卓越绩效管理标准课程

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓越绩效管理标准课程,迎接挑战、追求卓越,卓越绩效管理标准纲要,第一讲：卓越绩效管理概述,第二讲：领导与战略,第三讲：顾客与市场,第四讲：资源与过程管理,第五讲：测量分析与改进,第六讲：结果及评价标准,卓越绩效管理概述,一、卓越绩效管理模式的产生和意义,世界著名质量奖,卓越模式的四个特征,我国全面质量奖的产生及目的,世界著名质量奖,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）,欧洲质量奖（1991年设立）,日本戴明奖（1951年设立）,美国波多里奇框架图,组织概述：,环境、关系和挑战,2,战略,5,以人为本,3,以顾客和市场,为中心,6,过程管理,1,领导,7,经营结果,4,测量、分析与知识管理,卓越绩效评价准则国家标准框架图,过程：方法,展开,学习,整合,结果,4.2战略,80分,4.4资源,120分,4.1领导,100分,4.7经营结果,400分,4.5过程管理,110分,4.6测量、分析与改进100分,4.3顾客与市场,90分,管理水平提升,加速成长步伐,打造推广模式,中国质量协会副会长兼秘书长,马 林,东铪公司推行卓越绩效管理模式的目的,TQC/CWQC,ISO9000,管理体系整合与改进方法整合,1961年,1987年,2000年后,零缺陷理论,1979年,统计质量控制,质量检验,1900-1930年代,1940年代,1960年代,至今,六西格玛,波多里奇质量奖,模式,卓越绩效管理模式之全面质量管理,全面质量管理,“一滩油”来历？,王永庆,理解卓越绩效模式之,全面质量管理,卓越,改进和创新,控制、预防和保证,检验,卓越评审：申奖,/获奖,50%以上,超越,竞争对手,，综合满足五大相关方要求，取得长期成功,卓越评审：自评,30%50%,开展从过程到结果的自我评价，,识别优势并巩固，识别改进和创新机,会，排序，配置资源予以实施；,循环评价和改进，不断提高成熟度,合格评定：,ISO9001,约,30%,提供质量保证，消除贸易壁垒,强调,持续改进,和,满足客户要求,追求卓越,理解卓越绩效模式,之追求卓越,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,五大利益相关方,理解卓越绩效模式,利益相关方、长短期利益的平衡！,和谐共赢,理解卓越绩效模式：,非规定性、开放性的管理框架,卓越绩效标准构成,7个类目,22个条目,56个如何,94个问题,二、卓越绩效准则所体现的11个价值观,远见卓识的领导,顾客驱动的卓越,培育学习型组织和个人,尊重员工和合作伙伴,快速反应和灵活性,关注未来,促进创新的管理,基于事实的管理,社会责任,重视结果和创造价值,系统的视野,1、远见卓识的领导,使命,发展方向,战略,价值观,愿景,寻找商机？,我们在建设通往农村市场的通道,2、顾客驱动的卓越,对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力！,改革开放三十年服饰的演变,顾客需求的变化,好吃,健康,顾客需求的变化引领组织追求卓越,吃饱,3、培育学习型的组织和个人,学习促进,成长,新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化！,组织培训,随着子公司经营规模的扩大；销售平台、人员数量、人员层次、市场细化、工作要求、多品牌建设处于阶段性的循序发展；在人员执行力与素质方面如何保持同步，“培训”成为很关键一环；前期九江子公司在人员培训方面缺乏常规性，,自5月份开始坚持每月一场主题培训：,一方面是对业务人员知识面、专业度、业务技巧、综合素质、工作心态与思路的逐步打造；另一方面通过培训来检查管理人员、业务人员的问题与缺陷。,摘自九江东铪案例分享,4、尊重员工,对员工的承诺；,创造公平环境；,认可优秀员工；,提供发展机会；,带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 安德鲁卡内基重视员工的管理,摘自成功经理人,5、快速反应和灵活性,时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进！,“快鱼吃慢鱼，这是资本市场经常说到的一句话，也是华视传媒得以做大做强的有用法,宝。”,李利民,6、关注未来,组织应当制定长期发展战略、分析、预测影响组织发展的因素！,7、,促进创新的管理,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革！,一个卖牛肉干的亿万富翁,创业的过程中涌现出许许多多的创新的案例，其中最经典的要数“R&V非竞争性战略联盟”。“联盟始于2005年9月，当时绿盛集团为了实现业绩持续高速成长而开的头脑风暴会议上，把绿盛牛肉干和大唐风云游戏这两个毫无相干的产业创新的结合在一起，产生了震惊中外的创新理论R&V非竞争性战略联盟。