信息系统工程监理3

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,信息系统工程监理,报告人：,王宝会,信息产业部信息化专家,2006年1月11号,进度控制,议 题,1、与进度有关的单位与因素,2、进度控制概要,3、进度控制的监理任务,4、进度控制的监理工作方法,5、项目进度计划,6、项目的进度控制,1,、,与进度有关的单位与因素,与项目审,批有关的,政府部门,外围工程,单位(土建/,电/安防）,业主单位,设计单位,实施单位,材料设备,供应单位,资金供应,单 位,毗邻单位,与进度有关的单位,1、与进度有关的单位与因素,技术原因,组织、协,调原因,气候原因,政治原因,人力原因,物资原因,影响进度的因素,资金原因,场地条件,2、,进度控制概要,进度控制应该遵循以下三条原则：,1工程进度控制的依据是建设工程实施合同所,约定的工期目标。,2在确保工程质量和安全的原则下，控制工程,进度。,3应采用动态的控制方法，对工程进度进行主,动控制,。,进度控制原则,2、,进度控制概要,时间覆盖范围,：,从项目立项至项目正式动用,项目覆盖范围,：,与项目动用有关的一切子项目(主体工程、附属工程、机房及布线工程),涉及单位覆盖范围,：,设计、科研、材料供应、系统软件供应、设备供应、开发单位、实施安装单位及审批单位,进度控制的范围,2、,进度控制概要,协助进行项目建设周期总进度目标的分析、论证；,审核项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；,编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度监理计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；,审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；,在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制监理报告和报表,。,进度控制的主要工作内容,2、,进度控制概要,工程质量的影响,设计变更的影响,资源投入的影响,资金的影响,相关单位的影响,可见的或不可见的各种风险因素的影响,承建单位管理水平的影响,影响进度控制的因素,3、,进度控制的任务,监理应参与建设单位招标前的准备工作，协助业主编制本项目的工作计划，其内容应包含项目主要内容、组织管理、项目实施阶段划分和项目实施进程等；,监理应协助业主分析项目的内容及项目周期，并提出安排工程进度的合理建议；,监理应对合同中提供的产品和服务的供应周期等做出说明，并建议业主做出合理的安排；,监理应对招标书中的工程实施计划及其保障措施提出建议，并在招标书中明确规定；,监理在协助评标时，应对投标单位标书中的项目进度安排及进度控制措施等进行审查，提出监理意见。,招投标及准备阶段,3、,进度控制的任务,在合同签订前，应向业主提出建议并由业主提出向承建单位提出项目建设实施进度计划及相应的人员、时间、阶段性工作任务等，并协助业主分析其合理性。此时的进度计划审查也是合同报价的依据,。,招投标及准备阶段,3、,进度控制的任务,根据项目总工期要求，协助建设单位确定合理的设计工期要求；,根据设计阶段性输出，由粗而细地制定项目监理进度计划，为进度控制提供前提和依据；,协调、监督各设计单位一体化开展设计工作，力求使项目能按计划要求进行；,提请业主按合同要求及时、准确、完整 提供设计所需要的基础资料和数据；,与各有关部门协调相关事宜，促进保证设计工作顺利进行,。,工程设计阶段,3、,进度控制的任务,这个监理的主要工作包括根据方案设计制定项目总进度监理计划、督促业主提供项目必须的资源并监督执行；编制建设单位软件、材料和设备采购监督计划，并实施控制；编制本阶段工作监督计划，并实施控制；开展相应的组织协调活动等。具体的工作要求有：,总监理工程师应要求承建单位及时提交设计阶段的工作计划，依据合同对项目进展情况进行审核，审核意见提交建设单位；,总监理工程师应组织项目监理工程师评审承建单位的项目计划，审核其对各阶段工作内容的可行性及其进度的合理性；审核各阶段是否有工作成果的判定依据及其可操作性；评审结果应记录并由三方确认，对于不合理的内容，监督承建单位进行整改；,监理单位应根据承建单位项目计划确定阶段性进度监督、控制的措施及方法；,总监理工程师组织项目监理工程师审查承建单位项目计划中进度纠偏措施的合理性、可行性，提出审核意见，并监督承建单位按计划进行整改。,工程设计阶段,3、,进度控制的任务,根据工程招标和施工准备阶段的工程信息，进一步完善项目控制性进度计划，并据此进行实施阶段进度控制；,审查承建单位的施工进度计划，确认其可行性并满足项目控制进度计划要求；,审查承建单位进度控制报告，监督承建单位做好施工进度控制；对施工进度进行跟踪；掌握施工动态；,研究制定预防工期索赔措施，做好处理工期索赔工作；,在施工过程中，做好对人力、物力、资金的投入控制工作及转换控制工作、信息反馈、对比和纠正工作，使进度控制定期连续进行；,工程实施阶段,3、,进度控制的任务,开好进度协调会，及时协调各方关系，使工程施工顺利进行。,具体要求如下：,监理单位应审核承建单位的工程实施申请，检查工程准备情况。如满足工程实施条件，总监理工程师和建设单位代表共同签署开工通知，并正式通知承建单位；,监理工程师应监督承建单位对工程实施的关键过程或流程的执行情况，审核承建单位阶段性进度计划的合理性，提出监理意见，以控制关键进度；,监理工程师应定期检查、记录工程的实际进度情况，监督承建单位及时采取措施确保实际进度与计划相一致,。,工程实施阶段,3、,进度控制的任务,工程延期处理流程：,监理做出工程延期批准之前，应与业主、承建单位进行协商，共同商议；,监理应及时受理承建单位的工程延期申请，根据工程情况确认其合理、可行后，由总监理工程师签署执行；,阶段性工程延期造成工程总工期延迟时，监理应要求承建单位修改总工期，修改后的总工期应经过监理审核，并报业主备案；,工程延期造成承建单位提出费用索赔时，监理应公正的向业主提出解决方案建议并按规定程序处理。