工业工程IE管理

,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,工业工程,IE,管理,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,撬动制造业利润的,DNA,工业工程,IE,管理,更多课程,PPT,及视频访问：,IE,-,A,1,第一,讲,IE,工,业,工程的,精义,一、传统,IE,工业工程的发展,1,1911,年科学管理之父泰勒大师的实验,工具改善,2,1920,年工业工程之父吉布耐斯的改善,流程设计,3,1925,年过程管理创始人费尧长远贡献,计划管控,二、,IE,成长发展三阶段,1,传统,IE,（,O,）,动作经济改善等技术（,1900-1950,）,2,流程,IE,（,P,）,计划评核术（,PERT,）等流程设计技术（,1950-1970,）,3,调配,IE,（,N,）,作业研究（,OR,）等最佳化调配技巧（,1970-2000,）,IE,-,A2 IE,工业工程的定义,一、,IE=Industrial Engineering,工业工程,=,工厂中要使用到的工程技术（电机,/,化工,/,土 木,/,机械除,外）,二、,IE=Improve Efficiency,改善效率,1,、,PERT=,计划评核术,Program E&R Tech.,2,、,BRP=Business Process Re-Eng,企业流程再造工程,3,、,OR/OM=,作业研究,/,管理,Operation Mgt.,IE,-,A3,IE,发展沿革,一、,1911,年泰勒,/,工具改善科学管理之父,1,、必须量测,Measurement,2,、必须实证,Verify,二、,1920,年,/,吉布耐斯,/,流程设计,IE,之父,1,、十七种动素,Therbligs,2,、同步,/,序列,/,流程,/,设计,三、,1915,年,/,甘特,/,行动计划甘特表,IE,-,A4,新,IE,兴起,一、,1940,年中途岛海战最佳化调配资源,二、,OR,是新,IE,作业研究,Operations Research,包括许多技术,群,三、新,IE,重视成本,/,效益比,Cost-Effectiveness Ratio,四、,VA/VE,价值工程是新,IE,的第一手法,1,、旧,IE=,工作分析,2,、新,IE=,价值分析,IE,-,A5,流程,IE,连接新旧,IE,一、,1950,年美苏太空竞赛,/,计划评核术,/,制造北极星飞弹,二、,PERT=Program ,1,、以流程图制造成动态行动表,2,、序列流程与同步流程,三、,PERT=X Evaluate Review X,1,、评价哪一个是核心流程,Core Process,2,、复查如何同步会合,JIT,四、流程,IE,简称,PIE,，连接新旧,IE,IE,-,A6,IE,简化传统统计公式,一、,Q4,直方图,=,曲线分布图,1,、,8010 801.0,2,、,MS,的基本量测理念,3,、标准工时一定以,MS,表示,4,、,M=,平均数,S=,标准差（变异程度）,二、,IE,简易,MS,公式,1,、,M=(a+4c+b)/6,2,、,S=(b,a)/6,80,80,IE,-,A7,IE,建立效率指标,一、,IE,第五精神,质量稽核,1,、由指标做稽核,2,、指标,/,指针,=Index / Indicator,3,、例如：,KPI,关键绩效指标,二、流程指针,CA/CP/CPK,值,1,、,CA,值,=,准确度,=,偏差程度,2,、,CP,值,=,精密度,=,变异程度,3,、,CPK,值,=6 S,度,=,用,CA,值对,CP,值做修正,三、英文说明：,C=Capability A=Accuracy P=Precision,IE,-,A8,日本人将,IE,简化成,N7,手法,一、,PERT,计划评核术箭头法（,N2,）,二、,DOE,实验计划,变异图（,N7,）,三、时序表,Scheduling,四、,PD,流程逻辑图,(N6),1,2,3,IE,-,A9,新,IE,融入动态系统,一、什么是系统,System,？