宏观环境介绍培训资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,宏观环境介绍,Ares Wang,主要内容,当前医药市场环境,WTO后对医药行业的影响,MR应做好哪些准备迎接入世,当前医药市场环境,整体大环境,医药市场概况,医药市场存在的问题,医药市场的发展趋势,整体大环境,奥运会成功申办,入世在即,中国足球成功“入世”,中国年,整体大环境,药品是世界贸易额增长最快的产品之一，世界医药市场的规模逐年提高,从1970年的217亿美元增长至1998年的3300亿美元，,其年平均复合增长率在7%以上，高于全球经济发展的速度,预计2002年将达到4110亿美元，年平均复合增长率在8%左右。,医药市场概况,行业规模庞大,行业发展速度远高于GDP水平,行业竞争激烈,医改招标、电子商务,行业发展趋势,医药市场概况,行业规模庞大,160万职工,生产企业6300家,商业企业16000家,医药市场概况,行业规模庞大,目前国内药品市场规模约为1000多亿元人民币，其中国内企业产品约占50%的市场份额，“三资”企业约占35%的市场份额，进口药品约占15%的市场份额。,医药市场概况,行业发展速度远高于GDP水平,2000年，医药生产总值2332亿元，同比增长20。远高于GDP（8）,医药商业企业收入1135亿，同比增长19.4 。利润7.61亿元,商业利润率6.7,医药市场概况,行业竞争,无序,不正当,医药市场概况,医疗改革,医药分家、,注重OTC,盈利与非盈利医院,完善社区医疗,药品降价,一是城镇职工基本医疗保险改革；二是医药分开核算，分别管理；三是医院分类管理。,医药市场概况,招标,招标势在必行,招标机制流程亟待完善,最终目的是减少流通环节的无绪，降低药价,医药市场概况,电子商务,是招标的平台,允许九家IT企业从事此商务活动,信息共享,医药市场概况,药品降价,药价是社会与医药行业矛盾的焦点,药品降价是医改的目的之一,更新、完善定价体系,减少流通环节,企业规模化,医疗收入合理增加,医药市场概况,市场潜力巨大,我国人口2000年达1288亿人,2005年将达1388亿人,按全国人均年用药水平80元来计算,2000年全国用药总量将达,1030亿元,2005年将达到1110亿元。,医药市场概况,人口、医疗、疾病、健康仍是拉动医药市场持续快速增长的原因之一,老龄化进程加速,老年人药品的消费将占药品总消费的50%以上，如按老年人人均年用药水平385元计算，老年人口约每年以32%的速度增长，预计到2005年老年人口将达16亿人，其用药总量将达616亿元。,医药市场概况,医药零售市场增长17,2000年居民和社会集团医药零售额为,8316亿元，同比增长114%,农村医药市场潜力巨大,2000年776亿元，仅占全国医药销售额的5%，也就是说全国30%的城市人口消耗了95%的医药用品。70%的农村人品仅仅消耗了5%的医药用品。，将成为医药零售连销成为医药市场的新的经济增长点。,医药市场存在的问题,企业规模问题,流通环节问题,恶性竞争问题,管理与服务问题,发展不均问题,人才与资金问题,医药市场存在的问题,企业规模问题,企业数量多、上规模者少,有专家预测，五年后中国医药企业可能减少30左右。,商业企业亏损率35.5,医药企业排名前60名的利润总额占全部的61.5,上海、广州、浙江、江苏、山东、北京的销售占全部的60,医药市场存在的问题,流通体系,三多一少,数量多、小企业多、环节多,盈利少,医药市场存在的问题,恶性竞争问题,质量、价格、仿制品,管理与服务问题,无效率的质量管理体系GMP,服务意识差,发展不均问题,东、西部差距,WTO对医药行业的影响,Ares Wang,主要内容,WTO对医药的相关规定,WTO对我国医药的冲击,WTO带来的机遇,WTO中国医药业将面临的挑战,对策,发展趋势,相关规定,药品知识产权保护,降低药品进口关税,取消对进口大型医疗器械的管制,开放药品分销服务,开放医疗,中美协议具有较大的影响，影响最大的是,开放药品分销服务,。,WTO对我国医药的冲击,实施知识产权协议的影响,关税减免的影响,履行服务贸易总协定的影响,WTO对我国医药的冲击,实施知识产权协议的影响,与贸易有关的知识产权协议,（TRIPS）,保护知识产权的问题对于我国医药产业的发展将带来一定的影响。,WTO对我国医药的冲击,关税减免的影响,关税减免有利于化学原料药的出口,非关税壁垒的弱化和取消，将影响一些高技术医疗器械产品市场,WTO对我国医药的冲击,履行服务贸易总协定的影响,服务业水平高低是国家经济发展水平高低的重要标志,商业性服务（如研究与开发服务、生物工艺学服务）、金融服务（包括人寿保险、养老金或年金保险、伤残及医疗费用保险）、健康及社会服务（主要指医疗服务、其他与人类健康相关服务、社会服务等）,WTO带来的机遇,制药企业将加快创制新药的步伐，加快医药产业科技进步,使国内制药企业的知识产权保护意识进一步增强,WTO有关知识产权保护条款，为我国发展高科技产品，参与国际竞争创造了有利条件,WTO带来的机遇,制药企业将加快创制新药的步伐，加快医药产业科技进步,有利于推进医药企业的结构调整,有利于进一步引进外资,有利于充分发挥中药