全员生产维护TPM培训教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,www.JXS,主讲：王翔,如何当好班组长,E-mail,：,惠喜军 主讲,全员生产维护,TPM,中国管理科学院,主讲： 王翔,(,生产管理讲师、咨询师,),第一讲：,TPM,活动的发展和,TPM,管理体系,一、为什么要实施,TPM,二、认识,TPM,三、,TPM,的起源及演进发展 四、,TPM,精髓,五、,TPM,活动内容 六、,TPM,活动效果,七、,TPM,和其他管理活动的区别,八、如何推进,TPM,1,追求精细化管理，维护管理工具,丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如,5S,体验活动，,TQC,、,TPM,、,IE,、,JIT,等，为企业的管理提升服务。,这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。,丰田等企业为什么会成功,一、为什么要实施,TPM,2,注重人才的培养,丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是,“,造物、育人,”,，经营理念则是,“,造物先育人、先人后事,”,。,人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。,正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有,70%,来源于丰田汽车公司的局面。,丰田等企业为什么会成功,一、为什么要实施,TPM,1,、,TPM,的含义,TPM,是（,Total Productive Maintenance,）的英文缩写，意为,“,全员生产性保全活动,”,。,1971,年首先由日本人倡导提出。,它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。,TPM,的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。,二、认识,TPM,设备一生的管理,维修预防 事后维修 预防维修 改善维修,小组活动 （,5S,、自主维护、单点课程、改善提案、看板）,全员参与,设备综合效率,目标,主体,任务,方法,工作环境改善,员工士气提高,多技能复合型员工,2,、,TPM,的内涵,目标是使设备的总效率,OEE,最高；,建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；,包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；,从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；,加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。,中国管理科学院,1,、 从 美 国 式 的,P M,到 日 本 独 自 的,T P M,预防保全时代（,PM,）,1951,年，美国人最先提出了预防保全（,Productive Maintenance,）的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。,TPM,的发展史,三、,TPM,的起源及演进发展,1,、 从 美 国 式 的,P M,到 日 本 独 自 的,T P M,改良保全时代（,CM,）,1957,年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。,TPM,的发展史,1,、 从 美 国 式 的,P M,到 日 本 独 自 的,T P M,保全预防时代（,MP,）,1960,年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。,TPM,的发展史,中国管理科学院,1,、 从 美 国 式 的,P M,到 日 本 独 自 的,T P M,生产部门保全时代（,TPM,）,1971,年，日本人引进了,PM,活动并将其改造成为现场部门的,TPM,改善活动，即开始注重全员参与（,total,）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的,TPM,主要以生产部门为主。,TPM,的发展史,1,、 从 美 国 式 的,P M,到 日 本 独 自 的,T P M,全员生产保全时代（,TPM,）,1989,年，,TPM,被重新定义为广义的,TPM,，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（,No.1,）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,TPM,的发展史,中国管理科学院,1,、 从 美 国 式 的,P M,到 日 本 独 自 的,T P M,供应链的,TPM,时代,2000,年开始，,TPM,已经跨行业国际化发展。,TPM,并不是只属于日本的产业界，世界各地对,TPM,的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。