,1,、产出,/,投入比,=O/I,2,、组件,/,成分,3,、大中小系统,二、,MRP,即动态系统,Dynamic,1,、随时有输入,/,输出,2,、,MRP-I,与,MRP-II,的不同,三、先学习简易系统模式技巧,System Simulation,IE-A10 IE,精义,Q & A,Q1,：,IE,包括老中青三类型，为什么在学校没学到？,A1,：有，只是用不同名称，,NIE,新,IE,在学校科目中称,OR,作,业研究。,Q2,：运用于生产制造的是哪一类,IE,？,A2,：都有，视情况而定，可一一举例。,Q3,：,IE,可以完全用电子辅助光盘导入吗？,A3,：部分可以，但是最重要仍是其专业技术，它即是,4M,模,式中的人机料法中的方法。,IE-B1,第二,讲,IE,工,业,工程的,应,用,一、,IE,应用及,IE,七（手法）精神,1,IE,（基础）第,1,精神,工作分析拆解（,JA=Job Analysis,）,2,IE,（应用）第,2-4,精神,标准工时,/,装配组合,/,进度时序,3,IE,（高阶）第,5-7,精神,质量稽核,/,规格管控,/,动态系统,二、,I.E,对不同产业的应用价值与功能,1,传统制造业与实时接单式的精益生产,2,各种服务业与运作式行政管理有关单位,3,推展现场改善与最低标准提升运作效率有关项目,IE,-,B2,IE,七精神的新旧模式,旧,IE,工程分析（,WBS,）,时动分析（,MTA,）,动作经济（,THB,）,流程平衡（,PB,）,抽样检验（,SQC,）,？,？,IE,七大精神,工作分析,标准工时,装配组合,时度时序品质稽核,规格管控,动态系统,新,IE,VA/VE,（价值分析）,Queuing,（等候模式）,PERT,（计划评核）,Sys. SML,（系统模拟）,SPC,（统计制程管制）,LP,（线性规划）,MRP-I (,物料需求计划,),IE-B3 IE,应用首重效率改善,一、做好管理三效,1,、效率化（,Efficiency,）,=,求快,2,、效能化（,Effective,）,=,求多,3,、效果化（,Effect,）,=,求精,二、管控,4M,人机料物,1,、人员（,Man,）,现场人员管控（,JR,）,2,、机器（,Machine,）,机器维护（,JI,）,3,、材料（,Material,）,改善使用（,JM,）,4,、方法（,Method,）,IE,即是专业方法,三、现代化,IE,课本四方向皆重视,IE-B4 IE,应用案例,1,甘特表培训车间干部,步骤,：专心聆听上级指示，并和同事共同分析其目的（,Purpose,）何在，目标（,Objective,）的量化规格是什么？成本可能花费多少？最后是可能问题与瓶颈有哪些及如何去克服？,步骤,：当工作繁多时，必须将工作做,ABC,评比，并决定将其放于那一个时段来做。,直甘特表,-,工作任務,时 间,A,B,C,D,E,F,G,IE-B5,学员演练分解表的制作,一、工作分解表,1,、做,WBS-,工作分解结构图（,Work Breakdown Structure,）,2,、再安排成流程,二、演练,培训,？,？,场地,需求,IE,-,B6,新,IE,资源调配的应用,一、,4M+3M,1,、人机料法,2,、,Message + $ + Market,二、调配最佳化,1,、,P+C=,利润最大化,+,成本最小化,2,、,Optimal=,最均稳衡调配（最适化,/,最佳化）,（,Optimized/Optimization,）,三、最简单模式,LP,线型（性）规划,1,、利用初二的简易联立方程式,2,、限制函数,=Constraint Function,3,、利润函数,=P=30X+20Y,IE,-,B7,旧,IE,现场布局,一、人力调配式布局,1,、,A,路线最近,B,路线较远,2,、二者调配成共同成本最低,3,、,TC=Total Cost,总成本观念浮现,二、利用简易运输模式,Transportation,1,、矩阵分析图,2,、,TC,PC,IC,甲,乙,丙,A B