如何成功实施6SIGMA把理念变成现实的策略

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,来自,中国最大的资料库下载,来自,中国最大的资料库下载,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,把理念变成现实的策略与步骤,如何成功实施 6,SIGMA,内容目录,6,SIGMA,简介,6,SIGMA,对企业的价值,成功案例,6,SIGMA,的含义,方法论概要,建立6,SIGMA,企业的要素,毕博实施6,SIGMA,的方法简介,什么是六西格玛,?,对企业及组织内部运营和支持性流程进行,业绩改进,的方法,通过系统规划的项目实施, 用一系列方法进行流程的业绩改进,已有流程的改进 ,DMAIC,方法,新产品/流程/服务等的设计 ,DFSS,方法,与,LEAN(,精益)运营结合的方法进行综合改进,对企业及组织进行,转型或变革,的系统方法,由最高管理层亲自发动的,整体的企业文化变革活动,在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的,战略目标分解,为具体的行动计划(改进或设计),通过设立,绩效管理制度,及,人事政策, 使所有的运营管理和改进活动统一到6,SIGMA,的框架下,通过系统的,变革管理,活动确保实施的成功.,最终实现,企业文化的渐进/突破式转变,(客户中心, 流程导向, 价值驱动, 持续改进,系统数据化决策等),6,SIGMA,对企业的多重价值,人才培养,通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目, 系统地学习了改进流程的科学方法, 软技能也明显提高 管理层的人才储备,财务收益,每个改进或设计项目都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务收益, 累计效益巨大,流程绩效的改进与获得,每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变,战略目标贯彻实施能力的系统化提升,用流程管理,价值流分析,BSC,等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目, 使战略目标的实现能力得到系统提升,管理能力的提高,对流程管理,BSC,等方法或简化版本的掌握, 各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急, 短期与长期利益的平衡, 综合改善等,业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡, 形成完整的环路,6,SIGMA,对企业的多重价值(续),价值观的提升(企业文化),管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动, 使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立,由管理层参与的流程管理,BSC,等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法,不断通过项目实践,DMAIC,和,DFSS,方法, 使全体员工和管理层的客户意识, 流程意识, 数据化决策意识, 持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成部分,6,成功案例摩托罗拉,20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。,1987,年，摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法,6,管理法，,在公司最高领导人的大力支持下， 该方,法在公司内得到了推广。,实施6,管理法仅仅两年就取得了显著的成效：,获得了马克姆波里奇国家质量奖；,销售额增长5倍，利润每年增长20；,实施6,管理法带来的节约额累计达140亿美元；,摩托罗拉不仅仅把,6,管理法看成是一套工具，还把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动的方法。,6,管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6,管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是,6,管理法公司现在的运作方法的忠实信徒。,杰克,韦尔奇,6,成功案例通用电器,由 6,SIGMA,获得的年度净收益,1996,1997,1998,年度净收益,资料来源,: 1998,及,1999,GE,年度报告,$-30M,$400M,$750M,1999,$2.0B,1.0,2.0,0,在开始实施6,管理法后23年内,“,它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心的宣言。