国家人力资源管理师培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国家人力资源管理师培训,第一章 人力资源规划,企业投入人:,体力与智力物,管理与领导,企业产出,目标:利益,优秀人才,长寿公司,人,定位:工作分析,团队精神,工作,要素,任务,责任,职位,职务,职业,组织与个人,目标基本一致,科学,管理,HR应该像头马：,赛马而非相马（人才选拔机制）,+高瞻远瞩（知道什么地方有水）,+控制力和管理能力（将信息传递给马群并使马群愿意跟他走）。,HR应该像木匠：,有整体构思,+看一堆材料个个有用,+将它们组装起来实现整体构想。,凡事预则立，不预则废！,孙子兵法：,夫未战而庙算胜者，得算多也！,夫未战而庙算不胜者，得算少也！,多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！,做规划需要问自己的四个问题,现在我们的情况怎麽样？确定目前组织的人力资源管理状态,我们的目标是什么？最大和最重要的差距就成为我们的目标,我们怎样才能实现目标？即需要花费什么资源也是,HR,工作的主要内容,我们做得如何？对结果的评价和反馈,企业战略策划,影响供给因素,现有人力资源,预期职位空缺,劳动市场,社会政策,现有人力资源核查,人力供给预测,人员净需求量,人力需求预测,目标及匹配政策,执行计划,执行反馈,劳动力过剩,劳动力短缺,影响需求因素,市场需求,技术与组织结构,预期活动变化,工作时间,教育和培训,劳动力稳定性,晋升,补充,培训开发,配备,职业发展,辞退,不再续签合同,劳务输出,提前退休,缩减工作时间,加班/补充/培训/晋升/,工作再设计/借调,现代人力资源管理的关键环节,人力资源规划,人员招聘,薪资与福利,员工关系与员工委员会,绩效管理与 生涯规划,员工培训,人力资源管理,的关键环节,人力资源规划的内容,总规划,计划类别,目 标,政 策,步 骤,预 算,总目标：,（绩效、人力总量素质、职工满意度. ）,基本政策：,（扩大、收缩、保持稳定）,总步骤：,（按年安排、如完善人力信息系 统）,总预算,万元,人员补充计划,类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗,招聘挑选费用,人员分配计划,部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度,任职条件，职位轮换范围及时间,略,按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算,人员接替和提升计划,后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标,全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置,略,职务变动引起的工资变动,教育培训计划,素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风,培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）,略,教育培训总投入产出，脱产培训损失,工资激励计划,人才流失减少，士气水平、绩效改进,工资政策，激励政策，激励重点,略,增加工资奖金额预算,劳动关系计划,降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满,参与管理，加强沟通,略,法律诉讼费,退休解聘计划,编制、劳务成本降低及生产率提高,退休政策及解聘程序,略,安置费、人员重置费,人力资源规划的程序和方法,企业的战略决策,产品组合,市场组合,竞争重点,市场区域范围,企业的经营环境,人员、交通、文化,教育、法律、人力竞争、择业期望,企业现有人力资源,各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率,I 需求分析,II 供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析,晋升退休,降职辞职,平调休假,解聘,内部供给预测,外部供给预测,需求预测,需求数量、质量层次结构,供给数量、质量层次结构,计划的制定与实施,计划的控制与评估,人口政策及现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识及择业,偏好,户籍制度,组织外部因素,组织内部因素,人力资源因素,比较,联想的HR三年战略联想的HR三年战略,1,根据最新的组织结构，明确各层管理者的,HR,职责及管理流程,2,科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法,3,提出明确的,EVP,（员工价值承诺），并对内外进行宣传,4,完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略,5,建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度,6,规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）,7,建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间,8,建立以,ERP,系统的,HR,模块为核心的人力资源信息系统,推进计划,任 务,2005年,2006年,2007年,HR管理职责的界定,HR管理流程的制定,HR管理职责/流程的宣传和执行,组织设计/岗位设置的方法和试点,提出明确的EVP并进行宣传,成人式管理風格培訓,分析人才市场,制定针对性的招聘策略,针对不同岗位特点的薪酬体系,针对不同业务特点的薪酬体系,助总以上干部能力发展中心和调配体系,完成技术职称评定,搭建网上学习系统框架并全面实施,建立荣誉序列并开始实施,ERP的HR模块全面上线,实现招聘子模块,何时制定人力资源规划呢？,这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。 一般制定后三年修改一次。,年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。,工作岗位分析,人力资源规划的内涵,广义：企业所有人力资源计划的总称，战略规划和战术计划的统一,狭义：为实施企业发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程,人力资源规划的内容,战略规划,组织规划,制度规划,人员规划,费用规划,工作岗位分析,定义：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,内容：,1、界定岗位的工作范围和内容,2、明确岗位对员工的素质要求,3、制定工作说明书、岗位规范等,工作岗位分析的作用,工作分析,为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础,为员工考评、晋升提供依据,改进工作设计、优化劳动环境,人才供给、需求预测的重要前提,建立、健全企业单位薪酬制度,利于员工职业生涯规划,工作岗位分析信息的主要来源,工作岗位分析信息,书面资料,任职者的报告,同事的报告,直接的观察,岗位分析的常见术语,工作要素：,工作中的不能分解的最小动作单位。