7职业生涯管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第13讲 职业生涯管理与管理人员开发,学习目的：,熟悉职业生涯定义和职业生涯管理基本要求与主要内容,明确管理人员选拔程序和要求,学习内容：,1、职业生涯管理,2、管理人员开发,9/23/2024,1,案例：离职合理吗？,小王研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工作也赢得了单位领导和同事的好评，曾被评为单位先进工作者。几年间他一直从事着同一工作，他逐渐对工作产生厌烦。他开始困惑，不知道自已的职业前程是什么。终于有一天他提出辞职。人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。小王得到这一消息感到大惑不解。因为他工作以来从来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，小王还是做出辞职决定。,点评,：很多人都有类似于小王这样的经历和感觉。现在许多单位想尽办法吸引人才，但很少将精力放在如何留住人才上，对于员工的职业发展更没有给予足够重视，这是导致员工流失的一个重要原因。,9/23/2024,2,1 职业生涯管理,职业生涯是指某种职业中的一系列职位升迁和在组织中的工作经历。参照P249的解释。,职业生涯管理是人力资源管理中的新概念和新领域，是人力资源开发中的一项重要工作。,职业生涯管理的职责在于：一是帮助员工认识自身兴趣、价值、优势和不足；二是获取工作机会的信息；三是帮助员工制定切实可行的职业发展目标，并通过各种机会帮助员工实现职业发展的目标。,职业生涯管理在人才激烈竞争的今天之所以显得重要，主要有2个原因：一是员工发展的需要，这已逐渐成为选择职业时的重要因素之一；二是组织发展的需要，通过科学的职业生涯管理使员工相对稳定。,9/23/2024,3,职业生涯发展阶段,根据人力资源管理的职业发展模式，将职业生涯依据3个职业时期（初期、中年期和老年期）划分为4个职业阶段（也叫职业周期）。参照P249-252表10-1。,探索,阶段,立业,阶段,维持,阶段,离职,阶段,9/23/2024,4,组织在职业生涯各阶段的任务,在,探索,阶段，人们在20岁左右进入职业探索时期，并无明确目标，组织应帮助其调整心态、适应新工作；,在,立业,阶段，员工工作处于相对稳定时期，员工工作成就感和晋升愿望特别强烈，组织应了解并为其提供施展才能的机会并帮助制定职业发展计划，使员工不断有职业发展的目标和动力；,在,维持,阶段，虽然工员热情和积极性逐渐减弱，但工作经验更丰富，对组织的认识更到位，组织应尽量防止员工达到职业顶峰和技能老化；,在,离职,阶段，员工将时间更多地安排在非工作方面，这一阶段组织的任务是为即将离职员工做好离退准备，同时为即将空职位选择合适人员。,9/23/2024,5,职业生涯管理体系,一个有效的职业生涯管理是员工个人发展目标与组织需求相互匹配的过程。职业生涯管理体系如下图所示：,员工自我评估,组织对员工评估,目标设定,行动规则,双方沟通,9/23/2024,6,员工自我评价表,在职业生涯发展中，员工本人应该始终是职业发展的主角，员工首先应对自己的职业兴趣、能力倾向、价值观等有清醒认识，然后再制定出自己的职业发展目标。,实际上员工职业取向有4种类型：专业技术取向、管理取向、组织/地域取向、独立取向，应结合考虑。,事实上许多人并没有认真考虑过自己的职业取向问题。据调查75%以上的人没有认真考虑过，且40%的人是在偶然情况下没有经过选择而开始工作的。,如何帮助员工进行自我评估？T.H.Stone在加拿大人力资源管理一书中制定的,员工自我评价表,是一个有力的工具。,9/23/2024,7,组织对员工的评价,员工个人的职业发展目标能否实现，还取决于组织可能提供的机会，以及组织对他能力和潜能的评价，而评价涉及的主要信息是：,教育与工作的经历,组织对他业绩的评估,在组织中晋升记录和晋升推荐,薪酬的变动,参与的培训与开发项目,9/23/2024,8,职业发展目标的设定,一个成功的职业生涯管理应该是使员个人的职业发展目标与组织提供的机会和工作要求相匹配，所以在设定职业发展目标时需要员工和组织之间充分沟通，在职业发展上达成共识。