产业优势,有利于加强医药行业的行业秩序,提高我国医药产品的出口竞争能力,加快企业的优胜劣汰,“药品报销目录”的保护伞,WTO的挑战,进口药品将大规模进入国内市场，使医药市场竞争更加激烈,受知识产权保护的药品仿制将不复存在,我国制药业的GMP、GLP管理落后，造成我国药物难以进入国际市场,WTO的挑战,部分医药企业将遭淘汰、吞并,关税水平降低将对部分产品造成影响,药品质量管理规范不落实将阻碍国内药品的出口,对策,政府角度,企业角度,对策,政府,政府应加快医药立法，完善医药法制体系，规范药品市场,给予政策上的引导和扶持,建立和完善新药研究和开发体系，努力发展高新技术产品,对策,政府,大力发展中药，弘扬国药之长,加强GMP、GLP管理，提高药品质量,加强培养复合型人才,调整结构，走规模化集约化的发展道路,改革现有的医药流通体制,对策,企业,加大科研开发力度,企业间购并重组将成为新的焦点,调整产品结构推动医药产业的发展,发展趋势,市场竞争国际化,企业发展规模化,医药企业经营多元化,企业经营者年轻化,政府管理市场化,发展趋势,传统与现代结合的医药现代化,企业数量大幅缩减,具有自主知识产权的新药快速增长,药品价格向价值回归,西部成为医药原料生产基地,入世后MR怎么办？,Ares Wang,主要内容,观念与信心上的准备,技术与知识上的准备,提高国际竞争力,迎接挑战,观念与信心上的准备,摆脱传统守旧观念,增强自信心,技术与知识上的准备,知识,专业化(产品、服务之全部，包括细节）,语言,相关知识产权保护等,技术与知识上的准备,技术,先进管理技术,医药专业技术,人才有可能使医药行业在新世纪展开“抢人”大战。,执业药师缺口10,提高国际竞争力,先进管理经验,高效市场营销,国际环境背景,迎接挑战!,销售技巧的提升培训,Ares Wang,主要内容,销售技巧,探询客户需求,处理异议,谈判技巧,销售技巧,收集信息,拜访前/后计划,设立目标,建立信誉,探询聆听,特性利益,处理异议,主动成交,销售技巧,核心产品知识,每提出一个问题，你都是在请别人说话。人们喜欢谈话，因此，如果最后你极逗人喜欢，极其成功，千万不要感到惊讶。,探询客户需求,探询,聆听,探询,探询的好处,可以避免“路障”,与顾客建立对话,发现市场,信息能够为顾客提供所需要的服务，以满足顾客的需要,探询,封闭式问题,开放式问题,探询,封闭式问题,只能回答“是”或“不是”的问题，这种问题缺乏双向沟通，只能使对方提供有限的信息，且易产生紧张情绪。,探询,开放式问题,开放式问题能容许顾客有思考的余地，而不是迅速以一句话来回答你的问题如：是或不是，,与其提出这样的结束的问话：“医生，您同意这种说法吗？”,还不如这样问：“医生，您认为这种说法如何？”,探询,开放式问题,切记：问题应简单明了,复杂的问题总是使人难于理解，而简洁明了的问题会使你的顾客理解并回答你的问题,探询,问题的类型,探询事实的问题,探询事实的问题是以何人、何事、何地、何时、为何、多少等的问句去发现事实，其目的在于区别出有关顾客客观现状和客观事实,探询,问题的类型,探询感觉的问题,探询感觉的问题是试图发现顾客主观的需求、期待和关注的事情，询问意见、邀请答话等方式常常能使得对方乐于吐露出他/她觉得重要的事情,探询,直接与间接探询感觉的问题,直接探询感觉的问题，当问顾客敏感性问题时，会造成顾客的紧张情绪，为了避免这种可能影响对话和谐的紧张气氛，通常考虑用间接的探询感觉的问题,间接探询感觉的问题，首先叙述另人的看法或意见等，然后再邀请顾客就此表达其看法,探询,说要说到别人想听！,探询技巧,保持礼貌，不必胆怯,预先准备好问题,问题应有逻辑性,问题力求简短扼要,探询技巧,了解有哪些选择,有问题就解决问题,提出的问题应该往自己的销售轨道上拉,有铮铮有力的话或有力的提问唤起注意,探询技巧,不要打断,提问的过程中，必须对得到的回答有所反应,不要批评客户的选择,探询技巧,如医生一向不喜欢回答问题，先介绍产品，再提一个与医生本人经验相关的问题,向客户提问时，给他们回答问题的时间不要因为害怕而自问自答，客户可能正在思考呢？,避免类似探询,你们公司是干什么的？,最糟糕的方式是销售人员问这一些他们知道答案的问题。销售人员应对其所要去的公司的背景进行调查,我能为你做什么？,销售人员永远不要以其所提供的礼物作为交易的交换条件。道德对我来说很重要。故职业化的为人，对我亦相当重要,避免类似探询,你是否可以做购买决定？,如果你不是能做决定的人，为什么销售人员和你都在这里？,你现在向谁购买？,这个问题似乎销售员把精力狭窄地放在价格上，努力和竞争者比价格，而非表现人的公司的生产或服务能力，并展示它能为我公司增加什么价值,贵公司正在寻找何种方式去增加价值？,我能为贵公司改进产品或流程做些什么？,如果你对本公司产品感兴趣，你打算如何使用它？,我能为你公司的流程增加什么价值？,用于沟通的时间,听：45,说：30,读：16,写：9,问题真的就是答案,！