C,IE,-,B8,学习,IE,的模式,一、现场问题一定有别于理论模式,二、四大步骤,三、新,IE,并不能使用其计算值做答案,1,、逐步修正原有的不佳之处,Improve,改善,2,、整体设计完后以实验,(,际,)Data,说明,Experiment,四、新旧,IE,在工厂中的角色愈来愈重要,现场问题,简化,套入模式,敏感分析,测试,求最佳解,计算,修正,IE,-,B9,IE,的应用必须套入简易统计技巧,一、新,IE,不必高深统计,1,、皆有简化的计算方法,例如,LP,的,Simplex Method,简捷法,2,、等候理论,Queuing Terry,有深奥机率理论但计算容易,二、标准时间作业管控,1,、,MS,订定时间规格,2,、,M=,（,a+4c+b,）,/6,3,、,S=,（,b-a,）,/6,三、简易公式计算,CA/CP/CPK,值,1,、,CA,偏差程度,2,、,CP,变异程度,3,、,CPK=CP =,（,1-CA,）,IE-B10,IE,工,业,工程的,应,用,Q & A,Q4,：坊间说,IE,七手法是什么？,A4,：七种,IE,技巧，因人因书而有所不同，其实是,IE,七精,神。,Q5,：新,IE,十分难，如何学？,A5,：由于电脑化与简化，已做到人人学得懂。,Q6,：,IE,的应用价值高吗？,A6,：非常高，它可使公司工厂获利提升。,IE-C1,第三,讲,6,希格,玛,模式的,21,世,纪,IE,一、,21,世纪,IE,重视成本压缩与管控,1,由新,NIE,中价值分析,/,价值工程导引的课题,VAVE,价值导引出,E/C,成本效益比,2,由传统质量管理导引的课题,流程品管的产生达到规格或目标的完成,3,由,SPC,统计技巧导引的课题,管制技术中的管制图群建立绩效考核指标,二、六希格玛管理模式与,IE,的结合,1,打破,3Sigma,错误的迷思,2,建立,CA/CP/CPK,三种管控稽核指标,3,运用,BB,黑带,GB,绿带等角色做提案改善节省成本,IE-C2,IE,可压缩成本必须用,SPC,辅助,以下流程，,哪几,步有,问题,?,用看,图,不如用,指标稽核,CA 0.01 0.00 0.21,略,0.23,CP 1.21 0.93 1.03,略,0.78,CA,值,愈,小愈好。,CP,值,1.00,正常1.00佳1.33,优秀,IE,-,C3,活用,CA/CP/CPK,指标,Q：CA,值/,CP,值,如何,计算,？其合格,标准,是多少？,A：CA,值愈小愈好0.00即是完美，,CP,值,愈大愈好1.0即是,标准,，小於1.00表,示有,问题,。,学习,：平日,认识,CA/CP/CPK,值。,IE,-,C4,学习,IE,的基础知识,一、对效率,Efficiency,的认识,1,、,Eff=O/I=,产出,/,投入,2,、投入,=,时间,/,人力,/,设备,3,、产出,=,数量,/,品质,/,二、简易统计理念,1,、正态分布,Normal Distribution,1 =68%,2 =95%,3 =99%,2,、良率,0.9973=,不良率,2700PPM,3,、,PPM=Part/Piece Per Million,0,IE,-,C5,价值分析基本认识,一、,1947,年,/GE,公司,/,采购麦尔斯,Miles/,石绵瓦,/,和,VP,副总发明公式,二、,V=F/C,1960 V=F/C,1970 V=-F/C,1980 V=F/-C,1990 V=F/C,2000 V=F/C,三、计算,VAVE,的公式可做多元评价,IE,-,C6,IE,有许多特殊手法,一、认识公式,1,、,V=F/C,2,、,C,可以计算, F,功能不能量化,3,、可借用,XX%,百分比方式做量化,二、简易范例（,010,法）,三、,VA=,大于,1,则佳,/,小于,1,则改善,X 6 9 10,4 X 8 9,1 2 X 5,0 1 5 X,A B C D,留讯 漫游 带子 震动,25,21,8,6,42,35,13,10,40,25,20,15,Total % $%,A,B,C,D,留讯,漫游,帶子,震动,IE,-,C7 1984,年打破,3Sigma,一、为何打破？