全员绩效管理诠释（完整版）08.11.25

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,huataili jidian,概 述,厦门精一诚金属制品有限公司,绩效管理培训教材,全员绩效管理诠释, 经 办,：,张 彤,答疑电话：,沟通邮箱：,xmabbandy,绩效管理推行规划,JYC,1,叶 总 前 言,绩效管理是每一个管理者必须掌握的管理技能！,考核是绩效管理的重要环节！,考核机制通过推行、实施、检讨，自身可以得到不断完善！,考核机制的推行与实施，可以不断提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，也可以不断提升管理者的管理技能！,绩效管理的不断完善可以不断提升公司的管理机制，也可以不断提升公司的业绩！,势在必行,!,2,我认同绩效管理在企业的重要性。,我保证全力以赴做好绩效管理。,不做形式化，不做无效管理，否则我将请辞离岗！,军令状！,3,如何才能做到叶总要求？,忙,盲,？,茫,？,4,人在,可以懒,的时候，不会,不懒,；,人在,勤劳无益,时，不会,不懒,；,人的行为选择准则是,趋利避害,任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。,三个推论,管理学,第一原理,看看,-,管理学的原理,5,管理学第二原理：,任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。,管理学,第二原理,三个推论,看看,-,管理学的原理,第一推论，,没有明确的,标准,，他人就不知怎样才算是做好工作；,第二推论，,没有恰当的,方法,和,程序,，他人就不能做好工作；,第三推论,，没有让人有做好工作的,强烈动机,，他人就不会做好工作 。,6,绩效评价与管理是企业管理人员的核心技能，,也是一个难中之难的问题,。思考企业的绩效评价与管理问题要有,系统思维,，要,基于企业实际现状,去建立,评价体系,、引入,评价机制,、构建,评价的技术平台,。,管理目标达成分析,终极目标：,提升全员工作效率,7,我们绩效小组需要解决以下问题：,评什么？如何评？,谁来制订？制订的依据是什么？,谁可以评？谁来评？谁来最终裁决？,考核者要怎样？被考核者要怎样？,被考核者达不到要求会如何？直属主管要怎样？,有没有可以持续改进的考核指标和方法？,。 。,管理目标达成分析,成功的关键在,考核者,！,8,需要从三个方面进行全面评估制定和推行绩效管理标准！,素质,所以，我们绩效小组的工作需要从如下方面展开工作：,首先,需要系统思考绩效与绩效管理,潜在,绩效管理,-,素质与素质模型的建立,行为,绩效管理,-,任职资格体系建立,结果,绩效管理,-,考评标准的建立,然后,再共同评估建立适合精一诚的绩效管理标准体系,!,管理目标达成分析,行为,结果,技能,职能,标准范围,9,目 录,系统思考绩效与绩效管理,潜在绩效管理,-,素质与素质模型的建立,行为绩效管理,-,任职资格体系建立,结果绩效管理,-,考评标准的建立,JYC,公司绩效管理推行计划与要求,不进则退！,10,系统思考绩效与绩效管理,绩效是一个,系统过程,，绩效的,三个横向,内容是：,1.,决定绩效的内在潜能（素质）,以素质为基础的绩效管理,要点：,依据公司经营特点确定组织的核心专长和技能,寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队,持续不断的开发员工的内在潜能,适应性：,工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如间接生产人员）,没有确定的工作任务、流动性工作,自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察,潜在态度被视为和绩效结果同等重要（如服务部门工作和感性工作）,11,系统思考绩效与绩效管理,2.,实现绩效的方式方法（行为）,以行为为基础的绩效管理,要点：,正确做事的方式方法（达成目标,/,结果的方法）,职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）,团队合作,团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织,个体、团队与组织行为的契合,企业文化（共同愿景）,如何,“,做,”,以及表现,态度、工作热情、投入程度,适应性：,与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量,工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式,正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序,有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,12,系统思考绩效与绩效管理,3.,绩效结果,以结果为基础的绩效管理,要点：,战略、目标与结果,关键结果领域,结果的测试维度,结果的价值（对组织的贡献度）,适应性：,与行为相比，工作成果能够更有效的被度量。,工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果。,影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性。,企业的理性化管理程度高，结果可度量。,13,系统思考绩效与绩效管理,绩效的,三个纵向,内容是：,1.,个体绩效,要点：,-,个人的职责与任务,-,个体在团队及组织中的角色与定位,-,个人绩效的决定因素,14,系统思考绩效与绩效管理,2.,团队绩效,要点：,-,团队绩效的水平与结构,（不是个体的简单相加而是团队的结构与活力）,-,团队的合作,（组织内部的人际与合作能力）,3.,组织绩效,要点：,-,基于公司发展目标的核心专长与技能,-,目标实施的工具,-,组织绩效的表达,（长期、短期绩效的协调）,-,组织目标与绩效,-,组织绩效评价的多维度,15,网络,什么是绩效,16,1.1,绩效的定义,(5-1),完成了的工作任务,“,绩效,”,=,“,结果,”,或,“,产出,”,“,绩效,”,=,“,行为,”,“,绩效,”,=,“,结果,”,+,“,过程,”,（行为,/,素质）,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,系统思考绩效与绩效管理,17,“,绩效,”,=,“,完成了的工作任务,”,体力工 完成了分配的工作任务,任务清晰,关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？