,沟通的正规培训,写：16年,读：816年,说：12年,听：0年,聆听,感应性聆听 Empathic,反应性聆听 Attentive,选择性聆听 Selective,假装听 Pretending,不听 Ignoring,聆听,反应性聆听,反应性聆听就是“以言词或非言词的方法向对方确认其所说的内容确实已听到了”,“我同意”,“您是否再详细说明这一点”,“嗯、哼”,“您能否再说这一点与以前所说的,聆听,感觉性聆听,感觉式聆听是以“能用对方所说的词句去反问对方以澄清其所说的内容是不是这句话”,例如：,“所以说您的意思是”,“让我试试我是否正确理解您的意思”,“换句话说，您的意思是”,“这样对不对？”,聆听,听要听到别人想说！,确定必要的市场信息以达成目标,聆听,建立问话,重述,是否达成目标,达成,目标,聆听,意料之外的回答 问题1 意料之内的回答,问题2,问题3,目标,谈判技巧,Ares Wang,生存就是与社会、自然进行的一场长期谈判，获取你自己的利益，得到你应有的最大利益，这就看你怎么把它说出来，看你怎样说服对方了。,哈佛大学教授、美国语言学家,约克肯,主要内容,谈判与谈判分类,原则性谈判,谈判的技巧使用,传统谈判战术与成功谈判者的忠告,谈判是什么,通常是企业对企业,谈判的本质讨价还价,不管人与人之间有多大的意见分歧，那都是思想的产物要么是他们的，要么是你自己的。,谈判分类,软性谈判,硬性谈判,原则性谈判,谈判分类,软性谈判,希望避免个人之间的冲突,希望达成友好的协议,希望在最少的烦恼中走到这一步,多一些让步,谈判分类,硬性谈判,意志力强,不惜一切代价,易损害人际关系,谈判分类,原则性谈判,是软性和硬性谈判的合并,涉及如何获取自己应该得到的东西,如何体质人际关系,使公平有可能得以维持,原则性谈判,原则性谈判关键因素,将人与问题分开，对事不对人,集中在利益而不是见解上,想出多种选择办法,原则性谈判,将人与问题分开,我们的目标是完成销售，是要让潜在买主客户，是要培养人际关系，并把客户当作我们的业务基础。,原则性谈判,把自己放在对方的见解上,关注感觉,处理人的情绪,分歧存在的原因是思维的产物，要么是你的，要么是他的,倾听比攻击更好,谈判是来回交流的过程，最终达成双赢,原则性谈判,集中在利益上而不是见解上,互为冲突的利益是引起问题的原因,每一个见解的后面都有共同利益的存在,原则性谈判,想出各种选择办法,先想出点来，再评判,把饼做大,应该相信对方想解决问题,“假如、那么”法,谈判的技巧使用,谈判前的准备,策略的选择,冲突的解决,退让交换,成交,谈判前的准备,目标的确定,信息的收集,了解你的对手,服饰、举止、语言、礼仪的选择与禁忌,谈判前的准备,目标的确定,我方的目标应比较高,目标必须是双赢的,目标可以是分阶段的,谈判前的准备,目标的确定,BATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement),达成协议的最佳变通办法,谈判前的准备,信息的收集,谈判信息应该是关于参与谈判各方当事人的或直接、间接影响谈判内容，表明或暗示有关各方面谈判、意图目标的信息。,谈判信息必须是经过特殊处理的人工信息,谈判前的准备,了解你的对手,估价对手实力,考察谈判对对方的重要性,测析对手谈判目标,谈判代表能否拍板,琢磨对手的作战计划,比较自己与对手的目标,战略的选择,谈判的风格,竞争型： 一种导致正面冲突的赢输方法,妥协型：不太理想的一种双赢方法,合作型：营造双方共同解决问题的双赢方法,迁就型：一种导致有条件投降的输赢方法,避让型：一种导致撤回的双输方法,行为模式,合作方式,他们的思各更开放，也愿意谈论不同的解决方法,他们更愿意妥协,他们讲真话，也愿意提供你想知道的信息,更放松，也极希望找到一个解决办法,倾向于更多专注于利益而不是见解。倾听问题，也提出一些问题，在交流当中也更开放,寻找答案，好像也希望明白你的问题。提供也寻找反馈，愿意花时间来解决问题,竞争方式,交流水平很差,倾向于提出要求而不是提供解决办法,希望不惜一切代价求胜,倾向于少听多说,毫不让步，只要求很多东西,倾向于捍卫见解而不讲求利益,只在不得忆的情况下提供信息，有时候还提供一些虚假的信息,谈判方式模型,撤回型,竞争型,妥协型,合作型,迁就型,我们赢/他们输,50对50的解决办法,谈判破裂,我们输/他们赢,双赢,谈判过程模式,撤回型,竞争型,妥协型,合作型,迁就型,始终记住自己的位置！,冲突的解决,冲突是一门成长的行业,冲突的解决,策略与技巧,如果你能让对方先拿出提议来，那你会处在最有利的位置,首先提出开放问题，这样对方就必须解释他们的感觉,如果你发现必须由自己开启谈判过程，那你就要在开局的时候提出主要的要求,一开始提出的要求要高,冲突的解决,策略与技巧,最好避免错误估计,如果对方并不着急谈话，看起来好像也不愿意谈判，就不谈下去,注意人而不是问题,注意未来而不是过去,注意利益而不是见解,冲突的解决,策略与技巧,注意对方省略掉的地方，然后进行攻击其中弱点,对他们据以形成观点的一些假定提出疑问,自己的论点应该有强有力的论据支持,让对方明白接受你的见解会得到的益处，反之带来的反面后果,冲突的解决,策略与技巧,倾听对方谈话，并用一些软性问题引导他们谈话,不要进行长篇大论的解释，也不要透露太多的信息,简单和就事论事的回答，不要放大,不要让小组成员跟对方太随便说话,退让交换,退让交换是任何谈判里面必然会出现的一个现象，积极的词是交换，其含义是，如果你作出退让，一定要期望对方也作出退让，并且总应该要求对方作出比你更大的退让。