,TPM,的发展史,2,、,T P M,在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用,美国,50-60,发展,日本,60-70,发展为,TPM,韩国,80-90,再发展,中国,20,世纪,90,年代,中期导入,3,、,T P M,在 中,国 的 推 广 和 应 用,海尔、海信, 中国企业实施,TPM,情况,1,、“三全”经营,全效率,全系统,全员,目标,对象,/,范围,基础,四、,TPM,精髓,2,、,TPM,的三大管理思想,1,、预防哲学,2,、“零”目标（零缺陷,）,3,、全员参与和小集团活动,中国管理科学院,预防工作做好是,TPM,活动成功的关键。,如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。,因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天,8,个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。,3,、,1,、全员参加为基本,TPM,的推进组织为“重复小团队”,。,重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。,3,、,2,、重复小团队是执行力的保证,五、,TPM,活动内容,人员的,体质改善,现场的,体质改善,个,别,改,善,自,主,保,全,计,划,保,全,教,育,训,练,初,期,管,理,事,务,改,善,环,境,安,全,创造高效率生产系统,培养设备专家级操作员工,保全员的专业化（电器,/,机械）,零故障,零不良,零灾害,零废弃,企业的,体质改善,世界最高竞争力公司,品,质,保,全,两大基石,彻底的,5S,活动,重复性小组活动,八,大,支,柱,目标“,0”,化,TPM,的两大基石,循序渐进,-,从基础作起,基石一：,彻底的,5S,活动,全员参与,-,从基层作起,基石二：,岗位重复小组活动,基石,1,：彻底的,5S,活动：,TPM,是从设备的,5S,作起，然后逐步向纵深推进。,5S,是什么,整理,整顿,清扫,清洁,素养,5S,区分要物与不要物，将不要物处理掉。,将要物规范放置，使寻找时间为零。,使工作环境变得无灰尘、干净整洁。,保持前,3,个,S,，制度化，规范化。,形成习惯，提高整体素质。,-丰田神话,基石,2,、,重复性小组活动,重复性小组活动,是,TPM,活动的另一个重要基石。,小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。,企业应当在其组织内部构建起,重复性小组活动,机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或,多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制，,企业的,TPM,活动也就失去了活动基础，这是很难,成功的。,中国管理科学院,附、全员参加的,重复性小组活动,组织,科别,TPM,推进委员会,担当理事,部长,部属长,全社,TPM,推进委员会,公司,TPM,推进委员会,科长,系长,班长,个别分会,TPM,小集团,五、,TPM,的八大支柱,人员的,体质改善,现场的,体质改善,个,别,改,善,自,主,保,全,计,划,保,全,教,育,训,练,初,期,管,理,事,务,改,善,环,境,安,全,创造高效率生产系统,培养设备专家级操作员工,保全员的专业化（电器,/,机械）,零故障,零不良,零灾害,零废弃,企业的,体质改善,世界最高竞争力公司,品,质,保,全,两大基石,彻底的,5S,活动,重复性小组活动,八,大,支,柱,目标“,0”,化,促进生产效率化的,个别改善,以操作者为中心的,自主保全,以保全部门为主的,计划保全,提升运转,/,保全技能的,教育训练,导入新制品,/,新设备的,初期管理,构筑品质保全体制,品质保全,间接管理部门效率化的,业务改善,安全、卫生和环境管理的,环境安全,TPM,全面展开的八项活动,起初的,5,大支柱,增加的,3,大支柱,1,、个别改善,为什么将个别改善放在第一的位置？,(1),、,根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，,这样做能够用,最小的投入，产生最大的效果,，既可以改善现状，又能够最大程度,给员工良好的示范及为活动热身。,一）实施个别改善的意义,五：,TPM,的八大支柱,1,、个别改善,为什么将个别改善放在第一的位置？,(2),、,TPM,导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对,TPM,的接受程度是有差异的。,选择支持,TPM,的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。