,它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。,”,公司市价增长27,生产力提高6,毛利率创纪录地达到了13,一年中节约成本6亿美元,产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月,联合信号公司的6,管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司（福布斯），同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（财富）。,6,成功案例联合电信,在开始实施6,精益运营的1年内,6,SIGMA,精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段。,6,SIGMA,精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。,预计实现年度效益四亿元人民币。,建立了人才成长的平台和舞台。,“,在学习黑带课程以前, 我的世界是黑白的。 现在, 展现在我眼前的世界是彩色的！,”,-宝钢股份一名黑带学员,6,成功案例上海宝钢股份,6,管理法的发展过程,自从,6,管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法，并取得了理想的效果，,6,管理法已成为一种风行全球的潮流,。,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,为所有人设计绩效目标,增加顾客获得的价值,加快改进的速度,促进学习与互相学习,执行战略转移,获得持续的成功,越来越多的公司正在从6,管理法中不断获益,6,在中国,国内企业目前在,WTO,的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试， 并已经初尝甜头,。,2005,年， 我们完全可以预期， 6,SIGMA,在国内企业的实践将呈现爆炸性增长的势头,2000-2002,牛刀小试:,联想/深科技开发,/,中兴通信/春兰集团,有限的网络检索结果表明,：,2003-2004,进行尝试的企业数量急剧增长,宝钢股份, 上海烟草, 上航,TCL，,哈飞动力，五矿集团， 首创网络,Sigma,水平,是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标,.,流程的,sigma,水平越高, 产品或服务满足客户要求的百分比就越高,缺陷也越少.,sigma,是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位,.,它衡量数据的分散程度,.,sigma,是什么含义,?,任何,一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准, 如果超过该标准要求, 就意味着缺陷产生, 客户会抱怨, 离开, 业绩水平会因而下降.,把业绩水平与该标准进行比较, 就能计算出相应的,SIGMA,水平.,2,sigma,:,69.146%,的产品或服务满足客户要求, 每百万中有,308,538,个缺陷,.,4 sigma:,99.379%,的产品或服务满足客户要求,.,但是每百万中,仍旧,有,6,210,个缺陷,.,6 sigma:,99.99966%,接近一个公司能达到的零缺陷状态,我们的产品或服务每提供一百万个, 只有,3.4,个有缺陷.,SIGMA,水平与满足客户需求的能力有什么关系？,如何取得改进业绩的诀窍,?,产品,服务,原料,信息,供应商,客户,生产或服务流程,客户之声,业绩指标,Y,Y = f (X,i, X,p,) +,流程中的影响因素-,X,p,供应方的影响因素-,X,i,从客户需求出发, 设立相应关键业绩指标, 结合专业知识和6,SIGMA,方法论, 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化, 是获得业绩改进和客户满意的必经之道,.,6,S,igma,战略的特点是什么,?,所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动,高层领导亲自策动实施, 并在推进过程中不断表现出大力支持,领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标,通过采取适当奖励措施, 使六西格玛思想整合公司的企业文化,由接受过统计思维, 团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者(黑带)领导项目小组的改进活动,每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献.,以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进,.,取得的改进的是突破性的,从,3,sigma,到,6,sigma,是一个,二万,倍的改进,落地的果子,常识与直觉,质量管理圈, 