导购团队建设与管理培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,导购团队建设与管理,刘江涛,通过本课程的学习，学员将能够：,了解建设和管理一支优秀的导购团队的基本思,路和流程,;,掌握在每一个流程中主要的工作内容及工作要,点,.,课程目标,导言,规划导购团队体系,招募导购人员,训练导购人员,管理导购人员,激励导购人员,课程日程,思考：,在你的公司里，你认为最有价值的资源是什么？,企业资源的价值评估,人的价值,人,员 工,顾 客,你有什么样的员工，就会有什么样的顾客。,团队的价值,在非洲草原上如果见到野牛在奔逃，那一定是狮子,来了；如果见到狮子在躲避，那就是牛群发怒了；,如果见到成百上千的狮子和野牛集体逃命的壮观景,象，那又会是什么来了呢？,蚂蚁军团,良好团队的七个特征,明确的团队目标,资源共享,不同的团队角色,良好的沟通,共同的价值观和行为规范,归属感,有效授权,导购团队的现状分析,请您思考：,导购团队是企业的命脉，但这支团队的现状是否令您满意？是否还有一些让您非常头疼的事情？,请将这些事情或问题写在,学员手册,上。,导购团队常见的六大顽症,导购人员懒散疲惫,导购动作混乱,导购人员带着顾,客跑,导购团队“鸡肋”,充斥,好人找不来,能人留不住,导购业绩动荡难测,领导者常见的观念误区,市场变化太快,只能随机应变,业务实在太小，完全没有必要,老总实在太强，谁做都不如他,人才寥寥无几,难过大海捞针,公司草创之初，万事百废待兴,员工无法依仗，只得亲力亲为,？,？,问题背后的原因剖析,导购活动的管理控制不足,团队体系规划不当,导购人员系统训练不足,关于员工的思考流程,我该如何管理他们,我要提供给他们,什么样的训练,我到哪里去找到他们,我需要什么样的员工,我怎样让员工,充满热忱,更好的提升员工的积极性,利用那些手段管理,利用什么方式提升员工,去哪里找到我们需要的员工,我们需要什么员工,更好的提升员工的积极性,利用那些手段管理,利用什么方式提升员工,去哪里找到我们需要的员工,我们需要什么员工,思考流程,导购团队建设,/,管理流程,规划导购团队体系,招募导购人员,训练导购人员,管理导购人员,激励导购人员,你自己是什么样的人,（一） 规划导购团队体系,六步法,宏观规划,设计,目标,确定,流程,市场,规划,薪酬,制度,人员,编制,内部,组织,微观规划,导购团队体系规划的“六步法”,设计目标,完整的导购团队的目标，应该是兼顾长期和短期目标，且不能有,所偏颇。,完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标：,财务指标,客户增长指标,客户满意指标,管理指标,财务指标的设计步骤,分析以往地区,或客户群的细,分贡献,预测未来地区,或客户群市场,变化量,确定各产,品的目标总量,指标分解,到各个细分,市场或客户群,M1,M2,M4,M3,财务指标的设计方法,细分法,细分消费人群,细分区域特点,细分产品等,产业增量法,量化产品消费，分析,产品竞争力,了解区域行业特点，,制定规划销售额,比照竞争法,对比与竞品寻找不足,对比其他行业寻找未,来方向,发展需要法,针对市场特点，了解,区域内市场格局，制,定自身发展计划,M1,M2,M4,M3,客户增长指标的设计步骤,总结现有客户的,数量和类别。,对现有客户群进,行成长性分析,确定每个,客户群的成长性,形成,“市场,客,户”增长计划,M1,M2,M4,M3,客户满意指标的确定,随机电话或,问卷抽样中,的客户满,意比例,经理拜访中的,客户满意,比例,关键客户,群中的客户满,意比例,客户的,抱怨和投诉,比例,M1,M2,M4,M3,管理指标的确定,例会,业务与管理,表格,工作述职,考勤,培训,管理制度,六 大 要 