,局限性：任务边界的模糊化,你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,1.1,绩效的定义,(5-2,）,系统思考绩效与绩效管理,18,实际收益,&,预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,系统思考绩效与绩效管理,1.1,绩效的定义,(5-3,）,19,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（,KRA,）、,关键绩效指标（,KPI,）,、目的、目标、产量等。,缺陷：,许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；,工作执行者执行任务的机会也不平等；,过分强调结果；,导致追求短期效益；,“,绩效,”,=,“,结果,”,或,“,产出,”,1.1,绩效的定义,(5-4,）,系统思考绩效与绩效管理,20,“,绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的,目标有关的一组行为,。,”,“,绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。,绩效,包括在个体控制之下的，与目标相关的动作,，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。,”,“,绩效,”,=,“,行为,”,1.1,绩效的定义,(5-5,）,系统思考绩效与绩效管理,21,考核方法,优点,缺点,注重结果,具有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发现不正当的行为,当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效,无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助,容易导致短期效益,注重行为,/,过程,能获得个人有效信息,有助于进行指导和帮助,管理难度增大,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,“,绩效,”,=,“,结果,”,+,“,过程,”,（行为,/,素质）,结果（,做什么,）,+,行为素质（,如何做,）,=,优秀绩效,考核结果和行为的比较,22,1.2,绩效考评与绩效管理,绩效管理,绩效考评,:,是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。,绩效管理,:,是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,现,在,绩效考评,23,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得,失,（,Win-,Lose,),双赢,（,Win-,Win,）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,绩效,考评,？,=,绩效,管理,24,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是,管理,（,不是人力资源部的专利,） 涵盖管理的所有职能：,计划,、,组织,、,领导,、,协调,、,控制,。,绩效管理是,一个持续不断的,交流过程,，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理,不仅强调,工作结果,，,而且重视,达成目标,的,过程,。,绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过,目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,完整定义？,25,绩效管理,是指,管理者,与,员工,双方,就,目标,及,如何实现目标,而达成,共识,，并,协助员工,成功,达成目标,的,管理方法,。,绩效管理,不是简单的任务管理，它特别强调,沟通、,辅导,及,员工能力的提高,；绩效管理不仅强调,结果导向,，而且,重视达成目标,，,促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程,。,绩效管理的定义,26,每个职位的责任,组织发展方向,组织的目标,业务单元的目标,资金,人员,技术,信息,支持,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3,为什么要实行绩效管理,27,对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？,在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？,如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？,如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？,企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？,如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？,建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,企业遇到的问题,28,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。,组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。,组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,定岗定员结构图,绩效考核标准,绩效管理团队,29,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。