,如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。,工作任务：,在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素构成。,如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有4个。,工作分析的常见术语,职责：,为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等任务。,职位：,又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。,工作分析的常见术语,工作或称职务：,由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人。,职业：,不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教师，工程师等。,工作族：,工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。,岗位分析的程序,准备阶段,初步了解,调查方案,员工支持,组织学习,调查阶段,问卷调查,访谈法,直接观察法,总结分析,岗位说明书,岗位规范,主要程序,分析产出结果,充分准备,实施调查,岗位分析的程序,岗位的内涵,岗位的名称,岗位的任务,岗位的职责,岗位的相互关系,工作强度,工作条件及环境,关于岗位,任职条件,知识水平,工作经历,能力要求,身体素质,关于任职者,岗位分析的产出,岗位规范,工作说明书,职务晋升图,岗位规范,定义：各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,内容：,（1）岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则,（2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等,（3）岗位培训规范：,（4）岗位员工规范：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等,岗位规范,岗位规范的结构模式,（1）管理岗位知识能力规范：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求,（2）管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲,（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例,（4）生产岗位操作规范：岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度,（5）其他种类的岗位规范：,工作说明书,定义：对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。,岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书,工作说明书,内容：,1、基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期,2、岗位职责：职责概述、职责范围,3、监督与岗位关系：与其他岗位的联系（横、纵）,4、工作内容和要求：所从事的主要工作事项,5、工作权限：,6、劳动条件和环境：,7、工作时间,8、资历,9、身体条件：,10、心理品质要求,11、专业知识和技能要求,12、绩效考评,所在本部:,系统集成本部,二级部门:,技术中心,职位,序列,技术,职务：,工程师,职位名称：,技服工程师,职责范围和工作结果,工作内容,标题,主要工作行为顺序排列,所要达到的结果,责任范围,独立负责/ 与人合作/ 协助,衡量标准,数量、 质量、时间、满意度等,1、,实施项目中设备软硬件的安装、调试,按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。,独立,或,与人合作,工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例,2、,对用户系统在使用过程中的问题给予解决,解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档,独立,工作量,满意度,知识与能力描述,1、,职业礼仪,l,职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。,l,表现愿意帮助客户的态度,l,能让客户感到友善、礼貌和有耐心,l,让客户感到讲信用、可信赖和有责任心,2、,客户意识,l,理解助理工程师在客户满意中的作用,l,能对客户的要求做出迅速有效的反应,l,快速、礼貌地解决服务中的问题和失误,l,信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要,l,能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,1、企业体制的市场化。,2、企业人才、资金相对短缺。,工,作,难,点,1、管理体系和管理制度完善。,2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。,3、重视技术进步，新产品开发成效显著。,4、质量管理体系健全。,5、企业资产保值增值。,业,绩,标,准,1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。,2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。,3、责成有关部门完善公司管理制度。,4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。,5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。,6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。,7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。,8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。,9、董事会决定的其他任务。