,退让的原则：拿出去的退让应该小于你得到的退让,退让交换,应该努力让对手首先退让,退让成为自己也得到一个退让的条件,退让之前，总应该思考一下长期和短期的后果,退让时可加一个限制条款,进行退让交换时，不要进行多重交换,想办法强调，这个退让对对方为什么非常重要,打破僵局的技巧,想办法达成原则性协议；想想还有哪些选择办法,再看看所谈的问题和已经取得的进步,再回到“假如。那么”上而来，并张更有创意的解决方案,结束谈判,掌握时机,带着威严出价,明确谈判结束,传统的讨价还价战术,故作热情,漫天要价,得到一个有威望的盟友,亮出底牌,权力有限,鹬蚌相争，渔翁得利,分而制之,拖延时间,不动声色,静观以待,互相让步,试探气球,出其不意,成功谈判者的忠告,永远都要准备好，了解自己的下一个步骤，并利用沉默,前后一致，但同时要记住纠正错误的最佳时机，是最开始的时候,了解自己的业务,额外的努力，才能满足人们的需要和需求,销售人员必须愿意销售附加件,成功谈判者的忠告,一种产品跟另一种产品之间的差别一般很小，唯一真正的问题是服务水平,允诺给客户的，一定要做到,不能够放弃,成功谈判者的忠告,诺德斯特姆法：,“真是对不起，您希望我们做什么？”,微观市场计划,Qct.2001,Ares Wang,微观市场,市场营销与微观市场营销的概念,区域市场的潜力分析,产品分析,竞争者分析,市场营销是这样一种企业功能,，它识别客户的需要和欲望，确定某个组织所能提供,最佳服务的目标市场，,并且设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要, 菲力普. 科特勒,市场营销的概念,市场营销是通过确定，预估和满足客户的需要来实现利润的过程,市场营销的概念,市场营销就是创造出很多的活动来让我们的客户和产品经理保持繁忙,市场营销的概念,营销战略的观点,大量营销,产品多样化营销,目标市场营销,客户导向市场营销,目标市场营销的三个主要步骤,市场细分,目标市场选择,市场定位,有效市场细分的条件,可衡量的,：市场潜力结果,可盈利的,：细分市场足够大，有足够的,利润,可获得性,：指能有效的进入和满足细分,市场,可行动性,：指设计出吸引和满足细分市,场的有效方案,微观市场潜力分析,市场潜力与机会的概念,现状分析,潜力预估,微观市场潜力分析,市场潜力，在一个既定的环境下，当行业营销努力达到无穷大时，市场需要所趋向的极限,定义潜力,一产品的潜力应定义为,.,(所有的可能消费者),x,(一个消费者一年的最大消费量),x,(单价),市场机会,市场机会,是在考虑了进入市场的障碍后,的市场潜力评估,产品进入市场的障碍是什麽?,(如果没有进入障碍,潜力 = 机会,),目的,预估产品的市场潜力和市场机会,形成有意义的 SWOT分析,现状分析,“我们现在在哪里?”,5 Broad Categories:,Environment/Demographics,Sales Data,Physician Data,Call Activity,MIQ,5 个重要方面:,环境,/,人口,销售信息,医生信息,拜访活动,市场信息,在选择恰当的目标方面 你认为需要哪些支持工具,Market research, i.e. IMS,SPAC,Hospital Administration Office,Pharmacy MIQ,Office staff,Team comments,市场调研，即IMS,国家医药管理局,医院行政科信息,药房市场信息,科室人员,团队的看法,做一个好的目标寻找者,善于收集市场信息,善于与信息机构建立密切关系,利用地区管理系统,利用目标策略规划销售活动,重视拜访频率而非覆盖率,不断更新目标医生名单,拜访有潜力的医生而非容易的医生,经常评估医生的潜力和观点,选择目标的标准 ( 医院部分) Targeting Criteria- Hospital,Hospital:,Patient type,O.L.P.,Price,Information from pharmacy (high usage unit),Current,prescriber,No. of beds,医院:,病人类型,有知名度的医生,价格,从药房获得的信息,(,用药量高,),目前产品的处方者,床位数,目标医生选择标准 ( 医院部分),请从下列各项标准中选出,5,项你认为对医院代表建立,本公司产品目标医生名单最有用的标准并打上,“ ”：,1.,名牌,（专业）产品处方率,2.,医生参加专业继续教育计划的程度,3.,医院（科室）规模,4.,医生处方竞争产品的盒数和品种,5.,医生阅读专业报刊,6.,从信息服务公司获得的医生处方信息,7.,医生的友好（进取）程度,8.,床位数,目标医生选择标准 ( 医院部分),9.,医生对价格的敏感程度,10.,医院（科室）对某一特定药品的实际用药量,11.,从竞争对手医院代表处所获得的有关信息,12.,医生的可接近程度,13.,完成第四期临床试验,14.,医院地点,15.,医生对治疗领域方面的兴趣程度,目标医生选择标准 ( 医院部分) -续,16.对其他医院医生的影响力,17.样品用量,18.医生目前正在处方某一特定产品,19.