因生产已成委外（转制）供应模式,1,、我卖,1,万台手机，一定要做到,9973,台是好的,2,、您卖零件,A,、,B,、,C,给我也一定要如此,3,、但是：？,二、,1984,年,Motorala,工程师,Bill Smith,比尔史密斯先生打破此,50,年来的错误,三、,6 Sigma,管理模式兴起,1,、它并不是零缺点，而是要求流程品质,2,、它以,BB,黑带,/,绿带,做项目改善,3,、它必须使用,IE,技术与其他辅助设计,IE-C8,新旧,IE,在,TS16949,中的重要,一、,IE,是第一课程。,二、,IE,建立,D/P,流程设计理念。,三、,IE,藉,PERT,模式建立,JIT,同步会合观念。,四、,IE,藉旧,IE,的程序分析，做符号多元化。,五、,IE,藉指标,CA/CP/CPK,值可做流程品质指,标做查核。,六、,IE,藉,CPK,值可计算失误机率。,七、建立,DMACI,迪麦克管理模式,界定（,D,）,/,量测（,M,）,/,分析（,A,）,/,改善（,I,）,/,管控（,C,）,IE,-,C9,学习,IE,必须要用头脑,一、,IE,和一般,工程不同,它没有太多公式,/,法,则,/,曲线,/,原理,/,，往往一个公式可应用於许多,方面，因此，必须活学活用。,二、如前例：可将,3,天的目前改为,3,天,0.5,天（,0.5,天是,可容许的变动范围）,目标则完全研发资料,(100%),但是一共花,3,、,4,天,1.0,天才完成（例如有三个研,发工程师，则才会有标准差变异程度,1.0,天），同,样可计算,CA/CP/CPK,值，即可知这一步流程做的,如何。,三、同理，可活用最快,a,，最迟,b,，大众是,c,的简易公式,来计算,MS,。,IE,-,C10 6Sigma,与,IE Q & A,Q7,：人家把,6Sigma,说得十分难，真有如您所说那么容易,吗？,A7,：当然有些技术，但是并不难。美国人发明,6,美国人,数学不好，可能用复杂数学吗？,Q8,：我还是不懂，,IE,和,6Sigma,有何关系？,A8,：要求流程的目标值规格可管控绩效表现。,Q9,：,Motorala,因六希格玛赚了几十亿美金？,A9,：错了，省下几十亿美金。,IE-D1,第四,讲 传统,IE,的技,术群详细说明,一、动作经济式的现场,IE,改善,1,十七种动素（,Therbligs,）及符号,2,时间分析（,Time & Motion,）的操作方式,3,动作改善的前后的量测比较与成功范例,二、生产作业平衡化技术,1,现场布置最佳化动线设计,2,生产量高低的平均化图表技术,3,机器稼动率计算公式与最标准提升技术,IE-D2,旧,IE,七手法扮演的角色,一、旧,IE,七手法是一套较小角度的改善技巧,内容简单，没有理论,/,公式，只有一些范例。,二、在,C,级工厂中，必须以旧,IE,导入，重新设计流程（,D/P=Design/Process,）。,三、在,B,+,级以上工厂中，早已实施旧,IE,，因此一般人员不用深入学习，只要面临特殊问题时,再找出旧,IE,内容来做小角度改善。,四、旧,IE,和新,IE,改善技巧的简单应用,RCSE,。,IE-D3,必要时用旧,IE,一、既然这一步骤有问题（,CA,值,0.0,，,CP,值,1.0,），而且可由,CPK,值,3=,？,Sigma,来计算不,良率是多少,=,即可计算此步骤误失机会有,?%,。,二、要立刻做改善（问题分析解决策略,=PASS,=Problem Analysis & Solving Strategy,）,三、改善的方向很多，可由旧,IE,七手法做起,1,、是否有犯错,防愚法,2,、是否动作时间不对,时动法,3,、是否作业程序不对,工程法,IE-D4,十七种动素中六大,号码,要素工程,记号名称,记号,1,加 工,加 工,2,搬 运,搬 运,3,停 滞,储 存,4,滞 留,5,检 