,职,责,任,务,工 作 描 述,围绕企业发展目标全面组织公司经营管理,工作目的,11,工资等级,职务代码,董事会（董事长）,直接上级,公司总部,所属部门,总经理,岗位名称,职业发展方向：职业化企业家,职业发展,企业发展的方向性错误,工作禁忌,1、随时准备出差。,2、不能长时间请假。,其,他,要,求,1、良好的职业道德。,2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。,3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势，并据此做出本公司发展方向的判断。,4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。,综,合,素,质,解决问题,与人合作,自我改善,信息技术,交流沟通,演算,等级5,等级4,等级3,等级2,等级1,核心技能,核,心,技,能,1、学历要求：大学本科毕业及以上。,2、工作经验：从事企业管理5年以上。,3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。,知,识,经,验,任 职 资 格,岗位规范与工作说明书的区别,工作内容,主题,结构形式,岗位规范,覆盖和涉及的内容较广泛,什么样的员工胜任本岗位工作,按企业标准化原则，统一制定并发布,工作说明书,以岗位的“事”和“物”为中心,什么样的员工胜任本岗位工作？该岗位是什么样的岗位、做什么、在哪做、如何做,不受标准化原则的限制，结构形式多样化,设计岗位分析时应该做的工作,分析此,岗位如何,创造价值,分析此,岗位长期,的成功标志,分析此,岗位本年度,的主要职责,找出关键,成功因素,确定业绩,指标和目标,确定主要,工作关系,确定主要,技能要求,总结岗位,职责,填写标准,岗位定义,模板,职位和上、下级,使命与指责,主要工作,主要关系,领导或参与的主,要程序,关键业绩指标,（,KPI,）,成功标志,技能与经验要求,工作岗位分析程序,1、准备阶段：,了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法,（1）掌握基本数据和资料,（2）设计岗位调查方案,明确岗位调查的目的,确定调查的对象和单位,确定调查项目,确定调查表格和填写说明,确定调查的时间、地点和方法,（3）做好员工思想工作,（4）分解工作单元和环节,（5）组织人员并培训,2、调查阶段,3、总结分析阶段,工作岗位设计,工作岗位设计原则,1、明确任务目标原则,2、合理分工协作原则,3、责权利相对应原则,还应考虑：,1、符合企业发展战略,2、岗位工作责任和目标明确,3、岗位数目最低,4、岗位协调,5、科学化、合理化、系统化,改进岗位设计的基本内容,1、岗位工作扩大化与丰富化,（1）工作扩大化：横向扩大、纵向扩大,（2）工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈,2、岗位工作满负荷：,3、岗位工时制度：,4、劳动环境的优化：人机环境,（1）影响劳动环境的物质因素：工作地的组织、照明和色彩、设备、仪表和操纵器的配置,（2）影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪音以及厂区绿化等因素,改进工作岗位设计的意义,1、劳动分工与协作的需要,2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要,3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。,位得其人,人尽其才,适才适所,人事相宜,工作岗位设计的基本方法,1、传统的方法研究技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动进行的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。,步骤：选择研究对象；用直接观察方法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善的方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法,方法研究具体应用的技术：,1、程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人员程序图,2、动作研究：运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素根据动作经济学原理发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。,动作经济学：指实现动作经济原则，用以改善工作方法，分为：人体利用；工作地布置和工作条件的改善；有关工具和设备的设计。,单柱流程图：,准备工作,根据药典要求，准备取样容器和检验用试剂等。,到车间、制水岗位取样。,到车间、制水岗位按工艺用水监控规程规定取样。,按药典标准进行检验，检验结束后，清洁仪器和操作环境卫生，填写仪器使用记录，填写原始记录。,出具检验报告，送到车间制水岗位。,纯化水、注射用水检验工作流程,多栏流程图,流线图（废水处理流程）,工作岗位设计的基本方法,2、现代功效学的方法：研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人机环境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康、舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。,工作岗位设计的基本方法,3、其他可以借鉴的方法：,工业工程（IE）：对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门科学，他综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术、以及工程分析和设计原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评级。,目标：使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保障质量和安全，提高生产效率获得最佳效益,基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置,功能具体表现为：,规划、设计、评价、创新,企业组织结构设计育变革,第一单元 组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。,第一单元 组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,（一）组织设计理论的内涵：,1、组织理论与组织设计理论的对比分析：,组织理论：广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如：组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,组织设计理论：狭义的组织理论或小组织理论，只要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计的影响因素来加以研究。