合理化建议,伸手可得的果子,简单易懂的工具,精益工具, 质量工具,大量的果子,流程优化系统方法,DMAIC,最好的果子,六西格玛设计,DFSS,改善方法论概览,DFSS,DMAIC,LEAN,企业实现改善的手段,6 SIGMA,设计(,DFSS,),方法为企业的创新活动 - 新流程, 新服务项目, 新产品提供,手段,6 SIGMA,改进(,DMAIC,),对已有的流程业绩改善提供,工具,精益运营(,LEAN),消除浪费, 规范日常工作, 为各项改进和创新活动打好基础,流程管理(,PMS),从战略的高度协调各项工作, 创建改进/创新的平台, 并指明发展的方向,DFSS,DMAIC,DMAIC,LEAN,PMS,企业实现改善的途径,关键业绩指标制定,VOC,分析,确定流程框架,II.,明确运营和支持流程,标杆分析/差距分析,目标分解/建立责任制,III.,明确差距建立责任制,IV.,手段与资源相匹配,流程改进,DMAIC,设计,DFSS,简化/流畅化,LEAN,一次性改进,PMP,定期流程评估,市场/战略评估,V.,持续监控与改进,远景规划,制定战略,明确成功要素,I.,明确战略方向,流程管理,PMS,新的改进,和设计项目,实施起点,6 SIGMA,战略,方法论概述,流程管理,PMS,的特点,直接体现公司的核心能力,明确的客户和客户需求信息,业绩指标与客户需求直接挂钩,强调跨越职能部门, 直接向客户负责的价值观,有客观可信的数据反映业绩水平,为所有持续改进工作(包括6,SIGMA),提供基础,责权分明, 各级管理和执行人员有清晰的责任描述,关键流程驱动运营,客户,营销,提供产品/服务,付款,方法论概述,流程管理,PMS,识别,标定,评估,标准化,优化,明确流程的类别, 管理团队及基本要素,明确流程的客户, 业绩指标和当前水平,明确流程的关键指标和业绩水平差距,建立流程控制系统, 流程标准化,寻找及启动需要优先改进的流程领域,流程管理体系,建立跨部门流程管理体系, 确保用客户的观点评价核心流程的业绩水平, 并建立相应的衡量和评估体系, 是保证流程能有效而稳定运行的基础, 对业绩有组织, 有系统的改善也需要在此基础上进行.,方法论概述,流程改进,DMAIC,的特点,每个项目必须与公司的战略目标有最密切的关联,项目在4-6个月带来显著的财务效益,严谨的数据分析与专业知识, 项目管理, 变革管理等手段的有机结合,全职流程改进专家(黑带)带领跨部门业务专家小组彻底永久解决公司的,“,头痛,”,问题.,培养流程, 客户, 效益, 数据, 系统化, 持续改进等先进的企业价值观,客户之声,业绩指标,Y,Y = f (X,i, X,p,) +,供应方的影响因素-,X,i,流程中的影响因素-,X,p,战略目标,方法论概述,流程改进,DMAIC,执行战略目标最重要的一环是执行, 执行要到位, 相应的资源, 手段与方法, 监督与评估等因素缺一不可,DMAIC,方法论将执行的要素有机结合, 极大程度上保障了战略目标的执行.,定义,衡量,分析,改进,控制,明确项目要解决的问题, 团队, 成功标准,明确当前业绩水平, 获取第一手资料,深入分析造成差距的原因并严格验证,选择最好的解决方案并取得共识,方案实施,成果固化并寻求推广,流程改进,DMAIC,什么是,精益运营,四个一半: 一半时间,一半人手,一半库存空间,一半成本,.,更好的产品质量和客户满意度,精益运营,追求把企业经营管理活动中所有的浪费现象持续不断地加以消除, 达到消除臃肿的目的,在精益运营推进的过程中, 企业对客户需求的响应度不断提高, 库存水平不断下降, 生产的稳定性大幅度提高, 应变能力也得到增强, 而运营成本又能维持不断下降的趋势.,精益运营方法论,通过对生产活动中的各个环节的分析, 寻找并尽量消除七种浪费:,增值性工作,:,按照客户愿望把原材料转化为产品的生产活动: 一般战所有生产活动的 5-15%,非增值工作,:,维持生产顺利进行可能必要, 但没有直接为客户带来价值的活动: 如检验, 统计数据, 维修保养等,浪费,:,完全没有必要进行的活动,等候,部件、工具,在制品,或部件堆积如山,成品库存,积压,制造有,缺陷,的部件,过多的,走动,移动,产品或在制品,搬来搬去,制造的产品,过分精良,什么是,6,SIGMA,设计?,在发掘新的时常机遇, 技术条件许可的情况下, 开发新产品, 服务等业务也可以贯彻6,SIGMA,的理念,6,SIGMA,设计方法提供了在任何新产品或服务设计过程中, 把客户最关心的要求按6,SIGMA,质量进行设计的方法, 从而避免了产品或服务正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题, 又能对设计过程中的预算和时间进行很好的管理.,当企业需要做下列事情时, 6,SIGMA,设计将是理想的方案:,设计新产品, 