医生的创新程度,20.从医院药剂师处所获得的信息,21.医生对本公司产品的喜欢程度,22.病人类型,目标医生选择标准 ( 医院部分) -续,23.医生参加商业继续教育计划的程度,24.医生订阅专业医学杂志,25.医生对本公司代表的接受程度,26.医生的年龄,27.医生所喜欢的处方习惯,28（其它）,门诊处方量（医生）,29.（其它）_,目标医生选择标准,处方量,总,本公司产品,竞争产品,门诊量,：相关病人,目标医生选择标准,合作程度,学术性,（商业性）,处方习惯,经验性,求新型,目标医生选择标准,科室、专业,影响力,发展趋势,其它,：,性格,、特征,调查（占有）,分析,比较确认,POA,实施,反馈,目标医生选择程序,No,Yes,No,Yes,狮子的故事,我一次可以生20多,只小老鼠，所以我,的家族很兴旺。,我一胎可以生,34只 小猪。,我一胎只能生一,只，但是他却是,一只真正的狮子。,小医生潜力等级大,潜力小,用量大,潜力大,用量大,潜力大,用量小,潜力小,用量小,大,产,品,使,用,情,况,小,潜力小,用量少,没有治疗很多目标病人。,在2线和3线使用你的,产品。,潜力大,用量少,治疗很多目标病人。,在2线和3线使用你的,产品。,潜力小,用量大,没有治疗很多目标病人。,医生有潜力在1线使用你,的产品。,潜力大,用量多,治疗很多目标病人。,在1线使用你的产品。,小医生潜力等级大,大,产,品,使,用,情,况,小,放弃,潜力小,用量少,投资,潜力大,用量少,保持并投资,潜力大,用量大,保持,潜力小,用量大,小医生潜力等级大,大,产,品,使,用,情,况,小,产品分析,Ares Wang,主要内容,产品定义、层次、周期,产品分析,产品及其五个层次,产品：,是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西,产品五个层次,核心,利益,基础产品,期望产品,附加产品,潜在产品,产品五个层次,核心利益,即顾客真正所购买的基本服务或利益,基础产品,即产品的基本形式,期望产品,即购买产品时通常希望和默认的一组属性和条件,产品五个层次,附加产品,即包括增加的服务和利益，它能把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来,潜在产品,即该产品最终可能会实现的全部附加部分和新转换部分。,产品的FAB,特征（Feature),指产品的物质、物理的特性或事实,功效(Advantage),指产品的特征会做什么或有什么用？,利益(Benefit),就是找出消费者或顾客能够从产品及其服务中获得的价值或好处,产品生命周期,销售和利润,时间,产品线,产品线,联合促销,产品分析,FAB分析,SWOT分析,产品分析,FAB法分析,更侧重于销售,特征是基础，其决定产品特性，由特性衍生利益，利益是销售的法宝，也是区别竞争或其他产品的买点,产品分析,FAB分析法,利益是产品或服务的延伸，是更高的层次,药品的特征包括：药代动力学、药物间相互作用、包装、剂型、服法、价格等等,产品分析,S,trength,W,eakness,O,pportunities,T,hreats,S.W.O.T,Strength,Weakness,Opportunities,Threats,内部因素,优势（,Strengths,）,弱势,（,Weakness,）,外部因素,机会（,Opportunities,）,威胁,（,Threats,）,产品分析,强项,（,Strengths,）：,企业或产品所拥有的优点是成功的基础,力量所在,。竞争策略应建立在此,基础力量之上,。,弱项,（,Weakness,）：,企业或产品的弱点,。,例如工厂的机器设备陈,旧过时、 产品价格高、人员素质低等等。,产品分析,机会（,Opportunities,）：要主动去寻找可能的机会,，,并辨认是否为真正的机会，,一旦机会出现,，,则应紧紧把,握,。,威胁,（,Threats,）；应确实了解威胁所在，并采取有效,对策去因应威胁,产品分析,内部因素,人员技能、训练、态度,组织,结构与内部相互关系,信息系统及沟通正式,/,非正式、人工处理、,电脑处理,及电子通讯,产品,品质、,寿命周期,、成本,生产,性质、,产能,、设备水准,财务,损益状况,、资金状况,信用,声誉,、银行借贷、顾客形象,知识技巧、市场、竞争,产品分析,外部因素,市场成长、衰退、趋势、流行,技术,产品开发,、,取代,、生产技术,社会,消费状况,、就业情况,法律公害、,消费者保护,、商品检验,生态,能源、原料、,废品再处理,、环境保护,产品分析,内部的强项和弱项(S&W),公司：,研究和发展潜力,员工的专业能力,设施和资源,财力,产品分析,内部的强项和弱项(S&W),产品和品牌：,各地区,，,渠道,，季节的销售趋势,销售预测,和主要竞争厂家相比，,主要市场的品牌知名度,，试用和反复购买等情况。