,工程实施阶段,3、,进度控制的任务,监理应审核承建单位工程整改计划的可行性，控制整改进度；,监理应建议业主要求承建单位以初验合格报告作为启动试运行的依据。,试运行结束，业主可根据项目或业主单位自身的具体情况采取专家评审验收、系统测试等多种形式对项目组织验收。这时，监理应建议业主要求承建单位以终验合格报告作为工程验收结束的依据。,工程验收阶段,4、进度控制的监理工作方法,在实施进度控制时，可以采用以下几种方法：,从工程工程准备阶段开始直至竣工验收的全过程中，都坚持采用动态管理和主动预控的方法进行控制；,在充分掌握第一手实际数据的前提下，采用实际值与计划值、比较的方法进行检查、评价；,运用行政的方法进行控制；,发挥经济杠杆的作用。用经济手段对工程进度加以影响和制约；,利用管理技术的方法进行控制。这种方法主要是体现在监理机构必须具有较深厚的规划、控制和协调能力并掌握相关的管理知识和手段,。,4、进度控制的监理工作方法,在实施进度控制时，可以采用以下几种措施：,组织措施：落实监理机构中进度控制的人员组成，具体控制任务和管理职责分工。,技术措施：确定合理定额，进行进度预测分析和进度统计，选择有利于加快进度的设计和实施方案。,合同措施：合同期与进度计划相协调。,经济措施：保证资金供应、工期奖励、惩罚。,信息管理措施：实行计算机进度动态比较，提供比较报告。,5、项目进度计划,为了审核项目计划或编制进度监理计划，监理工程师，要求：,了解编制进度计划的过程,掌握编制进度计划的技术和方法,能够进行偏差分析，找出影响进度的原因,能够调整进度计划,5、项目进度计划,项目计划编制的步骤：,第一步：项目描述,第二步：项目分解,第三步：工作描述,第四步：工作责任分配表制定,第五步：工作先后关系确定,第六步：绘制网络图,第七步：工作时间估计,第八步：进度安排,5、项目进度计划,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、,项目如何执行，项目完成计划等。,目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。,用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结,构图的依据。,依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方,案和批准后的可行性报告。,制 项目管理办公室或项目主管人员,第一步：项目描述,5、项目进度计划,项目描述表格的主要内容,第一步：项目描述,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,项目名称,某单位信息网络系统工程,项目目标,30天内完成网络设备的安装调试，总投资50万元,性能符合要求的网络系统,交付物,交付物完成准则,网络传输性能、连通性、集成性、安全等的要求,设备安装、设备调试、网络集成、安全防护,工作描述,工作规范,依据国家信息工程建设规范,人力、设备、软件的需求预计,所需资源估计,重大里程碑,开工日期7月25日、设备到货日期8月10、总体完工日期8月24日,项目负责人审核意见,签名： 日期：,5、项目进度计划,第二步：项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一,层一层的要素（工作），直到具体明确为止,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，,它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作,由粗到细的分解过程,5、项目进度计划,第二步：项目分解,工作分解结构（WBS）,WBS,(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,WBS通常是,一种面向“成果”的“树”,，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式,。,5、项目进度计划,第二步：项目分解,WBS分解类型-基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,5、项目进度计划,第二步：项目分解,信息网络工程,结构化布线,网络平台建设,布线设计,采购,布线,验收,方案设计,采购,网络平台实施,验收,0级,1级,2级,WBS举例:信息网络工程,5、项目进度计划,第二步：项目分解,WBS分解类型-基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,5、项目进度计划,第二步：项目分解,WBS举例:网络系统工程,网络系统,培训,设备准备,设备采购,设备验收交接,网络系统设计,布线设计,平台设计,工程实施,布线实施,网络集成,软件开发,软件需求确定,系统设计,编码,测试,0级,1级,2级,5、项目进度计划,第二步：项目分解,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,0级,1级,2级,3级,WBS工作编码,5、项目进度计划,第二步：项目分解,项目工作分解表,项目名称：,项目负责人：,单位名称：,制表日期：,工作分解结构,任务编码,任务名称,主要活动描述,负责人,1000,1100,1200,1x00,1x10,1x11,1x12,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,5、项目进度计划,第二步：项目分解,WBS分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,5、项目进度计划,第二步：项目分解,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