,组织理论包括组织设计理论,第一单元 组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,（一）组织设计理论的内涵：,2、组织理论的发展：,古典组织理论：强调组织的刚性结构（以马克思 韦伯、亨利 法约尔等人的行政组织理论为依据）,近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。,现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有意成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计,第一单元 组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,（一）组织设计理论的内含：,3、组织设计理论的分类：,静态：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）,动态：在静态的基础上加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。,第一单元 组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,（二）组织设计的基本原则：,管理学家厄威克的8条原则：,（1）目标原则,（2）相符原则,（3）职责原则,（4）组织阶层原则,（5）管理幅度原则,（6）专业化原则,（7）协调原则,（8）明确性原则,第一单元 组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,（二）组织设计的基本原则：,孔茨的15条原则：,（1）目标一致原则,（2）效率原则,（3）管理幅度原则,（4）分级原则,（5）授权原则,（6）职责的绝对性原则,（7）职权和职责对等原则,（8）统一指挥原则,（9）职权等级原则,（10）分工原则,（11）职能明确性原则,（12）检查职务与业务部门分设原则,（13）平衡原则,（14）灵活性原则,（15）便于领导原则,第一单元 组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,（二）组织设计的基本原则：,我国组织结构设计原则：,1、任务目标原则,2、专业分工和协作的原则,（重视横向协调问题）,具体措施:,(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长）负责管辖（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言,3、有效管理幅度原则,（受职务的性质、人员的素质、职能机构健全等条件影响）,4、集权与分权相结合的原则,（考虑企业规模、生产技术特点、各项专业工作性质、各单位管理水平、人员素质）,5、稳定性和适应性相结合的原则,第一单元 组织结构设计,二、新型组织结构模式,（一）多维立体组织结构（P4：图11）,矩阵组织的进一步发展，将矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合,综合考虑产品（产品事业部经理）、地区（地区经理）与职能参谋机构（总公司专业职能参谋部门）形成三类管理组织机构系统，共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导：,一、按产品划分的事业部，即产品利润中心,二、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心,三、按地区划分的管理机构，即地区利润中心,第一单元 组织结构设计,二、新型组织结构模式,（二）模拟分权组织结构（P5：图12）,根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为的把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动企业生产积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。,第一单元 组织结构设计,二、新型组织结构模式,（三）分公司以总公司,较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性,分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。,第一单元 组织结构设计,二、新型组织结构模式,（四）子公司与母公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼。,第一单元 组织结构设计,二、新型组织结构模式,（五）企业集团,以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,结构包括：核心企业层、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层,组织机构形式：,1、依托型组织职能机构：,集团职能机构由主体企业职能机构兼任,2、独立型组织职能机构：,独立的企业集团职能机构,3、智囊机构及业务公司和专业中心：,4、非常设机构：,未完成某任务组成临时工作机构,第一单元 组织结构设计,三、组织结构设计的程序,1、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式,（1）企业环境,（2）企业规模,（3）企业战略目标,（4）信息沟通,2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门,3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置,4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构,5、根据环境的变化不断调整组织结构,第一单元 组织结构设计,四、部门结构不同模式的选择,部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制,组合原则：,1、以工作和任务为中心来设计部门结构,2、以成果为中心来设计部门结构,3、以关系为中心来设计部门结构,第一单元 组织结构设计,四、部门结构不同模式的选择,1、以工作和任务为中心来设计部门结构,广义的职能制组织结构：直线制、直线职能制、矩阵制等,优点：明确性、高度稳定性,缺点：每个人只了解自己的任务，难以把自己的任务和整体任务联系,第一单元 组织结构设计,四、部门结构不同模式的选择,2、以成果为中心来设计部门结构,事业部制和模拟分权制等。