,一）实施个别改善的意义,五：,TPM,的八大支柱,1,、个别改善,1,、,个别改善的实施步骤,二）个别改善开展步骤,五：,TPM,的八大支柱,步 骤,活 动 内 容,准,备,阶,段,P,第一步：对象设备、生产线的选定,瓶颈线、工程设备中损失较多的项目,水平开展价值较大的项目,第二步：组成研究小团队,部门管理者作为领导,(,部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导,),加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战,小团队在,TPM,推进事务局登记、成立,第三步：对现状损失的把握,把握并明确损失的现状,分析损失数据，没有数据的先收集数据,个别改善,1,、,个别改善的实施步骤,二）个别改善开展步骤,五：,TPM,的八大支柱,步 骤,活 动 内 容,实施,阶,段,D,第四步：完善课题及设定目标,根据现状的调查结果，选定改进的课题,以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间,第五步：制定计划草案,形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划,最高领导审核,第六步：对现状损失的把握,为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价,追求直至目标完成为止的改善方案,第七步：改善实施,以对策草案为依据实施对策,必要的场合进行预算处理,个别改善,1,、,个别改善的实施步骤,二）个别改善开展步骤,五：,TPM,的八大支柱,步 骤,活 动 内 容,检查,阶,段,C,第八步：效果确认,改善实施后，确认对各损失的效果,如果效果不明显，则重新制定改善计划,个别改善,1,、,个别改善的实施步骤,二）个别改善开展步骤,五：,TPM,的八大支柱,步 骤,活 动 内 容,提升,阶,段,A,第九步：固化、标准化,切实实行技术对策,(,为防止回到原点而进行的物质性对策,),实行作业标准，保全标准等必要的标准化,为防止再次发生进行教育,最高领导审核,第十步：水平开展,同一生产线、工程、设备的水平开展,下一生产线的选择，改善活动的开展,$,$,$,$,$,$,$,$,$,效率化的,个别改善活动,积各项小改善而成为,大改善,中国管理科学院,2,、 自主保全,实施自主保全的意义,自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对,设备实施日常管理和维护。,实施自主保全是自主管理最基本的要求；,2,、,自主,保养活动,1,）、自主保养的含义：,1,熟悉设备构造和性能；,2,会正确操作、保养、及诊断故障；,3,会处理小事故；,中国管理科学院,初期清扫,困难部位和污染源实施对策,临时标准的制定,培训与总点检,自主管理,整理、整顿,自主管理的彻底化,2,）、自主保养展开的七个步骤,中国管理科学院,3,、,建立,计划保养体制,以五大步,骤来,建立完整的,计划保养体制,日常,保养,：如,给,油、,点检,、,调整,、,清扫,等。,巡迴,点检,：,保养部门,的,点检,(,约,每月一次)。,定期整,备,：,调整,、,换,油、零件交,换,等。,预防,修理,：,异常发现,之修理。,更新修理,：劣化,回复,的修理。,培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理,TPM,在设备维护体制中的定位,企业设备维护体制,全系统,生产维修体制,TPM,现场设备管理,清洁,润滑,保养,点检,自主维修,预防,维修,维修,预防,改造,维修,事后,维修,营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面,4,、技能教育训练,征人,育人用人惜人留人,中国管理科学院,“简单方便的产品设计”也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。,这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到,TPM,的开展中去了。,初期改善,是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。,5,、初期改善,6,、品质保养,创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷,机制？,零缺陷质量管理,-,企业内训,中国管理科学院,后勤支援,油品,零件,培訓,有效率,7,、,管理,间接部门,的效率化,办公室事务的改善，包括,办公效率的提高、,办公设备的管理,物料的采购、等,中国管理科学院,创造良好的工作和运行环境，,为环保事业做出贡献,现代设备点检体系建设,建议：,在企业引进和实施,6,（安全,）,8,、安全环境管理,生产现场,6S,管理与持续改善,中国管理科学院,TPM,是有利可图的管理模式,材料,技术,能源,设,备,质量,（提升）,成本,（降低）,交货期,（保证，提前）,劳动情绪,（提高）,安全/环境,（改善）,产量,（升高）,有形,效益,无形,效益,广义输入,TPM,环境,广义输出,六、,TPM,活动效果,TPM,作用,实践证明之成果,可以预期之成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）,上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）,设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）,改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）,明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）,建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM,四大目标：灾害,0,化，故障,0,化，不良,0,化，浪费,0,化！