点,六步法,宏观规划,设计,目标,市场,规划,薪酬,制度,人员,编制,内部,组织,微观规划,确定,流程,导购团队体系规划的“六步法”,确定流程,确定导购活动中关键的业务流程，至少,可以带来以下四方面好处：,避免工作中的随意性和误差,发现业务活动中的问题,减少店长的工作量,快速培养新人上手,六大关键业务流程,导购过程管理流程,导购人员阶段考核,管理流程,当导购人员甄选,录用流程,TEXT,应收账款管理流程,合同及物流,管理流程,客户信息管理流程,业务流程设计实践,互动讨论,六步法,宏观规划,设计,目标,薪酬,制度,人员,编制,内部,组织,微观规划,确定,流程,导购团队体系规划的“六步法”,市场,规划,市场划分,市场划分的基本方式：,按区域划分,区域型销售组织模式,按产品划分,产品型销售组织模式,按客户群划分,客户型销售组织模式,思考：,作为一家珠宝企业，我们应该如何划分我们的市场？,六步法,宏观规划,设计,目标,薪酬,制度,人员,编制,内部,组织,微观规划,确定,流程,导购团队体系规划的“六步法”,市场,规划,内部组织,内部组织要完,成的两项基本,工作是：,内部组织,2.,制定职位,说明书,1.,设计导购,组织架构,设计导购组织结构实践,互动讨论,制定职位说明书实践,互动讨论,六步法,宏观规划,设计,目标,薪酬,制度,内部,组织,微观规划,确定,流程,导购团队体系规划的“六步法”,市场,规划,人员,编制,增加一个导购人员意味着什么,固定底薪及相关福利,招聘、培训费用增加,管理者的管理精力投入,行政支持人员的工作量甚至人数增加,配套设备及办公费用增加,沟通成本增加，整体效率可能降低,工作小时计量法,明确销售业绩目标,推算所需不同类型客户的数量,估算单位销售时间,估算单位服务时间,估算事务性工作时间,反推,财务校正,互动讨论,导购人员编制设计实践,六步法,宏观规划,设计,目标,内部,组织,微观规划,确定,流程,导购团队体系规划的“六步法”,市场,规划,人员,编制,薪酬,制度,薪酬制度设计的基本原则,确保公司的利润目标,具备市场竞争力,具有激励性和鼓动性,兼顾“唯我独尊”和“阳光普照”,有助于提高员工忠诚度,导购人员薪酬的组成部分,底 薪,销售业务提成,单项特别奖金,综合奖金 其他奖励,导购人员薪酬设计实践,互动讨论,（二） 招募导购人员,通过内部员工等渠道介绍招聘,利用网站、户外、橱窗贴等渠道招聘,内部,招聘,外部,招聘,导购人员招募的途径,管理者心目中理想的导购人员,思考：你心目中理想的导购人员必须具备什么样的素,质或能力？请写出其中你认为最重要的三项。,导购人员面试要点,像接待顾客一样接待应聘者,对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的,建立清楚流畅的面试流程,准备好面试时的提问内容和顺序,应聘人员的考核要点,经历程度,行业经验及产品了解,工作习惯,销售观念的成熟程度,个人性格,（三） 训练导购人员,导购人员培训体系,培训种类,培训对象,培训目标,培训时机,入职培训,新进导购人员,熟悉公司制度和业务流程,掌握基础产品知识和销售技巧,完成最初的业务实习,入职,1-3,个月内,在职培训,在职导购人员,了解最新的公司和市场信息,强化产品知识和销售技巧,分享业务活动中的成功案例,日常例会,定期举行（高频率）,外部培训,（部分）在职销售人员,获得更新的销售理念和技巧,与其他地区的同行分享经验,奖励优秀的销售人员,厂商培训日程,定期,/,不定期举行（低频率）,Enterprise,公司介绍,企业文化,规章制度,参观公司,认识同事,Business,店内接待流程,货品准备流程,缔约流程,销售流程,客服跟踪流程,其他部门工作流程,Sale,珠宝知识,产品知识,销售基本技巧,业务流程,销售技能,了解公司,入职培训的主题,入职培训的形式,岗位实习,晨会和夕会,封闭式集中培训,Closed centralized training,Morning and evening will,Post