,组织目标的分解。,传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。,了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。,及时发现问题并纠正绩效偏差,30,绩效管理中的角色,绩效管理小组,绩效管理系统的设计和组织实施者,绩效管理的宣传和培训者,部门管理者,考核制度的细化,（根据部门特色、职能特色）,绩效管理小组及管理者共同的责任,考核指标的建立,（细化到每个职位）,各级管理者,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,选对人与培养人,-,重要,?,31,1,）,明确自己的绩效责任与目标,（做什么、为什么做、结果是什么）,2,）,参与目标、计划的制定,（组织的要求、目标必须达成理由）,3,）,寻求上司的支持与所需资源,（责权、费用、工具、渠道等）,4,）,及时获取评价、指导与认同,（好不好、是否满意、如何改进偏离）,5,）,获取解释的机会,（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,企业需要三种人才：,能独立做好一摊事的人；,-,基层,能带领一班人做好事情的人；,-,中层,能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战 略的人。,-,高层,32,等式的重新修正,合适的素质（,适合做什么,）,+,有效的行为方式（,应该怎么做,）,=,高绩效（,做了什么,），,其中：,合适的素质,（适合做什么）,=,强动机,+,合适的个性与价值观,+ +,必备知识与技能,高能力,=,高绩效,高学历,=,高绩效,经验多,=,高绩效,33,目 录,系统思考绩效与绩效管理,潜在绩效管理,-,素质与素质模型的建立,行为绩效管理,-,任职资格体系建立,结果绩效管理,-,考评标准的建立,JYC,公司绩效管理推行计划与要求,不进则退！,34,素质的分类,(2-1),（,1,）,基础素质,是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异,，,即,门槛素质,。,（,2,）,特殊素质,是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。,（,1,）,通用素质,是,公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。,（,2,）,可迁移素质,是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同,。,（,3,）,专业素质,是,在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。,35,素质的分类,(2-2),其中，,专业素质,的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略,IT,等多个环节。,36,素质的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的,差异性,；,员工可以根据自身所具备的,素质坐标,选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,素质分级的意义在于：,37,素质模型,素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的,一系列不同素质要素（包括级别）的组合,，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,38,各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型,优秀的生产业绩,结果导向,关注环境、健康与安全,正直与信任,关注技术运营,项目管理,制定决策与解决问题,激励和领导团队,质量管理并关注顾客,示例：优秀的生产经理具备的八大素质,39,示例：技术人员素质模型,优秀的技术人员,思维能力,(TA),：,60,成就导向（,ACH,）：,37,团队合作,(TW),：,36,学习能力,(LA),：,35,坚韧性,(TNC),：,32,主动性,(INT),：,20,指导,(DIR),：,10,寻求信息,(INF),：,08,各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型,40,建立素质模型的前提：,职类职种的划分,素质,模型,部门,/,团队目标,个人素质,转化,转化,转化,部门,/,团队素质,组织素质,个人绩效目标,组织目标,职类,职种,依据绩效对于组织战略目标实现的价值贡献度，确立素质模型的基本框架，即对职位进行职类职种划分，寻找联系员工、部门、团队的绩效与战略目标实现之间的接口与落脚点。,41,用 语,涵 义,职位,需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。,职种,将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。,职类,将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。,职类职种及相关概念释义,42,市场类,作业类,技术类,企业战略目标实现,企业全员通用素质,该职类通用素质,该职类通用素质,该职类通用素质,知 识,技 能,潜能,知,识,技,能,潜,能,知 识,技 能,潜能,企业素质模型的框架,职类职种成为思考和实践员工素质模型的起点,43,1,）归纳法：,通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是,“,行为事件访谈,（,BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW,简称,BEI,）,”,；,2,）演绎法：,成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；,3,）限定选项法,：,由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；,建立素质模型的方法,44,素质模型评估与确认,2,素质模型的应用,3,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,对素质模型进行评估与验证,选择标杆企业进行比较,确认素质模型,战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,核心人才管理,继任者计划,并购中的,HRM,战 略,素质模型建立的一般流程,45,关键事件访谈法（,BEI,）,目的,：,通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。