家,组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要,地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目,系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.,5、项目进度计划,第二步：项目分解,WBS注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,最低层的工作应具有可比性,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动.,5、项目进度计划,第三步：工作描述,目的,：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和求,用途,：,作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更,清晰的领会各项工作的内容,依据,：项目描述和项目工作分解结构,结果,：,工作描述表,及,项目工作列表,5、项目进度计划,第四步：工作责任分配表确定,目的,：,对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,用途,：,明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门,在项目实施过程中的管理协调。,依据,：,以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依,据制作此表。,结果,：工作责任分配表,5、项目进度计划,第四步：工作责任分配表确定,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,工作责任分配表,WBS 工作细目 甲 乙 丙 王 张 李 A B C 赵 陈 刘 周 黄 杨,销售报告,P S S S S,系统,1,问题界定,P S S,1.1 收集数据 P S S,1.2 可行性研究 P S S S S,1.3 准备报告 S P,2,系统分析,P S S,2.1 会晤用户 P S S S,2.2 研究现有系统 P,2.3 明确用户要求 P,P：主要责任,S：次要责任,销售报告系统项目责任矩阵,5、项目进度计划,第四步：工作责任分配表确定,5、项目进度计划,第四步：工作责任分配表确定,简化的责任矩阵,1实际负责,2一般监督,3参与商议,4可以参与商议,5必须通知,6最后批准,副主管,部门经理,项目经理,工程经理,软件经理,生产,经理,市场经理,子程序生产经理,子程序软件经理,子程序硬件经理,子程序服务经理,建立项目计划,6,2,1,3,3,3,3,4,4,4,4,定义WBS,5,1,3,3,3,3,3,3,3,3,建立硬件,2,3,1,4,4,4,建立软件,3,4,1,4,建立界面,2,3,1,4,4,4,生产监测,2,3,4,4,1,4,定义文件,2,1,4,4,4,4,建立市场计划,5,3,5,4,4,4,1,准备劳动力估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备设备成本估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备材料成本,3,1,1,1,4,4,4,4,编分配程序,3,1,1,1,4,4,4,4,建立时间进度,3,1,1,1,4,4,4,4,5、项目进度计划,第五步：工作先后关系确定,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,逻辑关系,组织关系,设计,实施,开发A程序,开发B程序,5、项目进度计划,第五步：工作先后关系确定,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展,。,5、项目进度计划,第五步：工作先后关系确定,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划（只讨论这个内容）,GERT/VERT网络,样板网络.,5、项目进度计划,第五步：工作先后关系确定,双代号网络计划,这是一种用,箭线表示工作,、,节点表示工作相互关系,的网络图方法，这种技术也称为,双代号网络,AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多,。,5、项目进度计划,第五步：工作先后关系确定,双代号网络计划（示例）,A,B,C,D,E,F,1,2,3,4,5,6,5、项目进度计划,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图（省略）,双代号网络计划图,5、项目进度计划,第六步：绘制网络图,序号,工作名称,紧前工作,1,问题界定,2,研究现有系统,1,3,确定用户需求,1,4,逻辑系统设计,3,5,实体系统设计,2,6,系统开发,4,5,7,系统测试,6,8,转换数据库,4,5,9,系统转换,7,8,某软件系统开发网络图绘制,5、项目进度计划,第六步：绘制网络图,某软件系统开发网络图绘制,1,2,3,4,5,6,8,7,9,5、项目进度计划,第六步：绘制网络图,假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：,“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。,“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。,在网络图中如何表示上述信息呢？