Practice,在职培训的主题,Market,政策法规,公司新制度,竞争对手动向,Product,产品介绍话术,竞争产品对比话术,顾客异议处理,Sale,接待技巧,需求分析技巧,签单技巧,顾客抗拒处理技巧,顾客抱怨处理技巧,潜在顾客挖掘技巧,产品知识,销售技能,市场信息,在职培训的形式,实战模拟演练竞赛,晨会和夕会,定期集中培训,Regular training,Morning and evening will,Actual simulated training contest,外部培训的主题,Administration,管理理念,管理基本原则,专项管理技能,Sale,销售的基本原则和流程,专项销售技能,专项服务技能,Product,新品上市培训,现有产品知识培训,竞争产品对比培训,销售技能,产品知识,管理技能,外部培训的形式,总部培训,外聘讲师,集团定期培训,分析培训需求,制定培训目标,选择培训讲师,编制培训教材,选择培训对象,实施 培训,评估培训效果,培训实施流程,实施流程,Training process,培训效果评估,效果评估,初级阶段：评估培训的现场感受,通过培训后的现场打分实现,成熟阶段：评估培训的投入产出比,通过培训后的绩效分析实现,起步阶段：评估学员记住了多少,通过培训后的相关考试实现,发展阶段：评估学员的行为改变,通过培训后的现场巡访实现,.,4,3,2,1,（四） 管理导购人员,高指示,低指示,高关系,低关系,教导型,参与型,指挥型,授权型,有信心,无信心,有能力,无能力,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,店长的管理风格,导购员的行为风格,工作风格,管理风格与行为风格的对应,眼高手低,无精打采,底气十足,授,权,型,教,导,型,参,与,型,无所适从,指,挥,型,管理导购团队的四把钢钩,高效率的,销售团队,管理表单,现场巡视,销售例会,述职谈话,管理控制的要点,工,作,方,向,控,制,进,程,推,展,控,制,业,务,流,程,控,制,工,作,状,态,控,制,管理表格（三表卡）,营业日报表,有望客户进度管制表,客户信息卡,管理表格的推行与督导,抵触不填写,填写时敷衍,填完不利用,我们的对策,互动讨论,常用的六种销售例会,晨会,夕会,周例会,专项例会,半年,/,年度例会,月,/,季例会,导购例会的常规目标,导 购 例 会,Sales meeting,表彰 先进,解决 为题,群体 激励,收集,/,传递信息,培训 研讨,导购例会召开的要点,会议前充分准备,不可喧宾夺主,注意控制时间,避免批评个体,不要展开提意见式的大讨论,形成会议纪要,现场巡视的要点,述职谈话的过程及要点,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,来店分析,现场巡视,报表和资料,重点讨论的问题,对方可能的异议,相关背景通报,邀请描述,交流探讨,总结评价,填述职记录表,寒暄开场,（五） 激励导购人员,安利公司的成功之道,在这个世界上有两种东西可以激励员工，第一是美元，第二是表扬，而我们两者兼用。,安利公司总裁：狄维士,平安保险公司的员工定位,象服务客户一样服务销售人员,像对待英雄一样对待优秀员工,激励三要素,创造,目标,导购人员的需求,内驱力,达成,实现目标又产生了新的需要,马斯洛的需求理论,自我实现的需要,尊重的需要,归属与友爱的需要,安全的需要,生理的需要,最低层次,最高层次,针对员工需求进行激励,需求层次,激励因素,激励措施,需求层次,激励因素,激励措施,生理,食物,住所,工作报酬,物质待遇,工作条件,尊重,承认,地位,工作职称,上级,/,同事认可,表彰,赋予责任,安全,安全,保障,胜任,稳定,安全的工作条件,稳定的收入,自我实现,成长,成就,提升,挑战性的工作,创造性,在组织的提升,事业的成就感,归属友爱,志同道合,爱护关心,友谊,人性化的管理,公司的关怀,同事的友谊,必要支持类激励,激发动力类激励,训练和管理是为了培养合格的员工,激励则是为了唤醒员工的热忱,