,R&V,非竞争性战略联盟,绿盛牛肉干,+,大唐风云,绿盛集团董事长,林东,创新营销模式1+1=11,8、基于事实的管理,组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析！,9、社会责任,领导应对社会负有责任，尽好公民义务！,社会责任VS企业领导,李彦宏,牛根生,黄光裕,70%利润,陈光标,10、重在结果及创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点！,11、系统的观点,系统的整体性、一致性、协调性,过程：方法,展开,学习,整合,结果,4.2战略,80分,4.4资源,120分,4.1领导,100分,4.7经营结果,400分,4.5过程管理,110分,4.6测量、分析与改进100分,4.3顾客与市场,90分,三、,卓越绩效评价准则国家标准,卓越绩效评价准则的7个类目,国际标准的7个类目及22个条目,7个类目及22个条目条款格式,7个类目的组织竞争力木桶,三、,卓越绩效评价准则国家标准7类目,4.1 领导,4.2 战略,4.3 顾客与市场,4.4 资源,4.5 过程管理,4.6 测量、分析和改进,4.7 经营结果,国家标准的7个类目及22个条目,4.1 领导（100）,4.1.1 组织的领导(60),4.1.2 社会责任(40),4.2 战略(80),4.2.1 战略制定(40),4.2.2 战略部署(40),4.3 顾客与市场(90),4.3.1 顾客和市场的了解(40),4.3.2 顾客关系与顾客满意(50),4.4 资源(120),4.4.1 人力资源(40),4.4.2 财务资源(10),4.4.3 基础设施(20),4.4.4 信息(20),4.4.5 技术(20),4.4.6相关方关系,4.5 过程管理(110),4.5.1 价值创造过程(70),4.5.2 支持过程(40),4.6 测量、分析和改进(100),4.6.1 测量与分析(40),4.6.2 信息和知识的管理(30),4.6.3 改进(30),4.7 经营结果(400),4.7.1 顾客与市场的结果(120),4.7.2 财务结果(80),4.7.3 资源结果(80),4.7.4 过程有效性结果(70),4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50),共计：,1000分,7个类目22条目的条款格式,4.2.2,战略部署,组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测,4.2.2.1,战略规划的制定与部署,组织应从以下方面说明战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略,规划及相应的关键绩效测量方法和目标：,A、如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短,期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场,以及运营方面的关键变化；,B、如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的,关键结果；,C、说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过,强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了,所有关键的战略部署领域和相关方。,4.2.2.2,绩效预测,组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织,的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的,预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。,详,细,要,求,表,达,为,逐,条,的,评,价,准,则,条,目,中,包,含,的,评,价,要,点,评分项基本要求,表达为标题,评分项序号,评分项总体要求表达为主体描述,卓越绩效管理模式图,顾客与市场的结果,财务结果,资源结果,过程有效性结果,组织治理和社会责任结果,领导,战略,顾客与市场,资源,测量分析与改进,过程管理,远见卓越的领导,顾客驱动的卓越,组织和个人的学习,重视员工和合作伙伴,快速反应和灵活性,关注未来,促进创新的管理,基于事实的管理,社会责任与公民义务,关注结果和创造价值,系统的观点,资源,战略,领导,过程,管理,测量、,分析与,改进,经营,结果,顾客,与,市场,7个类目的组织竞争力木桶,木桶原理：,7个类目构成木桶（组织）的7个木板；,每一块木板都必须足够长,。,