,和主要竞争厂家相比，,主要零售,/,市场的份额,品牌定位，,有创意的策略,产品分析,内部的强项和弱项(S&W),产品和品牌：,历来市场传播的消费,、广播媒介的份额,过去和现在的价位策略,销售组织的情况,(,直接的，,代理的,，,销售区域,),工厂、,销售处的位置,预测的变化,产品分析,外部的机会和威胁(O&T),产品种类情况：,按包装单位,/,货款算的市场大小,主要批发,、,零售,、,分销商的销量,各年度,、,地区,、,产品和,主要渠道的销售趋势,+,各产品的销售预测,各产品在主要市场的,发展索引,位于产品销售周期的阶段,影响产品销售,的,社会,、经济和制度方面的变化,产品分析,外部的机会和威胁(O&T),竞争产品情况：,竞争产品的主要强项和弱项,各地区,、,分销渠道的销售市场份额,品牌地位，,有创意的策略,市场传播的消费,价位趋势和策略,销售组织的情况,(,直接的，,代理的,，,销售区域,),工厂、,销售处的位置,预测的变化,产品分析,外部的机会和威胁(O&T),竞争产品情况：,影响购买的因素，使用者，以及中介购买力,购买者的情况,通常的购买频率和数量,产品使用趋势，决定选择品牌的因素,需求分析,产品分析,怎样是个好的SWOT?,它总结了,现状分析,总是集中于关键因素,好的 SWOT 会逻辑地得出拟定目标,它会强迫我们按照,?.这意味着.,竞争者分析,Ares Wang,主要内容,竞争的基础理论,竞争者分析的目的,竞争者的信息的收集,竞争者分析（SWOT）,竞争的基础理论,竞争者的四个层次,竞争者的辨别,竞争的好处,竞争的要素,竞争的原则,竞争者的层次,竞争者的四个层次,品牌竞争,行业竞争,形式竞争,通常竞争,公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人,辨别竞争者的关键,产品/市场竞争形势图,顾客细分,产品细分,辨别竞争者的关键,必须监视3个变量,市场份额,心理份额,情感份额,辨别竞争者的关键,在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润,定点赶超,模仿其他公司的最好的做法并改进它,确定定点赶超项目,确定徇关键绩效的变量,确定最佳级别的竞争者,衡量最佳级别对手的绩效,衡量公司绩效,规定缩小差距的计划和行动,执行和监测结果,好 处,进入竞争对手的市场，增加市场份额,停止市场份额的下滑,有效地提高销售,竞争的要素,竞 争,Competition,公司的,强项与弱项,关键实施者,的个人价值,产品的,强项与弱项,行业机会与,威胁,广泛的,市场期望,内部因素,外部因素,竞争的要素,市场,公司,代表,产品,品种 质量 价格,公司的竞争,公司的实力,公司的知名度、信誉,公司的产品,公司的市场及销售策略,产品的竞争,产品本身,产品价格,产品的知名度,产品市场份额,代表的竞争,代表的能力,代表的人品,代表的敬业精神,代表的人际、社会关系,竞争者分析的目的,发现竞争者的产品或服务、促销、市场份额等信息,找出比较优势,有力打击竞争者,抢占或扩大市场份额,医药行业竞争的特点,集中表现为争夺医生处方,竞争的对抗性越来越激烈,竞争在产品方面的优势减少,竞争在售后服务方面要求在提高,对医药代表的要求愈来愈高,收集相关信息,知道你的战场 市场的背景知识 疾病的基本知识,知道你自己 产品知识（优势、弱点） 个人及公司的特点,知道你的对手 竞争产品知识（劣势、优点） 对手及其公司的特点,收集相关信息,市场的背景知识 市场的大小、潜力 国家的政策、法规 经济发展状况,疾病的基本知识 疾病的发病率、危害性 疾病的发病机理及目前治疗 （医生、患者的感觉）,收集相关信息,根据产品的适应症 （公司、医生、患者）,根据医院及科室的特色,根据医生的基本情况,收集相关信息,产品知识 优势-利益销售 劣势-异议处理,公司 很强的实力、很好的声誉 专业化的促销方式,个人 长项和短处,收集相关信息,竞争产品的知识 劣势-突破口 优势-淡化,竞争厂家及代表 短处-突破口,收集相关信息,搜集竞争产品资料 产品说明书 单页 临床文献 患者手册 其他相关信息、资料 市场及销售资料,收集相关信息,搜集竞争对手资料 个人资料 主要目标医生 促销活动,竞争者分析,利用SWOT法则分析,竞争者分析,公司情况,市场销售策略,公司在行业中的影响,公司的发展规划与目标,竞争者分析,产品的强项和弱项,适应症、副作用、价格等,医疗保险目录与否,品牌知名度,促销手段,宣传中是否有误导,资料或宣传中矛盾之处,掩盖的副作用,竞争者分析,代表,代表本身的长处和短处,专业水准、敬业态度、服务意识等,促销活动中是否公正,竞争者分析,从医生、医院等顾客角度分析,竞争者公司、产品、代表及销售手段（包括相关资料等）的优劣,竞争者分析,分析竞争者的材料,画册，报纸，包装等,原始的和通用的材料,分析什么,误导性的声明，敏感的消息，长处和弱点,竞争者分析,强调细小的地方,抓住小细节并把它放大,寻找不明显的细节,创造疑问,效力,安全度,可信度,product 产品,company 公司,manufacturing 制造,HR 医药代表,竞争者分析,在拜访活动和竞争方面，你认为应该包括哪些信息？,竞争对手公司背景市场策略,产品定位人员配置,公司文化销售额,变动占有率,SWOT、VIP对院方整体的投入文献及有效性,与商业渠道合作关系EDL/RDL,专业化培训区域指标,区域活动管理状况,团队精神与院方合作历史,与当地政府合作历史患者的印象,EDL/RDL,MR个人背景个人能力,收入组合目标医师,个人生涯发展给予医生的利益,医生的认可程度与相关科室的关系,工作方式拜访频率,在拜访活动和竞争方面，你认为应该包括哪些信息？