,“,关键事件,”,的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？, 谁参与了这项工作？,访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,如何寻找素质？,46,关键,行为事件,发生的情景,涉及的人员,本人的角色和活动,本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望,事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,47,要求被访谈者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如被访谈者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节,如被访谈者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被访者的话，避免被访谈者理解为引导性问题,行为事件访谈要点,48,关键事件访谈法（,BEI,）,不要作,情况调查员,（,a fact finder,）：,避免问,你在学校的成绩如何？,学过哪些知识？,管理过多少人？,因为：,通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；,不要作,治疗专家,（,a therapist,）：,避免问,你对这件事怎么看？,你的感觉是？,因为：,通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,访谈者的角色定位,49,访谈者的角色定位,（续）,不要作,理论专家,（,a theorist,）：,避免问,怎么样？,”,为什么？,因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；,不要作,算命先生,（,a fortune-teller,）：,避免问,如果,你会怎样？,因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。,不要作,推销员,（,a salesman,）：,避免问,诸如,“,你不认为,？,”,之类的问题,因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。,关键事件访谈法（,BEI,）,50,BEI,访谈问题举例,可以问,你当时,那样,做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问,你为什么,这样,做？,若是可能的话，你会怎样做？,你,通常,的做法是什么？,你,通常,怎样面试？,选拔人才时，你,一般,看重什么？,51,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几周内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。,该资料的大致内容是什么？,你是从哪里获得该资料的？,你仔细阅读该资料了吗？,资料中的观点给你什么样的启发？,资料中的观点对你的工作有什么用处？,52,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？,当时你从事的是什么样的任务？,当时工作或产品处于什么样的情形？,你为什么要对它进行改进？,你采取什么方法改进它？,改进之后有哪些优点？,别人对你的工作有何评价？,53,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。,这件事发生在什么情况下？,与你一起工作的是什么人？,你们采取什么方式工作？,在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？,任务完成后，你的合作者如何评价你？,54,主要表现在：,1,）,BEI,观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。,2,）,BEI,方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用,BEI,方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。,3,）,BEI,方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。,4,）,BEI,方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。,BEI,访谈方法的,优点,55,主要表现在：,1,）一次有效的,BEI,访谈需要花费个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；,2,）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。,3,）,BEI,方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。,4,）时间、成本及必要的专家支持使,BEI,方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,BEI,访谈方法的,缺点,依级别筛选使用,周期性重复使用,星火燎原,时间管理,/,分解,56,3-,进行行为事件访谈,4-,提炼与描述工作所需的素质特征,5-,访谈资料整理与分析,2-,梳理工作职责,行为事件访谈,的五步骤,1-,访谈内容介绍说明,行为事件访谈的五步骤,57,行为事件访谈步骤,步骤一：,介绍和解释；,步骤二：,让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；,步骤三：,行为事件访问：讲叙关键事件；,步骤四：,结束。