,设备综合效率,人均生产量,销售金额,267,500,166,0,200,400,600,1998,1999,2000,提高率,201%,单位：百万美圆,83.8,87.5,79.9,70,80,90,1998,1999,2000,提高,38,%,307,392,210,100,300,500,1998,1999,2000,提高,8,7,%,单位：台,/,套,工程不良率,12584,9435,15675,0,10000,20000,1998,1999,2000,单位：,PPM,减少,40,%,D+0.5,D+1,D+2,D+1.5,减少,故障/,瞬间停止,人均生产性,PM,時間縮短,提高效率,D,D+2.5,年,类 别,项 目,效 果,P,（效率）,生产性附加价值,提升至,1.52,倍,设备综合效率,提升至,1.52,倍,突发故障件数,减少至,1/101/250,Q,（品质）,工程内不良率,减少至,1/10,市场投诉件数,减少至,1/4,C,（成本）,制造原价,减少,30%,D,（交期）,完成品及中间在库,减少,50%,S,（安全）,停业灾害,0,，公害,0,停业灾害,0,，公害,0,M,（士气）,改善提案数,提升,510,倍,附 已取得,TPM,认证的企业总体有形效果,区分,TQC,TPM,活动的目的,企业管理体系改善,（管理改善、业绩改善、员工培养）,改善对象,产品质量,重视产出和不良品,设备及公司全部,重视投入和原因对策,采取的措施,管理的体系、标准化,现场、现物,人才培养,分析手法（,QC 7,大手法）,固有的技术（保全技术）,小集团活动,自发式集团活动,QCC,职务活动和自发活动,活动目标,质量提高，降低不良率,PP,追求零损耗，损耗的排除,TQC,与,TPM,的比较,七、,TPM,和其他管理活动的区别,八、,TPM,的推进,阶段,步骤,主要内容,准备,阶段,1.,领导层宣传引进,TPM,的决心,以领导讲演宣布,TPM,开始，表示决心，公司报纸刊登,2. TPM,引进宣传和人员培训,按不同层次组织培训，宣传教育,3.,建立,TPM,推进机构,成立各级,TPM,推进委员会和专业组织,4.,制定,TPM,基本方针和目标,找出基准点和设定目标结果,5.,制定,TPM,推进总计划,计划从,TPM,引进开始到最后评估为止,开始,阶段,6. TPM,正式起步,举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参 加，宣布,TPM,正式开始,实施,推进,阶段,7.,提高设备综合效率措施,选定典型设备，由专业指导小组协助攻关,8.,建立自主维修体制,步骤、方式及诊断方法,9.,维修部门建立维修计划,定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理,10.,提高操作和维修技能的培训,分层次进行各种技能培训,11.,建立前期设备管理体制,维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估,巩固阶段,12.,总结提高，全面推行,TPM,总结评估，接受,PM,奖审查，制定更高目标,公司,TPM,协调,员,公司,TPM,管理,委员会,工厂,TPM,推进,委员会,工厂,TPM,协调,员和推进办公室,部门,TPM,工作,小组,部门,TPM,推进,员,车间,TPM,活动,小组,基层,TPM,小组,车间,TPM,推进,员,支柱,管理委员会,5,S,和,可视化管理,自主性,维护,计划性,维护,质量,系统的维护,个案改善,供应链/,办公室,TPM,培训,和教育,设备,早期管理,安全,健康环保,八、,TPM,的开展过程,附、,TPM,推进方案,序号,工作内容,2012,年计划,责任单位,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,导入动员,2,组织培训,3,建立组织机构,4,制定目标,5,编制工作计划,6,启动大会,7,实施,TPM,活动,8,规范化、,TPM,推进奖,*年推进计划化,第二讲：零故障与设备效率改善,1,、故障的基本概念,1,） 定义,:,设备、机器等规定的机能丧失的情况,(Equipment losses it,s specified functions),语源,:,人为的,故,意的,障,碍引发,故障,突发型,慢性型,原因易于查明,原因和结果的因果关系十分明显,易于制订措施,原因很少只有一个往往很难明确,掌握其原因,原因与结果的因果关系不明显,很难制订对策,2,、故障的种类,零故障的基本思考方向,设备的故障是人为引起的,改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障,旧的思考方式,设备必然会故障,新的思考方式,设备可以零故障,R/M,努力消除故障,全员消除微缺陷,3,、故障原因分析,故障：“人故意使设备发生障碍”。,70%-80%,的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）。