,竞争产品的Micro-marketing,频率,手段（回扣金额、兑现周期及兑现程度等）,对VIP的投入、与VIP关系,人员数量,促销活动（方式、数量、人员）,资料,攻击的语言、方式,WORKSHOP,关于竞争对手的知识,一页竞争对手的小结,为竞争市场做准备,进攻进攻要点的总结及相关资料,防守对一般拒绝的详细解答,WORKSHOP,培训你的销售代表,讲一个故事来引起疑问,目标和进入竞争对手的市场,行动计划,哪个竞争对手的产品,哪家医院、科，医生,期望的市场占有率为多少？,完成这一占有率的时间结构,竞争者分析,Ares Wang,主要内容,竞争的基础理论,竞争者分析的目的,竞争者的信息的收集,竞争者分析（SWOT）,竞争的基础理论,竞争者的四个层次,竞争者的辨别,竞争的好处,竞争的要素,竞争的原则,竞争者的层次,竞争者的四个层次,品牌竞争,行业竞争,形式竞争,通常竞争,公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人,辨别竞争者的关键,产品/市场竞争形势图,顾客细分,产品细分,辨别竞争者的关键,必须监视3个变量,市场份额,心理份额,情感份额,辨别竞争者的关键,在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润,定点赶超,模仿其他公司的最好的做法并改进它,确定定点赶超项目,确定徇关键绩效的变量,确定最佳级别的竞争者,衡量最佳级别对手的绩效,衡量公司绩效,规定缩小差距的计划和行动,执行和监测结果,好 处,进入竞争对手的市场，增加市场份额,停止市场份额的下滑,有效地提高销售,竞争的要素,竞 争,Competition,公司的,强项与弱项,关键实施者,的个人价值,产品的,强项与弱项,行业机会与,威胁,广泛的,市场期望,内部因素,外部因素,竞争的要素,市场,公司,代表,产品,品种 质量 价格,公司的竞争,公司的实力,公司的知名度、信誉,公司的产品,公司的市场及销售策略,产品的竞争,产品本身,产品价格,产品的知名度,产品市场份额,代表的竞争,代表的能力,代表的人品,代表的敬业精神,代表的人际、社会关系,竞争者分析的目的,发现竞争者的产品或服务、促销、市场份额等信息,找出比较优势,有力打击竞争者,抢占或扩大市场份额,医药行业竞争的特点,集中表现为争夺医生处方,竞争的对抗性越来越激烈,竞争在产品方面的优势减少,竞争在售后服务方面要求在提高,对医药代表的要求愈来愈高,收集相关信息,知道你的战场 市场的背景知识 疾病的基本知识,知道你自己 产品知识（优势、弱点） 个人及公司的特点,知道你的对手 竞争产品知识（劣势、优点） 对手及其公司的特点,收集相关信息,市场的背景知识 市场的大小、潜力 国家的政策、法规 经济发展状况,疾病的基本知识 疾病的发病率、危害性 疾病的发病机理及目前治疗 （医生、患者的感觉）,收集相关信息,根据产品的适应症 （公司、医生、患者）,根据医院及科室的特色,根据医生的基本情况,收集相关信息,产品知识 优势-利益销售 劣势-异议处理,公司 很强的实力、很好的声誉 专业化的促销方式,个人 长项和短处,收集相关信息,竞争产品的知识 劣势-突破口 优势-淡化,竞争厂家及代表 短处-突破口,收集相关信息,搜集竞争产品资料 产品说明书 单页 临床文献 患者手册 其他相关信息、资料 市场及销售资料,收集相关信息,搜集竞争对手资料 个人资料 主要目标医生 促销活动,竞争者分析,利用SWOT法则分析,竞争者分析,公司情况,市场销售策略,公司在行业中的影响,公司的发展规划与目标,竞争者分析,产品的强项和弱项,适应症、副作用、价格等,医疗保险目录与否,品牌知名度,促销手段,宣传中是否有误导,资料或宣传中矛盾之处,掩盖的副作用,竞争者分析,代表,代表本身的长处和短处,专业水准、敬业态度、服务意识等,促销活动中是否公正,竞争者分析,从医生、医院等顾客角度分析,竞争者公司、产品、代表及销售手段（包括相关资料等）的优劣,竞争者分析,分析竞争者的材料,画册，报纸，包装等,原始的和通用的材料,分析什么,误导性的声明，敏感的消息，长处和弱点,竞争者分析,强调细小的地方,抓住小细节并把它放大,寻找不明显的细节,创造疑问,效力,安全度,可信度,product 产品,company 公司,manufacturing 制造,HR 医药代表,竞争者分析,在拜访活动和竞争方面，你认为应该包括哪些信息？,竞争对手公司背景市场策略,产品定位人员配置,公司文化销售额,变动占有率,SWOT、VIP对院方整体的投入文献及有效性,与商业渠道合作关系EDL/RDL,专业化培训区域指标,区域活动管理状况,团队精神与院方合作历史,与当地政府合作历史患者的印象,EDL/RDL,MR个人背景个人能力,收入组合目标医师,个人生涯发展给予医生的利益,医生的认可程度与相关科室的关系,工作方式拜访频率,在拜访活动和竞争方面，你认为应该包括哪些信息？