,58,步骤一：,介绍和解释；,与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。,在这一阶段要做到：,使被访人感到轻松；,激励被访人参与；,强调访问资料的保密性；,如果录音则需取得被访者的许可。,行为事件访谈步骤,59,步骤二：,让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；,所问问题包括：,“,您目前的职务是什么？,”,“,您向谁汇报工作？,”,或,“,你的直接领导是谁？,”,“,谁向您汇报工作？,”,或,“,您的直接下属有多少？,”,“,在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？,”,注意：这一部分不要化太多时间，通常,5,分钟左右就可以了。,行为事件访谈步骤,60,步骤三：,行为事件访问：讲叙关键事件；,具体的行为事件访问。,让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：,事件发生的情景；,事件中所涉及的人；,被访人在该情景中的思想、感受和愿望；,被访人在那个情景中究竟是如何作的；,事件的最终结果是什么,行为事件访谈步骤,步骤四：,结束,在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢,。,61,行为事件访问技巧,（,4-1,）,从好的事件开始。,让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。,在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。,引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,62,让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。,如果被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。,行为事件访问技巧,（,4-2,）,63,追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,行为事件访问技巧,（,4-3,）,64,不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。,不要给被访人过多地限定报告的范围。,不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。,行为事件访问技巧,（,4-4,）,65,5,种问话方式：,1,）开放式问题,得到广泛的回答,例如：,业余时间您做些什么？,2,）封闭式问题,回答,“,是,”,或,“,不是,”,例如：,是不是您负责整个项目的组织工作？,3,）假设式问题,假设一种状况，问对方如何处理,例如：,如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,行为事件提问的技巧,（,2-1,）,66,5,种问话方式（续）,4,）肯定澄清,用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。,例如：,你的意思是说你绝对不会放弃？,5,）细分证实,从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。,例如：,谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验,?,你如何安排时间上的冲突？,“,你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重 及先后顺序？,行为事件提问的技巧,（,2-2,）,67,行为事件倾听的技巧,智者善听，愚者善说, 适应讲话者的风格, 眼耳并用, 首先寻求理解他人，然后再被他人理解, 鼓励他人表达自己, 聆听全部信息, 表现出有兴趣聆听,68,你能看出他们的立场吗？,69,你能看出他们的立场吗？,70,1,、变得经常发牢骚，企业的每一件事似乎都错了,2,、总是理由充分，不论发生什么问题他总不会有错,3,、工作无精打采，既没有工作热情，也没有成就的喜悦,4,、与其他人的关系开始变化，为一点小事就与人争吵，嫉妒心强,5,、总是躲避领导,6,、不能按时完成工作,7,、即使对最不敏感问题也会大发脾气。除了愤怒和否定外，他们没有任何回答,8,、总是心神不定，经常做错事,9,、对领导说的一切都随声附和,10,、经常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好,11,、。 。,行为事件访谈的实机：,员工绩效发生变化时,常见员工绩效滑坡表现,71,行为事件提问的分类：,团队合作,你会如何处理那些比较难于合作的人？,(,理论性问题,),你擅长处理与他人之间的冲突吗？,(,引导性问题,),作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？,(,行为描述式问题,),72,行为事件提问的分类：,解决问题,你如何解决编写程序中出现的,XX,问题？,(,理论性问题,),你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？,(,引导性问题,),请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？,(,行为性问题,),73,行为事件提问的分类：,适应性,当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？,(,理论性问题,),啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？,(,引导性问题,),请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？,(,行为性问题,),74,小练习：,请各位小组成员互相访谈，挖掘出对方的一个典型事例（成功或失败），并进行初步判断。