查,数量检查,6,品质检查,IE-D5,动作经济改善检查表,(I),一、去掉不必要的运作,能否去掉寻找、挑选动作,(1),能否不考虑、不判断、不注意,能否不用重新拿取,(2),能否不用倒换双方,二、减少眼睛的动作,能否用耳朵（声音）确认,(3),能否用指示灯,能否将物品摆放在人的视野内,能否用色别、标记表示,(4),能否更接近操作对象,能否利用镜子,能否利用透明容器或器具,(5),IE-D6,动作经济改善检查表,(),二、将,2,个以上的工具合二为一,能否组合经常使用的工具（开,听刀和起子、功率定规）,能否将,1,个操作中所需的工具,(6),组合在一起（铅笔和橡皮、锤,子和拔钉,能否组合同形工具（红蓝铅笔、,正反改锥）,能否组合不同尺寸的工具或定,规（扳手、孔规）,能否使尺寸不一的工具为可调,式（活动扳手）,IE-D7,时间分析,番号,要素作业,时间值（秒）,比率（,%,）,（有效的作业）,1,将素材料罐搬运至脱脂前,1035,13.5,2,将素材放入篮内,925,12.1,3,将空料罐搬运至放置处,300,3.9,4,将脱脂完的集装箱搬运至次工程,285,3.7,5,搬入空集装箱,527,6.9,6,脱脂完了后的产品选别,920,12.0,7,将空料罐搬出工场外,300,3.9,：,：,合计：,7,665,100,IE-D8,旧,IE,做小角度精益生产,一、节省八大浪费（不包括品质不良浪费）,1,、修饰维护,5,、库存过高,2,、材料损失,6,、机器设备,3,、动作时间,7,、流程运作,4,、人力停滞,8,、产销不均,二、由现场管理,5S+TPM,开始,1,、,5S=,五常法,=,整理,/,整顿,/,清扫,/,清洁,/,素养,2,、,TPM=Total Productive Maintenance=,全面设备保养,三、丰田式管理导入精益生产,1,、,U,型生产线,3,、看板资讯,2,、拉式管理,4,、多能工训练,IE-D9,生产量高低与稼动率,800,产距时间,（,DM,）,一般宽放时间,700,600,500,400,300,200,100,人员数,2,1,1,2,2,1,正味时间（,DM,）,617,652,497,343,474,407,要素作业,IE-D10,传统,IE,的技,术群,Q & A,Q10,：传统,IE,精神的立足点是什么？,A10,：兵来将挡，水来土淹，遇到问题去做分析与解决。,Q11,：,PASS,的技术是什么？,A11,：问题分析解决策略（,Problem Analysis & Solving,Strategy,）（策略,=,对策办法,+,调配布局），有许多小,技术群。,Q12,：做传统,IE,的人是要什么素养？,A12,：熟悉创意三宝,KJ,亲和图,/BS,脑力法,/SD,系统图,IE-E1,第五讲 流程,IE,的技术群的详细说明,一、现代化指标式流程稽核手法,1,计划评核术模式转化成,JIT,同步即时会合系统（,Just/Jump-in-Time,）,2,流程分析规格目标的订定（,MS,），并藉由,CA/CP,值稽核不合格的流程工段,3,藉由系统模拟（,System Simulation,）技术估算流程平均值,二、流程简化节省浪费的技巧,1,RCSE,重组,/,合并,/,简化,/,删除四种流程改善技巧,2,C.E,同步工程技术缩短作业时程,3,箭头图落实现场进程时序管控,IE-E2,永远不变的,IE,七大精神,一、前四大,IE,精神,1,、工作分析,/,拆解,JA/WBS=Work Breakdown,Striation,2,、标准工时,/ms,它能要求合规格,/,变异小,/,无偏差,3,、装配组合,/JIT,要求同步会合节省人力时间,4,、进度时序,/,箭头,能设计合理流通（,Flow,）,/,程序（,Procedure,）,二、后三大,IE,精神,1,、（流程）品质稽核,3,、动态系统,2,、规格管控,IE-E3,PERT,计划评核术,一、,PERT=,计划评核术,Program Evaluate Review Tech.,1.PERT,第一步是安排流程图（,Process Chart,）,2.,可用同步,/,序列综合式有如节目图（,Program,）,3.,这种简易的流程图即是运作计划（,Plan,）,4.,运作计划与流程时时要做评价（,Evaluate,）,5.,评估哪一流程才是关键步骤核心流程（,Core P,）,6.,考量每一站点最早最迟出发完成时间（,Time,）,7.,复核比较改善后的绩效差异,(Review),二、,LP,精益生产精神,=,不同批量单的,PERT,必然不同，多做,D/P,设计流程工作,(D=Design/P- Process,）。