,1.,大缺陷,:,使设备的运转成为不可能的机能停止型故障,(,单独原因,),2.,中缺陷,:,运转可能但是机能低下的故障,(,复数原因,),3.,小缺陷,:,由复合原因引起的,LOSS,发生的原因,中缺陷,小缺陷,潜,在,缺,陷,*,即使大缺陷没有,但缺陷还在成长,(,小缺陷,- - ,中缺陷,- - ,大缺陷 的顺序,),大缺陷,灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音,停机，后果严重,产生短暂停机,暂时不影响功能,把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散,!,1）故障原因的结构：故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。,2）故障原因的渐变过程：故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如下：,微缺陷,故障,大缺陷,中缺陷,不会产生,停机，暂时,不影响,功能,会产生小,停机或影,响设备功,能,已发展到,故障边缘，,置之不理,后果严重,4,、设备故障的发生发展规律,5,、加速设备劣化的主要原因,1,润滑不良；,2,灰尘沾污；,3,螺栓松弛；,4,受热；,5,潮湿；,6,保温不良。,（,1,）机件滑动工作部位；,（,2,）机械传动工作部位；,（,3,）机件旋转工作部位；,（,4,）受力支撑及连接部位；,（,5,）与原料、灰尘接触、粒附部位；,（,6,） 受介质腐蚀、沾附部位。,附,1,：机械设备的劣化部位,附、设备容易劣化的部位,6,、设备劣化对策,1,）、预防劣化：,正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修,（,1,）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；,（,2,）改善维修：维持性能。,点检检查、故障诊断,。,3,）、消除劣化的措施：,-,适时修理、技术改造、更新设备,（,1,）修理：预防预知维修、事后维修；,（,2,）更新：更新、改善,。,2,）、测定劣化方法：,7,、劣化倾向管理,设备的劣化,设备原有功能的降低及丧失,以及设备的技术、经济性能的降低,都称为设备的劣化。,任何设备都会发生劣化,无论在设计上、制造上及操作使用上,要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的,但通过对设备进行科学管理和精心维护,可以,延缓劣化速度,延长设备使用寿命。,因此,点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势,以便及时采取对策,防止劣化发展成为故障,避免过剩维修。,1,）、劣化倾向管理的定义,为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，必须对其故障参数进行观察，实行定期的,劣化量测定,，对设备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最经济地进行维修。,在生产过程中,机器设备的磨损和劣化是不可避免的,随着时间的推移,磨损和劣化不断加剧。在允许值范围内的磨损和劣化,不会影响机器设备的正常运转。但在超过极限值时就会出现故障,影响生产的正常进行。所以,设备修理后零部件的更换必须在,劣化极限值附近,进行。,为此需要了解设备的劣化规律,掌握其何时达到极限值,这就是劣化倾向管理的意义所在。,2,）、劣化倾向管理的实施步骤,（,1,） 确定项目,即选定倾向管理的对象设备和管理项目； （,2,） 制定计划,设计编制倾向管理图表； （,3,） 实施与记录,对测得的数据进行记录，并画出倾向管,理曲线图表； （,4,） 分析与对策,进行统计分析，找出劣化规律，,预测更换和修理周期，提出改善对策。,1.,具备基本条件：清扫、加油、紧固等,*清扫本身也是检查,2.,严守使用条件,*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的,3.,使设备恢复正常,*隐患劣化明显化，使之恢复正常,4.,改进设计上的缺点,5.,提高技能,8,、实现“,0,故障”五大对策,确定基本条件,.,遵守使用的条件,.,计,划,保,修,改善设计上的弱点,.,提高技能,.,个,别,改 善,自,主,保,修,使设备恢复正常,.,教,育,训,练,设,备,初,期,管,理,1.,2.,3.,4.,5.,9,、零故障的,5,对策与,TPM5,支柱关系,OEE,（,Overall Equipment Effectiveness),OEE,代表和设备理想状态（,OEE = 100 %,）相比，现时设备的运行状态。下列图表显示如何确定,OEE,。,10,、设备综合效率,设 备,工 作,时 间,负 荷 时 间,计,划,损,失,开动时间,停,止,损,失,实 际,开动时间,性,能,损,失,价值开,动时间,不,良,损,失,6,大损失,停工、故障,换装,、调整,启 动 稳定,空转、瞬停,速 度 降低,废品,、返工,0-1,计 划 停 机,0-2,教育、 早会,1,、设备综合效率的定义,时间开动率：,反映 设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等项停机损失；,性能开动率：,反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；,合格品率：,反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失；,中国管理科学院,11,、三个效率指针：,时间开动率，性能开动率，合格品率,速度加动率,:,是体现设备原来具备的,(,或设置时计划的,),性能可以发挥出多大,.,时间加动率,:,设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.,.,时间加动率,= 