新流程或服务时,当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时,计划实施一个新的信息系统或技术时,.,方法论概述,流程或产品设计,DMADV,定义,衡量,分析,设计,验收,明确项目要解决的问题和团队组成,了解客户要求并制定相应规格要求,开发概念化设计方案并选择优化设计,完善优化方案的设计,试验设计方案, 优化设计并转化为生产,流程设计,DMADV,项目章程,项目计划,项目风险分析,收集客户需求信息,制定客户关键指标,制定设计要求指标,标杆分析,设计指标排序,明确功能要求,功能要求分解,初步流程设计,生成候选概念设计,优选概念设计,细化概念设计,设计的工艺能力模拟,设计方案的试行,设计方案的风险分析,原型设计试运行,优化设计,试生产计划安排,文件系统完成及转移,完成项目或转入下一代产品设计,什么场合用哪个方法论,6,SIGMA,设计,DFSS,该产品/服务有,能力达到要求吗?,精益工具,已经有针对,客户需求的产品/服务了吗?,流程是否畅通规范?,否,否,否,问题出现在增值性,环节上吗?,是,是,是,是,否,6,SIGMA,改进,DMAIC,如何营造成功的六西格玛企业?,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,对企业的运营管理如同推动轮子的运行,动力来自与领导的推动,平稳运行需要多个要素的协调运作,营造,六西格玛企业的过程就是理顺各个要素的过程,领导是否重视, 直接决定推动6,SIGMA,能否成功,各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比,.,体现重视的具体体现在于是否致力于对其他几个要素的关注和建设,在比较长期的时间段, 领导还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的发展协调一致的作用,六西格玛企业的要素分析,-,领导班子,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目,改变思维, 由最好的人去全职负责进行改进活动,给他们提供最好的培训和辅导,配备改进领域的专家在项目小组献技献策,各级领导负责监督进度及提供必要的支持,一定时间后, 骨干力量轮流进行培训并带领改进项目,六西格玛企业的要素分析,-,专人负责制,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,SIGMA,推进中的角色,公司领导,倡导者,黑带,绿带,白带,角色与任务：,制定战略目标,明确6SIGMA,的定位,调配资源, 制定政策,中层领导,战略目标分解,项目选择,提供资源, 执行政策,来自业务骨干,负责推进项目的进行,6,SIGMA,专家,培训/,辅导黑带,辅导/,协助倡导者,业务专家/项目成员,项目的专业知识, 协助推进,所有员工,协助推进, 道义/临时支持,黑带大师,全职的 6,SIGMA,黑带的理想特征,接受流程管理观念并参与其实践,很强的分析能力,很强的协调能力, 沟通能力及培训技能,被视为公司未来的管理干部,有影响力, 展现一定的软技能,团队建设技能,在多个职能或业务领域中都有相当经历,善于接受新思想,六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变,每个人的做事方式将必须有很大的转变,必然影响到一些部门或个人的切身利益,实践者是,”,第一个吃螃蟹的人,”,只有有力的激励和责任机制才能促成这一变革,奖励与对6,SIGMA,的贡献挂钩,黑带应有职业发展规划,奖励突破性改进,而不是渐进式改进,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,六西格玛企业的要素分析,-,奖惩制度,定期评价公司的战略目标,定期进行战略目标的分解,定期选择项目以配合战略目标和运营目标,定期进行项目评审,项目完成的规范化评审,设立定量指标对关键的6,SIGMA,活动进行总体把握,6 SIGMA,本身: 项目数量, 财务收益总量,人力资源数量,DMAIC/DMEDI/,精益类项目的比例,流程业绩指标类,:,流程的,SIGMA,水平,成品率,周期时间等,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,六西格玛企业的要素分析,-,制度化管理,最大程度争取对6,SIGMA,的衷心支持是公司成功推进的最重要保障,领导支持和奖惩制度的设立本身并不能克服所有明的或暗的阻力,应特别注意进行沟通宣传工作, 使大家充分理解推进的必要性和紧迫性,设置时间窗口, 允许质疑并耐心解答,对相关的领导, 业务人员和操作人员提供充分的培训, 使之能够做到应有的支持,对关键的反对者, 应有专人进行说服工作, 取得理解和支持,一个系统的沟通宣传规划是必不可少的,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,六西格玛企业的要素分析,-,变革管理,好的6,SIGMA,推进工作需要跨部门的通力合作,项目团队中经常有来自各个相关部门的专家共同解决问题,流程思维也有助于公司内一致对外,一起解决客户关心的问题,流程思维和客户中心是一个共同体. 