,行为事件访问：,案例分析,75,访谈资料分析和素质界定（,3-1,）,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？,目的：可以发现一个人的,自我认知能力,，即对工作的评价,。,例如：销售人员,优秀的销售人员,关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：,我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。,一般的销售人员,则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：,我关心的是年终汇报会是否准备就绪。,76,访谈资料分析和素质界定（,3-2,）,绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？,例如：计算机程序员,优秀的程序员,关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）,一般的程序员,关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）,77,访谈资料分析和素质界定（,3-3,）,绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？,例如：,IE,工程师,优秀的,IE,工程师,擅长进行归纳演绎。（我们有,40,份左右的挂图，大约,500,份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）,一般的,IE,工程师,则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有,6,英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）,78,访谈资料分析和素质界定：案例（,2-1,）,阅读下面关于王二小一生中的五个关键性行为事件,孩提时代，王二小就喜欢对机械产品拆拆装装。,王二小是他所在高中的篮球队队长。,由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。,在海军里王二小熟练掌握机械师技术但是他拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须进海军学院学习，可他不喜欢读书。,王二小被认为是精一诚公司中最棒的钳工，同事们经常向他寻求帮助与指导。,这五个事件告诉我们什么信息了呢？,79,上述五个关键事件说明了以下三个主题：,事件,支持资料,说明的主题,1,王二小总是喜欢把东西拆拆装装,王二小喜欢而且也擅长手工工作,4,王二小被视为最棒的机械工,2,王二小是他所在的篮球球队的队长,王二小具有管理才能（是个头）,4,同事们都喜欢向他寻求帮助与指导,3,王二小辍学，因为他,“,对学校感到厌倦,”,王二小不喜欢正规教育,5,王二小不想进指定的学校读书,访谈资料分析和素质界定：案例,（,2-2,）,80,测评员工素质的重要性,发现员工的,优点,和,不足,找出员工的,需要培训的方面,为,绩效目标的设订,提供依据,为人员,选拔提供参考,合理利用人力资源,用对的人做对的事！,81,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。,素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。,个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。,人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,82,怎样了解素质,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。,了解员工在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在哪个情景中究竟是如何作的。,尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。,83,素质的分析,根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。,选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。,参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。,有两人以上作评定会增加客观性。,84,人才测评的核心价值在于预测的有效性,预测好,预测不好,实际好,实际不好,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,85,目 录,系统思考绩效与绩效管理,潜在绩效管理,-,素质与素质模型的建立,行为绩效管理,-,任职资格体系建立,结果绩效管理,-,考评标准的建立,JYC,公司绩效管理推行计划与要求,不进则退！,86,管理者角色错位，忙而无效；,有了高素质、高动机，但是没有高绩效；,同样的错误反复出现；,成功的工作经验没有在公司内有效传播；,一项工作经常被要求反复做多次；,企业职业化管理的五大问题,87,“,热打仗、冷建设,”,；重业务、轻管理；,感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从；,简单管理、方式粗暴，员工士气低落；,短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益；,决策拍脑袋、考核凭印象；,事必躬亲，越俎代疱；,身陷事务性工作，在其不谋其政,；,企业管理者不职业的现象,88,本末倒置，不区分轻重缓急；,自行其事，不遵循公司流程；,擅作主张，不执行公司政策；,一错再错，不善于总结归纳；,标新立异，不考虑客户需求；,企业专业人员不职业的现象,89,具备良好的职业素养是职业化的,基本特征,；,掌握娴熟的职业技能是职业化的,基本要求,；,按照既定的行为规范开展工作是职业化的,具体体现；,职业化的三个层次,飞行高度,飞行速度,耗油量,90,根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准，并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标。