需要：,1 组织要向员工提供有关职业选择、职业变动及职位空缺的信息,2 组织要为员工提供职业咨询。,9/23/2024,9,员工职业（管理）类型,根据员工的各种职业取向，可以概括为4种职业取向类型，P252员工的自我职业管理：,专业技术型,管理取向型,特定取向型（组织/地域取向）。如某类型企业、某些国家或地区,独立取向型（独立创业）。,9/23/2024,10,职业发展计划的实施,针对传统的将职业发展过程简单地理解为职位晋升的过程不利于职业生涯管理，易变性职业生涯(protean career)逐渐成为职业生涯管理的一个新理念，这是一个从职业发展目标到发展途径都完全不同于传统职业生涯管理的工作方式。,根据易变性职业生涯这种新的职业发展理念，员工的职业发展途径就不只限于垂直式发展，而应是多种形式的。,下面是三种,职业发展途径,。,9/23/2024,11,三种职业发展途径,纵向,发展模式。在某一业务领域不断发展，职务、职位得到晋升。如助理工程师,工程师高级工程师等,横向,发展模式。虽然职位级别没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，扩展了知识和能力。如从事技术工作转向从事管理工作，从事财务工作转向市场工作等,核心型,发展模式。虽然职位级别以及业务领域没有变化，但在原有工作领域中承担更多工作和职责，拥有更大权利和影响力。,9/23/2024,12,2 管理人员开发,管理人员是组织发展至关重要的人力资源，管理人员开发是人力资源培训与开发工作中的一项重要任务，管理人员开发就在于全面提高和不断改善管理人员适应不同层次管理工作的能力。,美国学者Robert Katz（卡茨）提出成功的管理者应具备3方面技能：技术性技能掌握从事具体工作所需的知识和技术；人际性技能良好的人际交往技术与能力；概念性技能全局性、战略性思维和具备从复杂环境中寻找机会制定变革的能力。,9/23/2024,13,不同管理层次的技能要求,卡茨的研究表明，不同层次的管理者在3方面的技能要求不同。,基层管理者对技术性技能要求相对较高；,中层管理者对人际性技能要求较高；,高层管理对概念性技能要求较高。,9/23/2024,14,管理人员开发程序,对管理人员的开发，需要顺序经过4个阶段：管理人员需求确定、人才盘点、对能力与开发需求的评价和管理开发计划的实施。,1 管理人员需求包括2方面，一是未来管理岗位变化，二是岗位空缺及需要补充的管理人员类型；,2 人才盘点在于明确组织在管理人员供给方面的情况，为选择高潜质（high-potential）人员创造条件；,3 对能力与开发需求的评价，在于明确候选人是否具备条件并准备培训与开发；,4 实施管理开发计划，在于为已确定的未来管理人才进行多种形式的培训与开发，如工作轮换、工作调动、工作扩展、高级经理培训学习等,9/23/2024,15,管理继承计划,管理人员开发是一个有计划的、持续不断的管理人员选择与提高的过程，管理继承计划（succession planning）是确定和追踪高潜能（潜质）员工的过程，因此管理继续计划是管理人员开发工作的重要依据，它有助于中高级管理人员的开发和管理梯队的培养，有助于组织吸引、招聘和留住高潜能的员工。,管理继承计划包括3个阶段：,发现和选择高潜能员工,高潜能员工的开发,确定管理岗位接班人。,9/23/2024,16,最后：管理继承计划与传统职位接替计划的比较,(美国J.W.Walker),项目,传统职位接替计划,管理继承计划,1.开发时限,0-12个月,12-36个月,2.开发任务,能得到最佳接替候选人,具最佳开发潜质的候选人,3.承诺程度,明确的职位接班人,若干候选人之一,4.开发方式,组织内部纵向接班路线,多位有能力的候选人才库,5.开发计划,有员工评价报告但缺乏正式计划,为个人制定正式计划和目标,6.计划依据,基于观察和有经验管理者判断,许多管理者讨论和发表意见的结果,7.员工评价,工作表现、能力和组织内发展过程,由不同管理者对完成不同工作任务的情况进行多方面评价；在职业早期进行测试和开发,9/23/2024,17,思考题,1 如何理解职业生涯？一般将职业生涯划分为哪几个阶段？,2 简述职业生涯管理体系基本内容。,3 管理人员开发和管理继承计划有何差异？,4 不同层次的管理人员与成功管理者之间的关系是什么？,9/23/2024,18,