缺乏其中的任一个, 另外一个就成了空泛的概念,建立流程管理及相应的业绩管理体系将协助公司在做到客户满意方面真正有所作为,公司的整体效率也与流程思维有巨大关系.,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,六西格玛企业的要素分析,-,流程思维,确保六西格玛公司的战略方向一致,而不是以部门内部的,”,喜好,”,为项目的指导方针,从公司战略目标出发整体性考虑资源配置,整合统筹各种改进的方法,自上而下的选择优先改进方向,自下而上地提出符合优先方向的候选项目库,推荐选项的方法是,公司领导根据战略发展方向确定相应的关键业绩指标与目标,根据现状与目标的差距选定相应的流程或改进区域并制定相应的量化目标,根据目标生成候选项目,并选择最重要的项目,项目与人及方法论的匹配,领导提供原动力,流程化运作思维,专人负责制,有力的奖惩制度,与战略的紧密结合,有效的变革管理,管理制度化,六西格玛企业的要素分析,-,与战略的结合,公司战略目标,主要业绩指标,流程产出指标,客户需求,执行项目,重点改进领域,大,Y,成本,质量,交货期,客户满意度,候选项目,_,_,候选项目,_,_,_,候选项目,_,_,_,候选项目,_,_,_,候选项目,_,_,_,选择项目的过程就是贯彻过程,树根,=,公司的推进策略,:,推进机构,项目管理制度,项目选择,财务衡量等,树枝,=,方法论,: DMEDI, DMAIC,精益工具,叶子,=,改进的工具,: FMEA, SPC,等,果子,=,业绩改进,公司增长,6 SIGMA,建立相应的生态系统,枝干,=,明星,黑带,绿带,黑带大师等,土壤,=,企业文化,:,领导参与,奖惩机制,沟通与变革管理等,6 Sigma,不可仅限于是.,改进业绩的应急方法,节约成本的活动,培训课程,统计学工具,质量工具,公关作秀,. 应作为踏踏实实提高公司执行能力的具体行动,实施6,SIGMA,过程中的可能存在的风险,有培训但没有短期和中长期规划,不能下决心进行全力改进,.,缺少管理层的支持和投入,.,过度强调节约成本.,选择,“,不忙,”,的人来领导项目,.,没有慎重地选择第一批项目,.,实施过快,贪多,.,6 Sigma,实施的典型模式,实施6,SIGMA,的具体工作描述,分定位, 规划, 贯彻, 执行和完善五个阶段进行,完善,执行,贯彻,规划,定位,为建立并完善前面所述的七大要素, 需要有步骤分阶段实施6,SIGMA,的推进工作.,实施6,SIGMA,的项目各项工作,完善,执行,贯彻,规划,定位,明确战略意图,6,SIGMA,成熟度分析,6,SIGMA,变革准备度分析,沟通计划,6,SIGMA,部署规划,6,SIGMA,人才的人力资源制度规划,项目管理制度,财务收益计算方法的制定,确定项目选择方法,项目选择,黑带/倡导者选择,倡导者培训,项目基本资料准备,项目启动,培训,辅导,项目阶段评审,黑带大师培训,项目结束评审,实施阶段总结,工作优化,资格认证,1-2,星期,1-2,星期,6-24,星期,20-30,星期,持续进行,实施6,SIGMA,的项目各项工作-工具,管理层专题会议问卷,成熟度模型,变革管理准备度分析,规划表格,职务设计,资格描述,项目管理流程,项目选择模板（）,黑带选择模板,倡导者培训教材,授权书模板,黑带培训教材,绿带培训,辅导记录模板,项目阶段评审模板,黑带大师培训教材,项目结束评审表,实施阶段总结,资格认证模板,完善,执行,贯彻,规划,定位,实施6,Sigma,项目的各项工作简述,定位阶段,目标,理解公司实施6,SIGMA,的原因及确定6,SIGMA,在组织内的战略定位问题,理解组织实施6,SIGMA,的动因,6,SIGMA,在组织中的定位,理解实施的准备程度,明确高管要传递的信息,主要阶段任务,6,SIGMA,战略定位描述,业务专案,6,SIGMA,准备度分析,沟通计划(在组织中实施6,SIGMA,的战略意图),工具,管理层访谈问卷,6,SIGMA,成熟度分析工具,6,SIGMA,准备度分析工具,完善,执行,贯彻,规划,定位,定位阶段 -,6,Sigma,定位,项目成果,具体行动,6 Sigma,在其他企业的实践经验分享,与高管,/相关利益方会谈了解公司方向,前景展望座谈会,6 Sigma,业务专案,探讨与其他活动如业务流程重组，全面质量管理，,ERP,实施,等的关系,，,确立,6 sigma,的实施目标,明确6,sigma,对,公司的战略目标的支持作用,明确,6 Sigma,的工作重点，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等,规划从,6 Sigma,实施中希望得到的经济效益,目标,完善,执行,贯彻,规划,定位,6 Sigma,目标陈述,Six Sigma,效益计划,6 Sigma,要求我们做些什么工作,?,企业将获得什么收益,?,6 Sigma,同,TQM / ISO,等的区别,我们如何着手开展实施,?,5,年内，我们致力于成为什么样的企业,?,主要考虑因素,业务目标,提高流程效率 ?,减少浪费,/,次品率,?,提高产品可靠性?,提高股东价值,?,企业文化变革?,财务节省 ?,(,削减支出 /营运资本,),业务专案/目标,运营改进目标具体目标,财务节省: 年 $300,M,ROI: 10:1,6 Sigma,定位的过程,6 Sigma,定位的例子,企业,GE,某跨国建筑,设备生产商,某国内钢铁公司,6 Sigma,目的,1996 ,产品质量 / 客户,1998 ,成本削减,1999 ,企业文化/ 企业发展,2000,之后 到客户那里推进,2000 ,企业重组,削减成本,提高销售,产品和质量,2003 ,成本/质量稳定性/客户响应/.,定位,企业首要目标,企业首要目标,实现运营目标的手段,支持战略目标的方法,项目成果,具体行动,定位阶段 -,6,Sigma,准备程度分析,6 Sigma,变革准备度分析,变革历史分析,风险评估,目标,参照以前的实施项目来评估公司实施6,sigma,所做的准备是否充分,明确在准备方面需要改进的地方, 为充分的变革管理打好基础,明确制约成功实施的潜在因素,完善,执行,贯彻,规划,定位,6 Sigma,准备度评估报告,1,2,3,4,5,6,7,8,I,II,III,IV,6 Sigma,准备程度评估,准备情况评估举例,1领导支持度,2,与战略目标的关联程度,3阻力,4,沟通宣传充分程度,5,黑带能力,6,IT,数据,收集能力,7,流程管理/思维,8,相关政策的制定,规划阶段,目标,本阶段主要把组织的6,SIGMA,战略意图落实为具体的短期和中长期计划,并制定相应的人事政策, 方法及资源部署计划及项目管理方法,战略实施的阶段计划,方法论部署及人力资源部署计划,各级6,SIGMA,专家的人力资源政策及职业发展规划,6,SIGMA,项目管理方法的制定,主要阶段任务,一年和3-5年资源和方法论规划,带级人才的岗位描述, 奖励制度, 职业发展规划, 资格认证方法,项目管理体系方法的确定,针对各相关集体与个人的沟通计划,工具,各项参考资料和模板的累积,完善,执行,贯彻,规划,定位,项目成果,具体行动,公司计划需要的黑带/绿带/黑带大师等的数量, 分布,实施项目的数量, 类型/比例,明确,6,Sigma,的推进和管理,机制,制订详细的短期推广计划,(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面,-,Six Sigma,资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养计划,- 方法论(,DMAIC, DMEDI, BPMS,等)实施计划,-,组织设计 (,6 Sigma,办公室,，,报告结构和角色职责等),目标,规划阶段,分阶段推进计划,完善,执行,贯彻,规划,定位,6,Sigma,推进与管理的组织结构,黑带大师 /黑带的培养计划,12,个月,/ 3-5,年的推进计划,推进领导小组,总体方向把握,6,SIGMA,办公室,总经理,业务部门,部门领导小组,黑带大师,黑带,制度化建设,培训,知识传授,项目管理,项目倡导者,确定关键改进领域,黑带的选择和培养,项目选择和研究,黑带大师,技术培训和指导,项目领导,6 Sigma,推进计划,6 Sigma,管理机构,制定政策,项目,/,黑带的,选择,选择,-,倡导者,-,黑带,部门会谈,认可,-,最终,会谈和批准,黑带候选人,资料,候选名单,HR,审核,选择,确认黑带,的选择标准,建立候选人,名单,HR,审核黑,带候选人名单,择优,准备终选30人名单,选择,部门经理,HR,经理,集体审核,CEO,批准,规划阶段,黑带选择流程,完善,执行,贯彻,规划,定位,项目成果,具体行动,目标,项目管理制度,建立对各个改进项目的管理机制以确保实现以下的目标：,-,黑带,项目按时完成，及时克服项目中的各种阻力和困难,-,6 Sigma,(在方法论和工具的应用等方面)得到灵活但不走样的运用,-,建立倡导者,负责过程和结果的习惯,- 项目结束以后仍然保持效果的固化,为项目实施和管理确立详细的政策和程序,项目阶段评估,阶段进展总结,项目的跟踪和报告办法,完善,执行,贯彻,规划,定位,项目实施和管理办法建议,项目管理全过程管理制度,教育和培训,项目实施,- DMAIC,- DFSS,项目跟踪/汇报,项目评估,项目选择,领导评审,(,倡导者,/,流程负责人,),项目收益核算,黑带大师,/,黑带培养,项目管理机制,贯彻阶段,目标,按规划及战略意图明确需要优先部署的方法和优先改进的区域和项目,使各级管理层明确了解组织的战略意图, 初步了解6,SIGMA,的管理方法和改进手段,并选择优先实施6,SIGMA,的领域的项目和人力资源,主要阶段任务,项目选择方法的确定,项目选择及候选人(黑带, 绿带, 倡导者等)选择,项目财务收益方法的确定,准备启动项目的基本资料(数据, 队伍, 财务收益计算),管理层培训完成(推进层与项目层),工具,BSC,流程管理, 