100 = 100 (%),负荷时间,停止时间,负荷时间,加动时间,负荷时间,速度加动率,= 100 (%),理论,Cycle Time,实际,Cycle Time,纯加动率,:,体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的,.,纯加动率,= 100 (%),生产数量,实际,Cycle Time,加动时间,性能加动率,:,速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度,.,性能加动率,=,速度加动率,纯加动率,= 100 (%),理论,C/T ,生产数量,加动时间,良品率,:,相对于投入的数量良品数量所占的比率,.,良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良,不良修理品,(,再作业,),后剩余的,.,不良,=,初期开始的不良,+,工程内的不良,+,不良修理品,(,再作业,),良,品,率,= 100 = 100 (%),良品数量,投入数量,投入数量,不良数量,投入数量,设备综合效率,设备综合效率,设,备,管,理,指,标,作,业,时,间,分,负,荷,时,间,(A),A,分,A,分,加,动,时,间,(B),B,分,B,分,纯加动时间,C,分,c,价,值,加动时间,(D),D,分,d,故障,分,准备,调整,分,工程,瞬间,停止,(B-C-4),分,速度,(,实际,CT-,理论,CT)*,个数分,工程,不良,分,初期,收率,-,时,间,加,动,率, 100,性,能,加,动,率, 100,良,品,率, 100,设备综合效率,=,X,Y,Z,100 =,OEE%,B,A,X%,Z%,Y%,C,理论,C/T ,生产量,B,良品数量,投入数量,0-1,计划,停止,0-1,分,0-2,教育,早会,0-2,分,12,、设备综合效率的计算,12,、设备综合效率的计算,(1),单独设备,设 备,INPUT,OUTPUT,2,月,2,日,作业日报,A MODEL,理论,Cycle Time : 2,分,制订者,: ,作业时间,: 580,分,实际时间,: 500,分,驱动时间,: 440,分,60,分,80,分,教育,: 60,分,它,SHOP,原因停止,: 20,分,故障,: 30,分,其它,: 30,分,生产数量,: 200,个,良品数量,: 190,个,驱动时间,实际时间,440,分,500,分,-,时间驱动率,= 100 = 100 = 88.0%,-,性能驱动率,= 100 = 100 = 90.9%,理论,C/T ,生产数量,驱动时间,2,分,200,个,440,分,-,良 品 率,= 100 = 100 = 95.0%,良品数量,生产数量,190,个,200,个,-,设备综合效率,=,时间驱动率,性能驱动率,良品率,= 0.88 0.909 0.95 100,= 75.9%,(2) LINE,A,B,C,D,E,F,G,Cycle Time : 1,分,1.2,分,1.5,分,2,分,1.8,分,1.6,分,1.9,分,时间驱动率,: Neck,工程设备基准,停止时间基准,(1) neck,工程自身停止,(2),因为别的工程引起的,Neck,工程停止,性能驱动率,: Neck,工程理论,C/T,基准,良 品 率,:,检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量,(,有不合理的要素,但考虑,DATA,收集效率性,),2,月,4,日,作业日报,NECK : D,工程,理论,Cycle Time : 2,分,制订者,: ,作业时间,: 580,分,实际时间,: 520,分,驱动时间,: 440,分,80,分,6,0,分,教育,: 60,分,故障,: 30,分, M/C : 30,分,A,故障引起的,D,停止,: 20,分,生产数量,: 200,个,良品数量,: 190,个,(F,工程里,CHECK),加动时间,负荷时间,440,分,520,分,-,时间加动率,= 100 = 100 = 84.6%,-,性能加动率,= 100 = 100 = 90.9%,理论,C/T ,生产数量,加动时间,2,分,200,个,440,分,-,良,品,率,= 100 = 100 = 95.0%,良品数量,生产数量,190,个,200,个,-,设备综合效率,=,时间加动率,性能加动率,良品率,= 0.846% 0.909 0.95 100,= 73.1 %,为了提高设备综合效率,TPM,目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”,故障损耗*,功能停止型、功能下降型,准备调整损耗,刀具调换损耗,加速损耗,检查停机损耗,速度损耗（速度下降损耗）,废品、修整损耗,不良,LOSS,不良,/,再作业,大 分 类,中 分 类,计划,LOSS,停止,LOSS,设备故障,/,动力事故,/,换产,/,流量不足,流量调节,/,资材短缺,/,品质问题,性能,LOSS,瞬间停止,/,速度降低,/,空转,交班时间,/,就餐,/,休息,/,生产中断,/,计划保全,公司认可的损失,影响,OEE,的损失,13,、设备效率损失（,Loss,）的分类,3.,空转和瞬间停机的损失,由于小问题引起的短暂中断。