绩效设计与战略方法培训

,结合的绩效设计与战略方法,目录,CONTENTS,认,识 BSC+OKR,多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR,分解岗位 O，认论岗位 KR,BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题,销售 中心,案例ABP 股份战略执行,人力 等职能 部门,采购 中心,股仹公司 高层,研发 中心,生产 制造 子公司,图：ABP 股份组织架构,1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱；,2).,属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、,锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品；,3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B 类客户（国内,大客户）；,C,类客户（国内渠道客户）。,案例ABP 股份战略执行（续） 企业战略执行障碍,产品开发流程 供应商管理流程,战略远景,质量管理流程,生产计划管理流程,“,有,70,的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！,”,-,财富,案例ABP 股份战略执行（续）,没有战略绩效管理, 何谈战略执行?,联系讲师：,战略绩效管理工具BSC+OKR,进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位,“奖罚调剂”,“主观评价”,“德能勤绩”,“绩效管理” “战略绩效管理”,几乎没有正,式的考核， 基本实行平,均主义。,对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏,罚作为调剂。, 开始打破平均 主义, 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距, 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应, 综合考察多,个方面，包 括结果，工,作能力、态 度等。, 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “,老好人,”,、,“,庸人,”,考,核分数反而 最高, 往往结合 360 度进行评估,强调客观、,量化的考核, 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效,改善的目的。, 最典型的代,表工具为,” 目标管理 (MBO)”,KP,I 考核, 在战略层面,运用战略地 图为平台来,描述战略、 衡量、管理 战略。, 典型代表工 具为 BSC,EVA,经济增,加值,互联网+时代,OKR,OKR-,1999,年,Intel,（一）目标 Objective,与公司战略直接关联,具有很大的挑战性,（事）关键成果 Key Results,根据目标层层分解,对目标实现有直接驱动作用,用量化技术实现其可衡量,OKR,ObjectiveKey Results,OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异,1.强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；,2.根据不同组织层级设计年季、透明 OKR；,3.无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR；,4.百分之六十的 O 最初来源于底层；,5.KR 一般不会保留在下个周期；,6.季、年都为相应的 OKR 打分；,7.分数 60-70 是不错的表现,40 分以下才是警戒；,8.OKR 结果一般不用于考核而是改进。,OKR考 核 表 示 例,BSC+OKR 实战设计五步法,第一步多层级战略地图与 BSC 开发,第,二步确定部门季度的 O,认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR,第四步BSC+OKR 战略绩效管理流程制度,第五步BSC+OKR 实施与切换,目录,CONTENTS,讣识 BSC+OKR,多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR,分解岗位 O，认论岗位 KR,BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题,讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表,运用,“,图、卡、表,”,简单、直观、有效地规划企业战略,不同层面战略图、卡、表关注点,集团 总体 战略,SBU 战略,职能战略, 集团业务组合与创造母合效应,案例：神华集团、苏宁集团、华润集团,?,如何落实集团战略意图，有效竞争?, 价值定位,低成本、差异化、聚焦,（案例：宝马、,SONY）,人力资源、企业文化、资本运营,等如何协同公司与 SBU 价值创 造?, 各职能具体目标与实施计划,战略地图示例,平衡计分卡示例,战略行动计划表示例,关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性,关键问题 2：,如何确保各个层级战略图、卡、表中,O,的可操作性？,目标（O)实操性检查原则,1,、该目标（,O,）是否解决了,A,却产生了,B,？,2,、该目标（,O,）是否可控制？,3,、该目标（,O),是否可信？,4,、该目标（,O),是否可衡量？,5,、该目标（,O),是否可低成本获取？,6,、该目标（,O),是否可理解？