,5、项目进度计划,第六步：绘制网络图,1,2,3,4,5,6,8,7,9,SS 4,FS 6,答 案,5、项目进度计划,第七步：工作时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,5、项目进度计划,第七步：工作时间估计,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,5、项目进度计划,第七步：工作时间估计,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,5、项目进度计划,第七步：工作时间估计,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间c、正常时间b，对应于PERT网络,期望时间 t(a+4b+c)/6,5、项目进度计划,第七步：工作时间估计,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？,正常工作时间,天,5、项目进度计划,第七步：工作时间估计,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计, 基本的估计假设, 工作列表的更新,5、项目进度计划,第七步：工作时间估计,项目计划工作列表,任务编码,任务名称,紧前工作(或紧后工作),时间估计（天）,负责人,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,5、项目进度计划,第八步：进度安排,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,5、项目进度计划,第八步：进度安排,进度安排所依赖的有关数据和资料,项目网络图,工作延续时间估计,资源需求,资源安排描述,：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。,日历,：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。,限制和约束,：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素,。,5、项目进度计划,第八步：进度安排,项目进度安排的工具和技术数学分析,关键线路法CPM,：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,计划评审技术PERT,：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间b及最长时间c，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法,。,5、项目进度计划,第八步：进度安排,项目进度安排的工具和技术关键线路法,作业时间之和最长的路线,关键作业组成的路线,图,某,公司,ERP,项目,网络图,5,1,2,3,6,7,8,9,10,11,4,12,A,1,D,3,B,15,E,3,F,16,H,2,10,G,G,10,I,15,1,J,K,30,C,2,L,15,5、项目进度计划,计划评审技术,计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法,一. PERT时间分析的特点,三种时间估计值 :,即对活动持续时间t做出t,o,、t,m,、t,p,三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量,（1）乐观时间（optimistic time，,t,o,）,（2）最可能时间（most likely time，t,m,）,（3）悲观时间（pessimistic time，t,p,）,5、项目进度计划,计划评审技术,假定三个估计均服从,概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（t,e,）和方差,2,。,期望值 :,方差 :,5、项目进度计划,计划评审技术,例1:,一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：,其,概率分布如图所示:,1,t,0,5,t,m,6,t,e,15,t,p,概率,时间,二. 有关参数的计算,1. 活动的工期和方差的估计,5、项目进度计划,计划评审技术,网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和 .,例3:,考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:,B,1,2,3,4,A,C,246,51315,131835,(1),期望工期计算：,活动A：,活动B：,活动C：,: 分开计算,后加总,5、项目进度计划,计划评审技术,把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的t,e,：,总t,e,=,在第36天之前完成项目的概率为，在第36天之后完成项目的概率也是。,总t,e,= 4+12+20=36,: 先加总,再计算,活动 t,o,t,m,t,p,A 2 4 6,B 5 13 15,C 13 18 35,总计 20 35 56,5、项目进度计划,计划评审技术,(2) 活动方差的计算：,活动A :,活动B :,活动C:,总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:,总分布的标准差是：,总方差,5、项目进度计划,计划评审技术,1,1,2,3,2,3,23.76,27.84,31.92,36,40.08,44.16,48.24,2. 总概率分布曲线及其标准差解释,在,范围内即在天与天之间包含了总面积的68%；,在天和天之间包含了总面积的95；,在天与天之间包含了总面积的99%。,5、项目进度计划,计划评审技术,概率分布可以解释如下：,在天到天之间完成项目的几率为99%（概率为）。,在天到天之间完成项目的几率为95（概率为）。