其原因有,:,零件卡在滑道里,清除碎屑,感应器不工作,软件程序出错,附：影响,OEE,的六大损,失,1.,停工和故障的损失,设备失效需要执行维护操作。其原因有,:,机器过载,螺钉和螺帽松开,过渡磨损,缺少润滑油,污染物,4.,降低速度的损失,设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有,:,机器磨损,人为干扰,工具磨损,机器过载,2.,换装和调试的损失,从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有,:,移交工具,寻找工具,安装新工具,调节新设置,5.,生产次品的损失,由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有,:,人工错误,劣质材料,工具破损,软件程序缺陷,6.,启动稳定的损失,设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有,:,设备要平缓加速到标准速度,烤箱需升温到设定温度,去除多余的材料,处理相关原料的短缺,第一种、检查表（,Check list),第二种、因果图（鱼刺图）,第三种、,PM,分析法,第四种、 排列图（,柏拉图,）,第五种、,现场,5WHY,分析法,14,、设备综合效率的分析方法：,第一种、检查表（,Check list),1,、定义,检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。,检查表,收集、整理资料,2007,点,检,用,查,检,表：,操作者,不良,种类,月 日,月 日,A,尺寸,缺,点,材料,其他,B,尺寸,缺,点,材料,其他,记录用点检表,第二种：利用因果图分析,目的：,为何基板焊接不良率偏高,制程：制造三课,日期：,2010.7.15,制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声,人 员,材 料,为何基板焊接不良率偏高,P,.,C,.,B,锡道过密,印刷孔偏,尺寸不当,线材,铆合不良,足氧化,零作,特性不佳,先进未先出,防潮不当,库存,设 备,方 法,温度过低,角度不当,锡纯度不足,表格未填,管理,散热机,未装设,涂布不均,助焊液,溶剂不纯,比重不当,尺寸大小,容器,摆放零乱,一次浸焊,焊接,测定器不稳定,图表不足,工程安排,不流幅,指导,责任不明,不知道,重点不明,长脚作业,手配错误,未先加工,聊天,不专心,听音乐,熟练度,教育不足,生手,士气,情绪低落,干部指责,疏忽,人员异动,经验,第三种：,PM,分析法,PM,分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。,所谓,PM,，是指下面几个英文单词第一个字母。,P,指的是：,Phenomena,或,Phenomenon,（现象）及,Physical,（物理的）。,M,指的是：,Mechanism,（机理）及其关联的,Man,（人）、,Machine(,设备,),、,Material,（材料）。,PM,分析法,，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。,第一步：明确故障现象,第二步：对故障现象的物理分析、原理分析,第三步：故障现象成立的条件,第四步：对故障原因进行多角度探讨,第五步：确定主要原因,第六步：提出改进方案,PM,分析的步骤,进一步，我们还可以利用,PM,分析，向更深层搜寻，找出影响,OEE,的深层次原因，例：如果时间开动率不高（用方框框出部分），意味着可能的因素是设备故障。工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋流器损坏影响所致。,PM,分析的步骤,第四种、 排列图（柏拉图）,项目,不良数,累计不良数,不良率,%,累计不良率,%,材质不良,39,39,37.9,37.9,尺寸不合,33,72,32,69.9,电测不良,21,93,20.4,90.3,破损,3,96,2.9,93.2,其他,7,103,6.8,100.0,为什么机器停止了运转？,机器超负荷或保险断了,为什么会超负荷？,轴承润滑不够,为什么轴承润滑不够,润滑油机工作不充分,为什么它工作不充分？,润滑油机的轴磨坏了,在咔哒咔哒响,为什么轴磨坏了,没有过滤器，碎金属进来了,1,2,3,4,5,如果不,问五次为什,么，保险或,轴承可能被,换。,如果不,装上过滤器,问题将再次,出现。,第五种、现场,5WHY,分析法,第三讲：有效开展设备自主保全活动,【,定义,】,自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，,从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。,作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。,编制自主管理体系至少要,3,年，长得话就需要,4,年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。,1,、什么是自主保全？