业绩管理目标制定,项目选择模板,候选人选择模板,项目收益计算手册,完善,执行,贯彻,规划,定位,项目成果,具体行动,目标,贯彻阶段,项目选择方法,建立系统的项目选择方法,依据公司战略目标和项目可行性标准设,立项目选择标准,选择具有重要战略意义的项目,确定项目选择的方法,为项目倡导人座谈会准备材料,项目可选选择方法的建议和确定选择方法,审议并选择项目,列出候选的黑带项目,根据业务流程指标列出可能的项目,利用项目重要性/可行性矩阵来选择与黑带和绿带能力相匹配的项目,完善,执行,贯彻,规划,定位,3,种方法,Overview,筛选候选,项目,确定方法,项目排序,战略相关性,从上之下,系统性强,创造性思考,参考其他公司的实践,由下而上,从现有问题中找项目,选择,1.,2.,3.,XXX,YYY,ZZZ,#,项目名称,1. XXX,3. ZZZ,2.YYY,方法,I ,从上之下,方法,II ,脑力风暴,方法,III ,业务心声,项目建立,项目选择,筛选,由上至下方法的简述,生成项目,项目选择,1.0,确定企业关键,成功要素,2.0,企业业务,部门关键,成功要素,3.0,确定战略,改进领域,发展战略,-,企业,-,业务部门,确定关键成功要素,企业,关键成功要素,确定关键成功要素,-,事业部,设定目标,设定时限,评估现有绩效水平,形成记分卡,确定优先改进领域,-,核心/支持性流程,-,改进的主要区域,改进领域的排队,4.0,建立和,筛选项目,生成项目,-,制定候选项目清单,筛选,- 6 Sigma,筛选法,5.0,优先排列,&,选择,项目排队/选择,形成共识,-,领导最终讨论批准,项目选择,项目定位矩阵,项目选择,重要性,可行性,低,中,高,项目需要分解,绿带项目,快速成功方案,黑带项目,自杀性项目,易于成功,极具挑战性,挑战性强,执行阶段,目标,通过培训和项目实施开始培养项目的管理人员(,DMAIC,培训及,DFSS,培训),主要阶段任务,黑带和绿带培训,项目的完成及实现财务效益,黑带大师培训 企业获得依靠自身力量进行知识传授的能力,工具,6,SIGMA,培训教材,项目案例,6,SIGMA,辅导记录,完善,执行,贯彻,规划,定位,课程名称培训时间培训方法,倡导者,推进,倡导者,培训2,天连续,项目,倡导者,培训2,.5,天,连续,黑带,生产制造部门黑带培训,20,天 5, 5, 5, 5 (分别间隔4星期),销售/服务类黑带培训10 天5, 5, (间隔6星期),6 Sigma,培训设计,1,5,天,5, 5, 5 (分别间隔4星期),黑带大师,黑带大师 培训10 -15天5, 5(间隔4-8星期),绿带,生产制造部门的绿带培训5,天连续,销售/服务类绿带培训5 天连续,流程管理体系,5天,连续,执行阶段 -培训,完善,执行,贯彻,规划,定位,生产制造,部门的黑带培训课程,概述,培训,生产制造,部门的黑带培训,在所有的统计应用中采用,MINITAB,软件,第 1,周,-,定义/衡量,6 Sigma,概论,D,MAIC,模拟,游戏,项目,章程,流程图,客户的声音,数据资料,收集,采样,方法,测量系统分析,Sigma,水平,计算,M,INITAB,介绍,第2,周,- 分析,定义测量阶段,回顾,统计学基础,根本,原因分析,回归,假设,检验,多变量分析,第3,周,- 实验,设计,实验,设计,案例研究,全,因子设计,部分,因子设计,最大斜率提高法,RSM(,响应表面方法),第4,周,- 改进,/控制,生成,改进方案,创造性,思考,方案选择,变革管理,方案,试运行,流程管理,项目,结题,项目成果,具体行动,执行阶段,项目辅,导,目标,指导黑带人员正确灵活运用,6 Sigma,方法论及工具,帮助黑带人员熟悉以及正确地使用各项工具,给予黑带项目全面的支持，以保证他们按进度推进项目并能及时克服遇到的各种困难,项目技术可行性指导,与黑带人员一起进行项目评估,每一个阶段的工具的应用评估,每一个阶段的项目成果评估,如果必要的话，向倡导者,反馈项目进行状况并取得支持,每一个黑带项目在每一个阶段的项目目标得到保障,各阶段项目进展状况反馈,及时反映项目进展中的共性问题,完善,执行,贯彻,规划,定位,项目辅,导反馈表,良好,/,正常,延误一至二个月,/,支持协作不足,/,需改进,延误二个月以上,/,支持协作遇阻,/,亟待改进,黑带姓名,厂部,炼钢厂,MBB,杨保雄,项目名称,降低主作业线设备故障停机时间,本周主要活动,主要发现,潜在问题,下一步行动,D,M,A,I,C,班级,:,1,2,3,讨论日期:,2003,年,8,月,28,日,项目辅,导报告,项目成果,具体行动,参照其他公司的资格证明方法设立各带级人才的资格认证标准,对可能达到标准的黑带候选人和黑带大师候选人等进行资格认证,制订6,Sigma,黑带资格能力认可的标准,.,按照该标准对完成项目的黑带/绿带进行资格认证.,目标,执行阶段 -黑带/绿带资格认证,完善,执行,贯彻,规划,定位,制订黑带大师 / 黑带 / 绿带 等的资格认证方法,执行资格认证答辩程序,对黑带的业绩表现进行评估,绿带,黑带,黑带大师,兼职的专业人员,完成绿带培训,成功通过绿带资格考试,领导完成两个小型项目,全职专业人员,完成黑带培训,成功的通过黑带资格考试,成功领导两个项目并取得显著成绩,完成由黑带大师和业务领导共同组织的的项目结题答辩,培训过绿带并指导指导过绿带项目,全职专业人员,完成黑带大师培训课程,超过1年的黑带经验,为超过10个黑带项目提供辅导,进行过绿带培训,/,黑带培训,曾协助进行项目选择工作,曾进行过培训教材的编写或改编,资格认证标准(举例),完善阶段,目标,为获得具备流程改进和设计能力的人员进行资格认证,总结阶段成果, 