,竞争产品的Micro-marketing,频率,手段（回扣金额、兑现周期及兑现程度等）,对VIP的投入、与VIP关系,人员数量,促销活动（方式、数量、人员）,资料,攻击的语言、方式,WORKSHOP,关于竞争对手的知识,一页竞争对手的小结,为竞争市场做准备,进攻进攻要点的总结及相关资料,防守对一般拒绝的详细解答,WORKSHOP,培训你的销售代表,讲一个故事来引起疑问,目标和进入竞争对手的市场,行动计划,哪个竞争对手的产品,哪家医院、科，医生,期望的市场占有率为多少？,完成这一占有率的时间结构,时间管理,Ares wang,先回答两个问题,有哪件事，你经常做会对个人生活产生重大的正面影响，但迟迟未行动？,在事业上有哪件事会产生同样的效果？,时间管理,为什么要管理时间？,时间管理理论,个人管理,时间管理,生活充满了时间问题，时间也充满了生活问题。因为时间和生活是同一种东西。我们是否有能力控制生活和工作，这是我们是否有能力管理时间的关键所在！,时间管理,组织不当,承诺之事过多,拖延时间,精疲力竭,计划不当,不授权他人,无目标,无准备,工作无优先顺序,时间管理,外部影响因素,外部干扰,意外事件,策略变化,环境,家庭,事业,时间管理理论,的演进与发展,时间管理,第一代：着重利用便条与备忘录，在忙碌中,调配时间与精力,第二代：强调行事历与日程表，反映出时间,管理已注意到规划未来的重要,第三代：讲求优先顺序的观念。,第四代：否定“时间管理”这个名词，注重,个管理，重心放在维持产品与产能,的平衡上,时间管理,第三代理论,目前正流行,依据轻重缓急设定短、中、长程目标，再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率,缺点：,死板拘束,失去增进感情、满足个人需要以及享受意外之喜的机会,时间管理,第四代理论,以原则为重心,配合个对使命的认知,兼顾重要与急迫性,强调产品与产能齐头并进,时间管理,所有的活动都可以按照,重要性和紧急性来定义,时间管理,紧急重要的事务,不紧急但重要的事务,重要但不紧急的事务,不重要不紧急的事务,紧急,重要,时间管理,危机,急迫的问题,有限期压力的计划,防患未然,改进产能,建立人际关系,发掘新机会,规划、休闲,不速之客,某些电话,某些信件与报告,某些会议,必要而不重要的问题,受欢迎的活动,繁琐的工作,某些信件,某些电话,重要,紧急,时间管理,偏重第一类事务,结果,压力,筋皮力竭,危机处理,忙于收拾残局,时间管理,偏重第三类事务,结果,短视近利,危机处理,被视为巧言令色,轻视目标与计划,缺乏自制力，怪罪他人,人际关系浮泛，甚至破裂,时间管理,偏重第三、四类事务,结果,全无责任感,工作不保,依赖他人或社会机构维生,时间管理,着重第二类事务,结果,有远见、有理想,平衡,纪律,自制,少有危机,时间管理,工作,社会,个人,家庭,工作,个人,社会,家庭,时间管理,标准,一致,均衡发展,有重心,重人性,家庭,事业,个人发展,身体,社交,感情,时间管理,老板,最后期限,工作,财务,家庭,社交,时间管理,均衡发展之策略,拓展生活空间,保持个人生活和事业的平衡,安排休假,保证合理的工作时间,保证充足的休息,饮食均衡,锻炼身体,时间管理,四个步骤,确定角色,选择目标,安排进度,逐日调整,时间管理步骤,确定角色,重要的角色,愿意定期投入时间精力,不必太严肃,时间管理步骤,选择目标,短程、一周为宜,目标中，务必有一些真正重要但不急迫之事,时间管理步骤,安排进度,逐日调整,时间管理,There is little difference between people.,The little difference is big difference.,The big difference is ATTITUDE.,表格,授人以鱼，不如授人以渔！,练习,看看当前如何利用时间？,保持自己的时间记录，然后拿你所想的情况与实际的时间利用情况比较,客户管理,Ares Wang,这是你赢得长期关系的地方。销售是容易的部分，保留并管理好客户才是任何一门生意当中的真正考验,自由市场竞争的精灵就是客户。是他们决定着谁输谁赢。而且最终，客户将是最大的赢家,主要内容,客户及客户管理,客户管理目标,客户细分,建立客户档案,客户服务与培养,解决客户抱怨,客户及客户管理,客户,客户,B2B,渠道、分销商和特许经营者,内部客户,客户及客户管理,客户,客户,：购买最终产品与服务的零售客户，通常是个人或家庭,B2B,：将购买你的产品或服务并附加在自己的产品上一同出售给另外的客户，或附加到他们企业内部业务上以增加盈利或服务内容的客户,客户及客户管理,客户,渠道、分销商和特许经营者,：不直接为你工作，并且（通常地）不需为其支付报酬的个人或组织。他们购买产品的目的是作为你在当地的代表进行出售或利用你的产品,客户及客户管理,客户,内部客户,：企业（或联盟公司）内部的个人或业务部门，他们需要你的产品或服务以实现他们的商业目标，这通常是最容易被企业忽略的一类客户，同时以是最具长期获利性（潜在的）客户,客户及客户管理,客户管理,指将客户系统分类，跟踪、保持、发展并持续完善的过程的管理系统,客户关系管理（CRM）,指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为