,IE-E4,CPM,要径法,一、,CPM=,要径法,Critical Path Method,二、评价三项,1.,哪一流程步骤是关键步骤,/,核心流程,2.,在核心流程中，哪一站点可改善,3.,每一流程的最早最迟出发到达时间,三、复核工作,改善后最早最迟时间,5,0,6,1,10,5,17,12,1 2 3 4 5,C=12H,B=14H,A=17H,15,8,1H,4H,7H,8H,6H,3H,2H,5H,IE-E5,PIE,用于精益生产中的三种问题发掘中,一,：,现场人员要有问题意识,，什,么,是,问题,？,SONY,电视机,，美,制,好？日,制,好？,二、品质好是：,1,、合规格,2,、变异小,3,、无偏差,三、问题,是不合,规格,，或是合,规格,但是,变异,太大,，,或是有些偏差,IE-E6 IE,可做少量多批的调配策略,一、策略,Strategy=,战略,1.策略=对策办法+调配布局,2.标准化,Standard,弹性化,Elastic,3.SOP,标准作业程序,Standard Operation Procedure,4.,改为弹性作业程序(,EOP),二、借用,PD,逻辑图做分析(,PD=Process Decision,过程决策法),三、,JIT,由,Just(,实时)改为,Jump(,跳跃)的具体做法,1.只做专精式生产重要部分/不重要部分可外包,Focus,2.,闲空时可先生产一些一般式半成品订单来时才生产特殊部分,1,2,3,+,-,IE-E7 IE 7,动态系统即,MRP-I,的运作,一、二,个,十字型=,圣诞树形状,1、七大要件和接,单,生,产,有,关,2、,输入输出,的,系统,管理,二、模式,形状,C,产,能,订单,O MPS F,预测,物料清单,BOMMRP I,库存,三、可,现场演算,1、前月,库存,=80,2、前置,时间,=1,周,3、最低,经济产量,EOS=100,单位,四、,学习调配,/,变,化/,I-O,式生,产,IE-E8,系统模拟技术,一、系统模拟化求平均值,1,、,System Simulation,2,、由每一站点的数据形成机率模式,3,、由机率取样求平均值,4,、电脑代替人工做取样,二、范例解说（去北京机场）,A B C D,30% 50% 10% 60%,70% 50% 30%,IE-E9,流程改善与同步工程,一、流程改善基本四手法,半朵玫瑰模式,1,、重组,Re-arrange,2,、合并,Combine,3,、简化,Simple,4,、删除,Elimination,二、同步工程可用于多方面,研发与生产,1,、流程头即先设计好流程尾的结果,2,、第二流程可同时起步，因已知第一流程的结果,IE-E10,流程,IE,的技术群,Q &A,Q13,：生产线又称流水线，为什么和,PIE,有关？,A13,：事实上称流水线只是片段性正确，线与线之间必须,有装配组合。,Q14,：装配组合为什么要用,JIT,？,A14,：同步会合才重要，不必同时出发。,Q15,：流程,PIE,真有那么重要吗？,A15,：对装配式制造工厂来说是十分重要的。,IE-F1,第六讲 新,IE,的技术群的详细说明,一、简易式专业化作业研究,OR,模式（,Operations Research,）,1,运输调配模式（,TM,）的运算与应用,2,等候线模式的运算与应用,3,TC,成本曲线的活用,二、,LP,线型规划（,LP=Linear Programming,）,1,资源善用与突破限制的技巧,2,建立利润函数与限制函数,3,简易图形解题法与敏感度分析手法,IE-F2,新,IE,可做高阶式精益生产,一、大角度精益生产,1,、由采购与,MRP-II,角度（,OR/,调配式）来做调配,2,、资源调配的作业研究,Operation Research,二、由最佳化资源调配建立的精益生产,1,、,LPLinear