,业务策略,专业人才,人,员,技,能,行,为,职,业,企业业绩,个人绩效,什么是职业化管理,91,任职资格标准也称为职业化标准。,任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。,任职资格标准的概念,92,目 录,系统思考绩效与绩效管理,潜在绩效管理,-,素质与素质模型的建立,行为绩效管理,-,任职资格体系建立,结果绩效管理,-,考评标准的建立,精一诚公司绩效管理推行要求,不进则退！,93,建立绩效目标,确定绩效指标,订立绩效标准,。,结果绩效管理,-,考评标准的建立,94,建立绩效目标,具体明确,可测量,通过努力可以实现,目标具有现实性和可操作性,时限,95,确定绩效指标,针对性,容易操作,独立性,定量与定性相结合,透过绩效考核，,挖掘和改善,管理的,问题,，并将考核,结果与,员工,利益,挂钩，藉此,强化问题意识,。,96,订立绩效标准,基于工作岗位而非个人,通过努力可实现，有一定挑战性,公开，管理者与员工达成一致,可衡量,有时限,结合公司或部门的目标而订立,不断修订改进,97,绩效考核过程中常见的问题：,主观错误,技术问题,（方法、工具、指标等）,定位错误,绩效考核过程中常见的问题主要有三大类：,98,主观错误,晕轮效应,居中趋势,宽松或严格错误,逻辑误差,近期效应,比较性错误,独具效应,相容效应,盲点效应,刻板效应,历史记录影响错误,99,解决考核者主观错误的常用方法：,培训,记录工作日志,选择适当的评估工具,选择最合适的评估者,多角度评估,100,考核中存在的技术问题,内容设计不好，无针对性,考核标准界定不清,使用单一指标,使用考核方法不当,101,定位错误,定位错误,-,最最致命的错误,管制者！,决定命运者！,。 。,上帝！,102,正确的定位,荣辱与共、同舟共济！,相得益彰,教练,导师,。 。,103,目 录,系统思考绩效与绩效管理,潜在绩效管理,-,素质与素质模型的建立,行为绩效管理,-,任职资格体系建立,结果绩效管理,-,考评标准的建立,JYC,公司绩效管理推行计划与要求,不进则退！,104,绩效管理导入规划,第一阶段,:,成立推行组织,第二阶段,:,宣传与导入培训,第三阶段,:,建立企业绩效管理标准体系,第四阶段,:,诠释宣贯并推动绩效管理的实施,第五阶段,:,评估持续改进,105,绩效计划,（,P,）,活动：与员工一起确定,绩效目标与计划,绩效实施与管理（,D,）,活动：绩效数据记录和稽核,员工激励和工作指导,绩效评估（,C,）,活动：生产管理绩效评估,员工个人绩效评估,绩效改善（,A,）,活动：生产绩效报告,改善课题实施,评估结果的运用,1,、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；,3,、员工发展计划、员工培训,组织目标分解,绩效管理的流程,106,精一诚公司绩效管理推行小组,组长：,叶流香,副组长：,张彤,执行委员：,邹曦光、黄福荣、雷亚森、张 灵友、谢仕良、廖平生、赖燕、卢梅香。,成员：,各部门直接主管,107,绩效管理小组组长,/,副组长的管理责任,主导设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并在企业内部推行、实施绩效管理制度。,在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。,组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。,督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。,收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，建立绩效管理数据库，定期进行统计分析，提出改进方案和措施，制定相应的管理计划，并提出相应的管理决策。,每月根据绩效管理的结果，向总经理提交管理报告，作为绩效奖金发放的依据。,108,绩效管理小组执行委员,/,成员的管理责任,学习并掌握绩效管理技术，参与设计、试验、改进和完善绩效管理制度。,在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。,督导本部门各级管理人员落实执行企业的绩效管理制度并协助处理实施过程中发生的问题。,收集反馈本部门在实施绩效管理过程中的相关信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。,根据绩效管理的结果，制定相应的管理计划，并提出相应的管理决策。,109,JYC,绩效管理标准要求：,绩效结构图,公 司 总 绩 效,营业部,绩效,业务课绩效,品管部,绩效,成控部,绩效,制造部,绩效,管理部绩效,工程部绩效,采购课绩效,品保课绩效,财务课绩效,物控课绩效,资材课绩效,生管课绩效,注塑课绩效,冲压课绩效,抛光课绩效,机加课绩效,包装课绩效,行政课绩效,厂务课绩效,项目室绩效,模具课绩效,生技课绩效,组织所有成员的个人绩效,所有股、组绩效。 。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,110,JYC,绩效管理标准要求：,职岗位设置结构图,逐步增加任职资格,职能,技能乃至编制限定等要求链接,就是,-,任职资格体系图,回顾,111,用 语,涵 义,职位,需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。,职种,将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。,职类,将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。,职类职种及相关概念释义,回顾,112,JYC,绩效管理标准要求：,评价小组的分工 计划,以职位,/,职种,/,职类进行分组管理与绩效评估,以行政职责单位进行分组考核,113,JYC,绩效管理标准要求：,评价指标的范围,评价指标：,指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓,关键成功因素,(KPI),和普通成功因素,(CPI),。这些因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非财务方面；有结果方面，也有过程方面。