,自主保全的意义,自主保全,给油,发热点检,清扫,振动噪音发现,漏油发现,发热点检,清扫,给油,牛奶,发热,脏,漏油发现,屎尿,振动噪音发现,脉搏,哭声,对应,母亲,操作者,设备对应婴儿，婴儿的妈妈就是设备的操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做的事情，相对应的给设备给油、清扫、发现漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全的内容。,设备部门相当于婴儿的医生，目的就是预防疾病发生和迅速处理问题,。,自主,保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动,自主,保全体系的建立,转换思维方式,培养解决问题能力,掌握 技能，知识, 清扫,、,点检,、注,油,我的设备我管理, 发现异常的能力,=,点检能力,不合理复原，小故,障修理能力, 消除生产损失,消除问题的原因,分析能力的提高, 设备,专家级,的操作,员,工, 实现工程,、设备的理想状态,提高设备生产性,提高,产品品质,有活力的工作场所,2,、,自主,保全活动的体系建立,自己的设备自己,管理,自主,:,和,自己有关的,业务，,要用自己的能力,保全,:,管理维护，,从而完,好,地,管理设备,成为,设备专家级员工,发现异常能力,设定条件能力,治疗恢复能力,维持管理能力,习惯化,遵守设备,基本条件的活动,:,清扫，紧固、注油,遵守设备,使用条件的活动,:,日常保全,3,、自主保全活动的必要性,这就是我们现场的实质,1),设备,设备的外观又脏又生了锈,各种机械故障后被搁置,空气、油等正在泄露,2),作业环境,地面潮湿又滑,换气不畅通，有很多灰尘、粉尘,保温材、保温盖等脱落,3),人员,把小故障或不良不当作异常,只想自己的工作时间内不发生故障,/,不良就可以,出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决,“,我是运转人员，你是保全人员,”,不知道仪器或工具的正确使用方法,各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品,不会区分适合于各注油处的润滑油,不了解自己机械的结构,/,原理，也不想了解,整理：,明确,区分必要品和不必要品，及时去除不必要品。,整顿：,为了,容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量，,整齐地存放。,清扫：,不断进行清扫，维持,整理整顿的状态干净,顺序,3,顺序,2,顺序,1,整理,清洁：,维持,整顿 的状态,清扫,习惯化：,熟练整理、整顿、清扫、清洁，不管是什么时候,都能正确实践,4,、展开自主维护活动的具体步骤,清扫就是点检,点检就是发现问题点,/,不合理,修复及改善不合理,改善创造效率,-,污染,脏,-,弯曲,磨损,-,异味,-,异常动作,-,震动,摇晃,-,变色,-,漏水,飞溅,-,被弄乱,(,管道、线路,) -,破裂，破损,-,松动、晃荡,-,异音,发热,-,锈、凹凸、龟裂,-,破损，脱掉,整理整顿 及 准备,(,初期清扫,),TPM 1 Step,：设备初期清扫,导入,教育,1Step,展开的理解,初期清扫的实施及各设备构成要素,CHECK POINT,的理解,1),样本设备结构和功能的理解,: OPL,2),清扫时安全确保,:,运转中,/,停止中,3),现象调查,(,定点照相,),4),初期清扫的实施,:,寻找不合理,6,项目,-,微缺陷、脏的去除,-,基本条件的整备,-,不要、不急品的寻找,-,发生源、困难部位的寻找,-,不安全点的寻找,5),改善活动,:,自己,/,委托,6),清扫基准书及检查表的制定,7) 1Step IN,、,OUT,指标的整理,:,活动板,8),自我诊断的实施,9) 1Step,结束诊断,合格,设备式样书,图面,使用说明书,简要介绍册,操作说明书,不合理,6,项目,寻找,POINT,诊断表,TOP,诊断,基准,/,目标的设定,贴标签,不合理清单,不合理处理方法的,决定,(,期限,/,担当,),制作,OPL,改善表,/,提案,MP,提案,/,设计,清扫一览表,/,检查表,(,工具,/,周期,/,方法,/,担当,),IN/OUT,指标表格,需要时间图表,自我诊断合格后，申请事务局,TOP,诊断,合格证,进入,2Step,初期清扫推进流程,初期清扫是,?,实施,全员清扫,准备,清扫工具,共享,清扫方法,选定,清扫区域,确定,清扫对象,为什么要做清扫,?,活动方法,?,活动要领,?,-,作业者要亲自一一清扫。,-,彻底清洗污垢。,-,查找污染原因。,（,1,）故障和原因,旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位 污染或进入异物，会导致堵塞，通电不良，最终成为精密度下降或误动作、故障的原因。,（,2,）品质不良的原因,异物直接混入产品或设备中，导致品质不良,（,3,）强制劣化的原因,灰尘和污垢引起弛缓、龟裂、摇晃、缺油等现象，导致点检困难，成为强制劣化的原因。,（,4,）速度损失的原因,污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失,My-Machine,活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫,、,点检,、注,油,、,调整等的一种活动。,My Machine,活动方法,1),指定,My-Machine,、,My-Area,My-Machine,、,Area,要指定每个人工作的工程的设备。,装置型工程的设备台