为改善实施成效提供持续支持,主要阶段任务,项目完成的结题评审, 资格认证,实施的阶段总结,进一步实施的支持(培训, 各关键工作的优化改进等),工具,6,SIGMA,成熟度分析,总结报告,完善,执行,贯彻,规划,定位,毕博管理咨询公司简介,毕博的发展历史,毕博的服务,毕博的知识库和实施方法,以,“,毕马威管理咨询,”,的名义在美国纳斯达克上市, 成为一家独立的 股份制公司,成立于1897年，管理咨询作为,“,毕马威财务审计和管理咨询,”,业务的一部分,一直在,毕马威,的品牌下运行,1997,年, 将,管理咨询,从,“,毕马威财务审计,“,中分离出来,70年代, 与,IT,行业先锋紧密合作,开创传统管理咨询与新兴技术相结合的咨询服务的先河,2001,年2月8日,2002,年5月,70,年代,1997,年,宣布并购安达信商业咨询在全球的业务,并率先与其中国大陆及香港公司达成协议,成为国内,最大,的管理咨询公司,毕博(,BearingPoint),在全球的发展过程,2002,年10月,全球统一更名为,“,毕博(,BearingPoint),”,，,同时转至纽约证券交易所交易，股票代码为(,BE),毕博管理咨询于2001年8月正式进入中国市场,公司总部位于上海，在北京、广州设有分公司；即将在重庆设立分公司,2002年5月，毕博与原安达信咨询完成业务合并，成为中国最大的国际管理咨询公司,毕博现有员工近800人，到2004年6月将超过 1000人, 在行业中保持遥遥领先,毕博(,BearingPoint),在中国,2002年底，毕博管理咨询在中国设立了第一个全球开发中心，开创了国际性管理咨询公司在中国投资研发领域的先河,毕博全球开发中心坐落于上海浦东张江高科技园区，面积达4500平方米；,该开发中心将主要为国内外企业提供软件开发以及管理外包服务，完善毕博已经在国内提供的企业战略咨询、业务流程重组、,ERP,以及系统集成等服务，使毕博可以以完整的价值链涵盖客户所有的专业服务项目，实现为客户提供全方位的、,“,端到端,”,的服务；,开发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展；,目前，该开发中心拥有员工120名，预计2003年6月底将达到,500,位，在未来3-5年内发展到,5000,名员工。,毕博(,BearingPoint),在中国（续）,坐落于上海张江的,毕博全球开发中心,完整的解决方案,不同于其他特殊功能领域的咨询公司，,毕博,(,BearingPoint),提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。,企业战略,人力资源,业务流程,信息技术,企业,战略,组织,架构,流程重整,信息,策略,系统,策略,系统,管理,毕博,(,BearingPoint),战略咨询公司,人力资源调研公司,传统的管理咨询公司,大型系统集成公司,系统开发公司,人力资源计划及,业绩评估,毕博(,BearingPoint),是企业业务整合专家,毕博是完整解决方案的提供者,我们为各个行业都提供服务,毕博管理咨询始终倡导,“,实施就是战略,”,的服务理念,就是对实施推进工作的高度重视，就是对落实解决方案并最终带给客户实际收益的高度重视,我们倡导,“,重在实施,”,的服务理念,毕博,(,BearingPoint),的全球知识库：,KWorld,ERP,项目实施方法论：,R2i,项目管理方法论：,Pro - Office,解决方案设计方法论：,Traction,战略咨询解决方案：,RSG,客户关系管理解决方案：,CTC,IT,基础架构解决方案：,PTC,企业一体化解决方案：,CTF,我们拥有全球领先的知识库与方法论,全球最佳实践库简介,毕博咨询公司的全球最佳实践库，耗资数千万美元，包含了从世界各地收集的有关公司营运的最佳实例，构成毕博咨询公司的主要知识资本。其中有丰富的行业知识和经验，包括制定市场营销策略的程序、进行绩效评估的独特方法和丰富的人力资源管理方面的经验，为我们实施其他项目提供了极为有价值的借鉴。,全球最佳实践库包括以下类型的信息：,流程分类方案；,最佳实践；,最佳公司；,相关经历；,学习和文章；,业绩评价；,诊断；,流程设计和公司范例的专家；,最佳控制实践。,1.了解市场与客户,2.制定市场目标策略,3.设计产品和服务,4.市场营销,5.交付产品与服务,6.结算和客户服务,7.财务管理,“,实施就是战略,”,，倡导解决方案的切实可行，并帮助客户推行实施。,客观地诊断和评估企业的经营管理状况，发现存在的问题及改进方向。,推动企业内部的管理变革，促进员工与组织的良性转变。,与客户分享全球最佳实践。,通过资源整合，提升企业的整体管理水平，加快企业的发展速度并降低经营风险。,独有系统集成领域的优势、全球宽带系统的支持。,毕博(,BearingPoint),实施方法的指导原则,问答,谢谢!,请问有什么问题?,