,KPI,指标：,企业年度指标能够展开成多部门的的指标，如销售值、生产成本等。,CPI,指标：,支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。如招聘达成率等。,自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比如行政部门的指标。,114,合理的、以绩效增进为目的的考评应使员工：,有做好一项工作的成就感,做得好有人赏识,担负更多的工作责任，生产力提高,在本企业工作中成长,JYC,绩效管理标准要求：,考核一般要求（,5-1,）,115,以绩效增进为目的的考核应视考核为促进,工作改善,、,员工的发展,的手段，而不把它看作只是,一个评估奖金多少的依据,：,1,、要注重绩效评估与沟通,主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。,2,、要协助员工针对自己的不足进行改进,考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。,JYC,绩效管理标准要求：,考核一般要求（,5-2,）,116,3,、要始终支持员工，建立信赖感,建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是并部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。,4,、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力,奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权、升职，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。,JYC,绩效管理标准要求：,考核一般要求（,5-3,）,117,5.,考评过程始终要有适当的控制,既便主管们都能接受考核计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，考核作业还是应该视为一件,“,必须做,”,的事，严格照章实行可以避免一些,“,该做,”,的事却没有做。,绩效管理在我们精一诚公司是一项,强制性的工作,，是一项能提高上下级主动性的,非自愿性,工作。因此适当的控制仍然是必不可少！,JYC,绩效管理标准要求：,考核一般要求（,5-4,）,118,6,主持考核工作的中层主管也需要接受培训。主管们必须具备应有的技术来完成该计划。,主管应具备的技能有：,如何订出工作要项,-,在组长的引导下在实践中掌握,如何评估绩效,-,结合本职工作与新的考评知识，不断平衡各种评估标准,如何辅导,-,精通本职工作、深刻理解考评目的与方法，善于辅导,(,做好教练,),如何做评估面谈,-,掌握沟通的技巧和心理学知识,如何发展员工绩效改进计划,JYC,绩效管理标准要求：,考核一般要求（,5-5,）,119,非量化部门绩效管理的六大难点,1,、如何确定关键绩效标准？,2,、如何控制行为过程？,3,、如何尽量避免和减少人为因素？,4,、如何确定考核者？,5,、如何监督考核过程？,6,、如何运用考核结果？,120,非量化部门绩效管理的七大误区,1,、为考核而考核,2,、缺乏明确、具体、有针对性的绩效标准,3,、自我考核和他人考核缺乏封闭,4,、只以结果论英雄，对考核结果进行无效比较,5,、管理凭感觉，忽视日常工作记录,6,、过分追求考核结果的精确性,7,、只注重行为结果和素质，忽视行为过程控制,121,个人绩效标准实例样表,(3,一,1),职位：秘书,工作要项绩效标准,打字,A,一般性,1,依据听写或手稿打字,2,擅打文件不得看出涂擦痕迹,3,无字词或语法错误,4,工作按时完成,B,信件，报告,1,黄色,副本一份交撰稿人，,绿色,副本归 档,C,复印文件,1,复印前主管先校阅,2,擅打资料索引表,D,表格，分发资料，请购单,1,依指示擅打此类文件,2,请购单需亲自交采购部门，交待清楚 需用时间并掌握回复时间,细化、可操作,122,范例：行政事务管理员,KPI,1,、采购、发放办公用品：各部门投诉次数不超过,1,次；出错行为不超,2,次；,2,、保洁管理：由于环境卫生产生的投诉不超过三次；保洁员满意率,95%,以上,3,、办公设备管理：设备故障率低于,3%,4,、印刷名片、制作胸卡：出错率为,0,；新入职员工领取名片和胸卡不超过一周时间。,个人绩效标准实例样表,(3,一,2),123,范例：人事部门,KPI,1,、工作分析：,12,月,15,日完成当年工作分析报告,2,、人力资源规划和预算：,12,月,15,日完成次年人力资源规划报告,3,、人员甄选：甄选合格率不低于,90%,。,4,、绩效考核：绩效考核申诉率低于,5%,5,、薪酬和福利制度：员工满意率不低于,95%,6,、劳动关系：劳动合同履约率,98%,7,、员工培训：培训满意率不低于,95%,个人绩效标准实例样表,(3,一,3),124,个人绩效标准实例样表,(,二,),职位：部门主管,工作要项绩效标准,规划,1. 11,月,15,日前提出次年度支出预算建议,2. 11,月,15,日前提出次年度资本财政支出建议,3. 12,月,1,日前建立明年分项工作目标,4. 1,月,20,日前报告上年度达成目标,5. 12,月,15,日前预备,5,年长期计划并逐年更新,6.,分派每日工作至少达成原订进度的,85%,怎样设立间接部门的绩效指标,KPI,与,CPI,？,125,示例：员工考核表（部分）,指标,判 断 基 准,增分,标准,减分,标准,实际,得分,工,作,效,率,1,总是提前完成工作任务,5,2,一般情况下能按时完成任务,3,3,在完成工作任务方面时有拖延,1,4,在不断催促下也难按时完成任务,5,个人绩效标准实例样表,(,三,),126,目标,绩效指标,（,KPI,）,财务,指标,管理,指标,结果,指标,过程,指标,考核,对象,生产效率,P,作业效率,制造部门,达成率,生管部门,综合效率,生产经理,人均时产值,生产经理,人均时产量,生产经理,生产线平衡率,生产流程,部门绩效标准示例：,生产部门的,KPI,（,6-1,）,P,QCDSM,127,目标,绩效指标,（,KPI,）,财务,指标,管理,指标,结果,指标,过程,指标,考核,对象,生产质量,Q,成品合格率,品管部门,过程不良率,制造部门,客户投诉率,品管部门,制程抽检合格率,制造部门,外部品质损失成本,品管部门,内部品质损失成本,制造部门,制程能力指数,C