,其中： 在天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为）,在36天到天之间完成项目的几率为（概率为）,在天到天之间完成项目的几率为68%（概率为）,其中：在天到36天的之间完成项目几率为34（概率为）,在36天到天之间完成项目的几率为34（概率为）,1,1,2,3,2,3,23.76,27.84,31.92,36,40.08,44.16,48.24,5、项目进度计划,计划评审技术,在天到天之间完成项目的几率为（概率为）,在天到天之间完成项目的几率为13.5%（概率为）,在天之前完成项目的几率为（概率为）,在天之后完成项目的几率为（概率为）,1,1,2,3,2,3,23.76,27.84,31.92,36,40.08,44.16,48.24,47.5%,34% = 13.5%,47.5%,34% = 13.5%,50%,49.5% = 0.5%,50%,49.5% = 0.5%,5、项目进度计划,计划评审技术,三. 项目在要求完工时间之前完成的概率,公式：,式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）；,EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；,t,沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。,例如:,B,1,2,3,4,A,C,246,51315,131835,总t,e,= 36,EF=36天，LF=42天,通过查正态分布表求得概率,42天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：,0.50000+0.429220.92922,在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为，几率为,36,42,5、项目进度计划,工期优化,费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳限额费用确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。,并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。,计划评审技术,5、项目进度计划,计划评审技术,资源优化,资源优化通常目标：,资源有限，工期最短：对于确定的网络计划，当可供使用的资源有限时，如何合理安排各项工作的进展，使得完成计划的总工期最短。,工期一定，资源均衡：对于确定的网络计划，当总工期一定时，如何合理安排各项工作的进展，使得计划期内的资源使用比例均衡。,5、项目进度计划,计划评审技术,费用优化,优化的四个含义：,在规定工期的条件下，确定项目的费用最低。,如果需要缩短工期，考虑如何使增加的费用最小。,如果要求以最低的费用完成项目，确定最佳工期。,如果增加一定数量的费用，可使工期缩短的最大值。,费用优化方法,进行费用优化，应首先求出不同工期情况下的最低直接费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化带来的其它损益，最后通过叠加求出项目的总费用。,5、项目进度计划,计划评审技术,缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：,例:,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,N=8：30000美元,C=6：42000美元,C,N=10：40000美元,C=9：45000美元,结束,注：N=正常估计；C=应急估计,5、项目进度计划,计划评审技术,时间成本平衡,项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元）,18 CD 200000,17 CD 200000+5000 = 205000,16 CD 205000+6000 = 211000,15 CD，AB 211000+6000 = 223000,项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。,5、项目进度计划,计划评审技术,项目进度安排的成果,项目进度,内容,：项目进度至少应该包括,每项工作的计划开始日期和期望完成的日期,，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。,形式,：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的,图形方式加以描述,，图形描述常常直观易懂,。,5、项目进度计划,计划评审技术,带有日历的项目网络图,5、项目进度计划,计划评审技术,时间坐标网络图,5、项目进度计划,计划评审技术,条形图或甘特图,5、项目进度计划,计划评审技术,里程碑事件,里程碑事件,一月,二,月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,转包签订,计划书的完成,设计检查,子系统测试,第一单元实现,产品计划完成,5、项目进度计划,计划评审技术,里程碑图,组织层,项目管理层,执行层,十月,十一月,十二月,第,1阶段设计文档,第,2阶段设计文档,组合的设计文档,最后的技术草案,技术方案评审,提出预算要求,提出初步的项目申请,最后的草案评审,财务估算评审,最后的预算草案,注,:： 每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成,的一个特殊的时间点。