Programming,线型规划,2,、,TMTransportation Model,运输模式,3,、,QTQueuing Theory,等候理论,三、成本压缩,+,流程精简,+,资源调配,1,、多元化方法学的导引,2,、现场执行力的强化,IE-F3,新,IE,亦是大杂烩,一、旧,IE,根本就是一些方法群,1,、,4M,人机料法,=,方法,2,、新,IESPC/DOE/,系统模拟,/,田口方法,3,、回忆老定义,IE,即是电机,/,机械,/,化工,/,土木四,大专业工程领域外涉及工程改善及数据分析设计有,关的领域,二、认识新,IE,方法群的三创意,SPC/DOE/TM,的方法,1,、,SPCSQC,，它是在流程中取样检查,2,、,DOE=,实验设计，它是继,SPC-D,诊断后找出,KSF,/CTX,关键因子的方法,3,、,T.M=,田口方法,Taguchi Method,，它是找出最佳设计,水准。,IE-F4,新,IE,的,A,级改善手法,一、必须利用专业模式,1,、线型规划,LP/,等候理论,QT/,运输模式,TM,2,、不用去学计算,/,但要明白其功能,二、专业模式的推理逻辑与敏感度分析,现况,现况,简化,最佳解,求解,敏感度分析,扩大,说明：,敏感度分析即是将,输入资料扩大，再看其输,出所受的影响，如果影响,小，则敏感度小，可适用,范围大。,IE-F5,多能工人员调配技巧,一、,多能工体系必须建立,1.,资深员工必须拥有多项技能,当技术员工不足时可,去补位增加人力,2.,可使产能不会因技术员工短缺而降低,3.,适用于夜间及周六,/,日加班时的后备人力,二、最佳化调配技巧可借用运输模式,上海,北京,深圳,成都,东莞,厦门,5,450,10,50,4,8,200,12,250,16,9,50,11,13,450,300,250,1000,500 400 50,IE-F6,合法合理的产能增加技巧,一、,由价值分析,/,价值工程（,VA/VE,）来导入,1.V=F/C,价值,=,功能,/,成本,V=Value F=Function C=Cost,2.,价值添加,Value,提昇即是生产过程中的工作，但是：,1.V=F/C 3.V=,F/C,2.V=F/C 4.,V=F/C,说明：第四项才是现代化精益生产的合理化模式,二、,合法合理化提高产能,1.,提升人工价值,5.,指标抓出问题,2.,减少平衡差距,6.,外包授权分工,3.,加强机器稼动,7.,培训降低不良,4.,稽核供货品质,IE-F7,大角度精益生産(,NIE,式),一、善用并调配资源,1,、例如：生产计划与产能规划,2,、机器设备的节省,3,、与外包供应商的关系,二、大角度的节能降耗,1,、省了大成本，不必太在乎小花费,2,、最佳化调配已是成熟思维,IE-F8,学,IE,要会应用,一、如果已有流程,就以现有流程做目标值的查核,:,例如：,1,、研发第一步是三天内要收集到,90%10%,的资料,2,、目前只收集到,70%5%,的资料,3,、由,SPC,中的简易公式与理念同样可求出,CA/CP/CPK,值,二、再将流程就要用,IE,第一精神工作分解，将现有工,作逐步分解，而且再以,PERT,流程设计技术，建立,作业流程后，再以标准工时或其他方式做查核。,IE,-,F9,应用,IE,必须要用智慧,一、旧,/,流程,/,新,IE,，没有谁比谁强的问题，只是看在何时才用得上,二、如范例：在,电子厂中如果您去强调旧,IE,，大家会觉得早已训练得十分标准,三、如另例：在某国际眼镜厂中，它的确可用到旧,IE,的技术,四、流程,IE,的应用则较广,五、,6 Sigma,的管控手法更是处处可用,六、新,IE,则要用到大规模的工厂与生产制造中,七、何时使用即是一种智慧，但必须先了解才能备而不用,IE-F10,新,IE,的技术群,Q &A,Q16,：新,IE,真的那么有用吗？,A16,：绝对有用，不然不会在国际性生产制造管理书中皆,有。,Q17,：这些模式不会计算，怎么办？,A17,：有电脑计算机软件可辅助。,Q18,：它的应用功能难不难学？,A18,：非常容易，由国内翻译的生产课本中找一相关例,题，一看就懂。,