战略纵深、产品标准化、追求品质感和示范区打击力、融资渠道多元和重视企业内控等；也要看到恒大在急速扩张中遇到的管理模式僵化、利润率低和人员过快扩张等问题,38,管理模式僵化：,体系标准化的极致带来僵化的行为模式，一线公司的员工经常思考的问题不是如何实现溢价销售，而是营销方案如何按节点通过集团审核,利润率低：,尽管在二三线城市的销售保有品牌溢价优势，但恒大项目的后期溢价能力有限，毛利率低，利润质量差,人员过快扩张：,标准化的体系并没有带来更高效率的人力资源安排，,09-10,年翻倍的员工数量，将考验集权化的管理模式,姓名,出生年份,职位,工作内容,教育背景,工作背景,许家印,1958,主席,制定集团整体发展战略,武汉科技大学冶金系学士，西亚拉巴马大学荣誉博士、武汉科技大学管理学教授,26,年房地产投资、房地产开发及企业管理经验,夏海钧,1964,董事局副主席，总裁兼执行董事,集团的日常运营管理及资本市场运作,中南大学、暨南大学，金属材料学士、工商管理硕士（,MBA,）、产业经济学博士学位,16,年以上的房地产开发管理经验，高级经济师专业职称,李钢,1964,董事局副主席、常务副总裁兼执行董事,集团的财务管理、资金及法律事务管理,15,年房地产项目开发及运营管理经验,谢惠华,1966,执行董事兼首席财务官,财务管理及经营管理,北卡罗来纳大学夏洛特分校工商管理硕士学位；香港会计师工会及美国职业会计师工会会员,逾,16,年审计、会计和财务经验,徐湘武,1964,执行董事及副总裁，兼管理中心总经理,集团工程建设系统,华东交通大学工民建本科，中南大学结构工程硕士,逾,23,年的工程项目管理及建筑研发设计经验,徐文,1963,执行董事及副总裁兼恒大材料设备有限公司董事长,房地产项目材料与设备供应的计划与管理,土建工程专业学位；国家一级注册结构工程师及监理工程师,逾,16,年的工程项目管理及建筑研发设计经验,赖立新,1972,执行董事及副总裁,集团资本运营、投资管理工作,南昌大学，持有机械制造工程学位，并于,2009,年取得武汉科技大学工程管理硕士学位,逾,15,年房地产项目运营与管理经验,何妙玲,1965,执行董事及副总裁,集团企业文化建设、企业品牌宣传拓展、房地产项目营销策划、商业经营等,华南理工大学应用数学专业,;,，国家认可的经济师专业职称,逾,11,年房地产项目营销策划及品牌推广管理工作经验,资料来源：恒大,IPO,招股书,附表,1,：执行董事（,8,人）,39,姓名,出生年份,职位,工作内容,教育背景,工作背景,孙云驰,1973,副总裁,集团部分地区的资金筹措及融资管理工作,青岛冶金矿山职工大学财务会计本科,超过,14,年资金运营与管理经验,李国东,1963,副总裁,集团部分地区的资金筹措及融资管理,河南广播电视大学审计专业,超过,13,年资金运营与管理经验,时守明,1974,副总裁,集团房地产项目全国拓展,四川大学管理工程专业学士学位,逾,11,年项目拓展与运营管理经验，国家认可注册会计师,魏克亮,1966,副总裁,集团部分地区的资金筹措及融资管理工作,郑州大学，经济学硕士，高级经济师,21,年经济管理及资金管理经验,彭建军,1970,副总裁兼酒店管理集团总经理,恒大酒店管理集团的运营与管理,暨南大学管理学博士,高级经济师,林漫俊,1970,副总裁兼招投标中心总经理,集团合同管理以及预算审计等方面的管理,武汉市建设学院建筑专业学士,超过,16,年工程设计及招投标管理工作经验,王川,1966,集团副总裁,集团地产项目设计、成本质量控制、园林设计施工建设,重庆市建筑工程学院,逾,20,年研发设计及管理经验,伍立群,1963,集团副总裁,集团广东省以外对外事务有关的工作,湖南大学学士,逾,15,年房地产开发特别是销售及人事管理经验,刘永灼,1980,集团副总裁,集团广东省对外事务、行政及信息管理、排球俱乐部、足球俱乐部,上海华东师范大学工商管理专业,许建华,1962,集团总裁助理兼资本市场部总经理,集团国内外股权融资、信托融资,中山大学，西南财经大学应用经济学金融学博士后学位,逾,11,年资金运营及管理经验；高级经济师职称,附表,2,：其他高级管理层（,10,人）,40,资料来源：恒大,IPO,招股书,谢谢,