,6、项目的进度控制,项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：,需要多次反复协调,消除与计划不符的偏差,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,如何做好项目的进度控制,6、项目的进度控制,明确项目控制的目的,加强来自监理和其它各方面的综合、协调和督促,建立项目管理信息制度,项目监理、项目经理应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向有关方介绍整个项目的进程,项目监督、控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案,如何做好项目的进度控制,项目控制流程,6、项目的进度控制,项目进度控制手段和工具,控制手段：,制定并遵守计划,不断监督,必要时进行调整,沟通,团队工作,可视化图表工具：,重要的关系,里程碑图,甘特图,费用成本曲线,资源负荷图,项目成本记录,工作绩效图,项目报告表,6、项目的进度控制,项目进度控制手段和工具,时间坐标网络图,6、项目的进度控制,项目进度控制手段和工具,甘特图,6、项目的进度控制,项目进度控制手段和工具,S曲线比较法,S型曲线比较法是以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。,6、项目的进度控制,项目进度控制手段和工具,S曲线比较法,计划,实际,100,累计完成任务量（%）,检查日期,预测,时间,计划,完成日期,预测,完成日期,6、项目的进度控制,项目进度控制手段和工具,香蕉曲线比较法,在绘制某个项目计划进度的累计完成工作量曲线时，当按各工作的最早开始时间得到一条S形曲线后（简称ES曲线），在同一坐标上再按各工作最迟开始时间绘得另一条S形曲线（简称LS曲线）。此时可发现，两条曲线除开始点和结束点重合外，其他各点，ES曲线皆在LS曲线左侧，称其为“香蕉”曲线,。,6、项目的进度控制,项目进度控制手段和工具,香蕉曲线比较法,时间,100%,LS曲线,ES曲线,实际进度,优化曲线,6、项目的进度控制,项目进度控制的类型,作业控制,作业控制的内容就是采取一定措施，,保证每一项作业本身按计划完成,。,作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，,也是针对具体的工作环节的,。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。,6、项目的进度控制,项目进度控制的类型,进度控制,项目进度控制是一种循环的例行性活动,。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结,。,6、项目的进度控制,项目进度控制的类型,进度控制,进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，,经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期,责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期,。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。,不同层次的项目管理部门、监理对项目进度控制的内容是不同的,。,6、项目的进度控制,项目进度控制的类型,进度控制,按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：,项目总进度控制,：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制,项目主进度控制,：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。,项目详细进度控制,：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。,项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即,工作的过早完成,。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息,6、项目的进度控制,项目执行信息的收集,进度控制,在整个报告期内，,需要收集两种数据或信息,：,实际执行的数据,，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；,有关项目范围、进度计划和预算,变更的信息。,6、项目的进度控制,项目进展报告的内容,项目进展简介,：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。,项目近期趋势,：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。,预算情况,：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。,困难与危机,:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。,人、事表扬,6、项目的进度控制,项目进展报告的形式,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人： 日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,任务完成报告,6、项目的进度控制,项目进展报告的形式,重大突发性事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,6、项目的进度控制,项目进展报告的形式,项目变更申请报告,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见：,签名： 日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名： 日期：,谢谢！,The End,