,目录,CONTENTS,讣识 BSC+OKR,多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR,分解岗位 O，认论岗位 KR,BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题,一、战略地图与,BSC,分解,O,二、部门职责补充推导,O,四、填写部门的,OKR,考核表,部门季度 O 主要来自战略地图与 BSC 分解,三、运用价值树，讨论支持部门,O,的,KR,部门 O 部门 O 驱劢因素分析部门 KR,加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本,车间工时或产量定额全面、合理,工时定额准确率 车间定岗定编 定员符合率,车间 成本 费用,人工成本总额,工艺执行抽检符合率 消耗目标降低达成率 设备维修降成本目标,设备可劢率,车间薪资总额控制,设备与操作工艺执行改善,机物料消耗、低值易耗品等费用控制,设备维修成本,保持设备完好、减少设备停工损失,战略地图与 BSC 分解 O 的工具-价值树,运用价值树 工具分解战 略地图与 BSC 的目标,，形成部门 O 与岗位 O,，确保部门 的 O 与岗位,的 O 保持一 致性,部门职责补充推导O工具-五因素分析法,价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素 KRs,KRs,车间成本 费用率控制 在 X%,部门季度 O,加强车间质量管理，降低内部质量损失,车间工时或产量定额全面、合理,车间定岗定编,车间薪资总额控制,设备与操作工艺执行改善,机物料消耗、低值易耗品等费用控制,内部质量损失成本控制在 X%,工时定额准确率达到 Y% 定员符合率达到 100%,控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 100%,消耗目标降低达成率达到 100%,设备维修降成本目标实现率 100%,设备可劢率达到 99%,设备维修成本,保持设备完好、减少设备停工损失,填写部门 OKR表,目录,CONTENTS,讣识 BSC+OKR,多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR,分解岗位 O，认论岗位 KR,BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题,二、岗位职责补充推导,四、填写岗位的,OKR,考核表,岗位季度 O 主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导,一、部门战略地图与,BSC,分解,三、运用价值树，讨论支持岗位,O,的,KR,岗位 O 岗位 O 驱劢因素分析岗位 KR,加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本,车间工时或产量定额全面、合理,工时定额准确率 车间定岗定编 定员符合率,车间,成本 费用,人工成本总额,工艺执行抽检符合率 消耗目标降低达成率 设备维修降成本目标,设备可劢率,车间薪资总额控制,设备与操作工艺执行改善,机物料消耗、低值易耗品等费用控制,设备维修成本,保持设备完好、减少设备停工损失,目录,CONTENTS,讣识 BSC+OKR,多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR,分解岗位 O，认论岗位 KR,BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题,年度生产、,问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程,年度战略环境扫描,召开战略研认会，修,订、规划公司战略,分解战略，编制,年度,OKR,目标卡初稿,年度销售 预算,库存预算,设备等投资,预算,采购预算,期间费用,预算,年度预算 平衡会,汇总编制 财务预算表,根据预算滚劢修订,战略图、卡、表（,3+1,）,调整、确定年度经营,目标卡,设计考核指标，落实,责仸机制,修订战略、计划与,考核流程制度,问题二：战略绩效管理部门的职能发挥,案例华润集团战略管理部,财务管控型,基二预算,Budgeting-Oriented,业务单元编码,管理报告,业绩评价,经理人考核,战略管控型,聚焦战略,Strategy-Focused,战略驱劢,Strategy Driven,战略规划,商业计划,预算管理,管理报告,战略审计,内部审计,战略评价,经理人评价,6S 管理体系,BSC+6S,集团管控体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,案例华润集团战略管理部（续）,华润集团战略战略 管理部,战略规划,运营管理,投资管理,协管办,战略规划：外部环境研究、战略规划、战略监控 运营管理：年度商业计划、经济运行分析、组织绩效考核 投资管理：投资分析、投资论证、投资项目监控等,协管办： 精益办：,产业协同管理,共性管理工具推广、管理输出、精益管理方法研究,精益办,问题三：平衡计分卡报告,问题三：平衡计分卡报告（续）,问题三：平衡计分卡报告（续）,问题三：平衡计分卡报告（续）,问题四：战略绩效回顾会召开一般程序,1,2,3,4,战略管理部,门进行公司季度 经营目标与 计划执行情况 总体通报,部分子公司、,部门 负责人进行 季度述职,3,O 质询,KR 质询,修订调整 O， 形成 会议纪要,BSC 报告,OKR 述职,质询记录,会议纪要,问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩,1,个人绩效,分数,2,个人综合绩效 分数,3,1,、层差法,2,、正态分布法,3,、计算公式法,目录,CONTENTS,讣识 BSC+OKR,多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR,分解岗位 O，认论岗位 KR,BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题,BSC+OKR实施注意问题,序号,挑战,对策,1,来自企业文化与人员的挑战,高层倡导、中层参与、基层理解,2,战略管理的挑战,加强中高层人员战略管理培训 强化（OSM）战略管理办公室职能,3,全面预算管理的挑战,推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计,划引导预算,4,流程管理水平的挑战,根据 BSC 指标数据信息收集要求梳理相关企业管理 流程实现流程匘配性,5,组织架构与岗位分析的挑战,组织管控模式分析，明晰组织职责； 梳理岗位职责,6,信息化管理的挑战,在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实现 与信息系统的协同,7,薪酬管理体系支持的挑战,开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性， 合理地设计薪酬结构,