,优点：使每个自治单位既了解自己的任务，有了解企业的任务，高度的稳定性、较强的适应性,缺点：机构重复设置、管理费用高,第一单元 组织结构设计,四、部门结构不同模式的选择,3、以关系为中心来设计部门结构,巨大的企业或项目，综合运用多种组织设计原则。,缺乏明确性、稳定性，实用性差,第二单元 企业组织变革,一、企业战略与组织结构的关系,1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段组织结构服从战略,2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。几种主要战略：,（1）增大数量战略：行业发展阶段，简单的结构和模式,（2）扩大地区战略：行业进一步发展，地域扩大，建立职能部门,（3）纵向整合战略：竞争加剧，进行纵向整合，采用事业部制,（4）多种经营战略：行业成熟，采用矩阵制或经营单位结构,第二单元 企业组织变革,二、企业组织结构变革的程序,（一）组织诊断企业,1、组织结构调查：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图,2、组织结构分析：,（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,（2）哪些是决定企业经营的关键职能？明确后置于组织结构的中心地位,（3）分析各种职能的性质及类别，成果性职能置于非成果性之上,3、组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质,4、组织关系分析,第二单元 企业组织变革,二、企业组织结构变革的程序,（二）实施结构变革,1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落,2、企业组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革,3、排除组织结构变革的阻力：员工参与、员工培训、启用人才,（三）企业组织结构评价,第二单元 企业组织变革,三、企业组织结构的整合：企业最常用的结构变革方式，是一种计划式变革,1、企业结构整合的依据：,2、新建企业的结构整合：,3、现有企业的结构整合：,4、企业机构整合的过程：,拟定目标,规划：重建目标，改变组织成员的行为,互动：执行,控制,第二单元 企业组织变革,四、企业组织结构变革应用实例,企业人力资源规划的基本程序,一、企业人力资源规划的内容,狭义的人力资源规划：人员规划特指企业人员规划,（1）人员配备计划,（2）人员补充计划,（3）人员提升计划,一、企业人力资源规划的内容,广义的人力资源规划：泛指各类人力资源规划,1、人员配备计划,2、人员补充计划,3、人员晋升计划,4、人员培训开发计划,5、员工薪酬激励计划,6、员工绩效管理计划,7、其他计划,二、企业人力资源规划的作用,1、满足企业总体战略发展的要求,2、促进企业人力资源管理的开展,3、协调人力资源管理的各项计划,4、提高企业人力资源的利用效率,5、使组织和个人发展目标相一致,三、企业人力资源规划的环境,（一）外部环境,1、经济环境：经济形式、劳动力市场的供求关系,2、人口环境,3、科技环境,4、文化法律等社会因素,（二）内部环境,1、企业的环境特征,2、企业的发展战略,3、企业文化,4、企业人力资源管理系统,四、制定企业人员规划的基本原则,确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动的原则,五、制定企业人力资源规划的基本程序,1、调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息,2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。,4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求的政策措施。,5、人员规划的评价与修正。,六、企业各类人员计划的编制,人员配备计划：企业每个岗位的人员数量、人员的变动情况、职务空缺的数量以及相应的填补办法,人员需求计划：企业所需的岗位名称、所需的人员数量、质量,人员供给计划：人员招聘计划、晋升计划、内部调动计划,人员培训计划：,人力资源费用计划,人力资源政策调整计划,对风险进行评估并提出对策,企业劳动定员管理,第一单元 企业定员人数的核算方法,企业定员的基本概念,企业定员：在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预见规定的限制,编制：国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，包括：机构编制和人员编制。,企业定员管理的作用,1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准,2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础,3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据,4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质,企业定员的原则,1、定员必须以企业生产经营目标为依据,2、定员必须以精简、高效、节约为目标,（1）产品方案设计要科学,（2）提倡兼职,（3）工作应有明确的分工和责任划分,3、各类人员的比例关系要协调,4、要做到人尽其才，人事相宜,5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境,6、定员标准应适时修订,核定用人数量的基本方法,基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率用人，即：,某类岗位制度时间内计划工作任务总量,某类岗位数量,某类人员工作（劳动）效率,核定用人数量的基本方法,1、按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数,定员人数计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）,2、按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数,定员人数（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）,3、按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量的大小来计算定员人数的方法,（1）设备岗位定员：应考虑问题：看管（操纵）的岗位量、岗位的负荷量、每一岗位危险和安全的程度、生产班次、倒班及替班的方法,班定员人数共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时个人需要与休息宽放时间）,（2）工作岗位定员：适用于有一定岗位，但没设备，而又不能实行定额的人员。,核定用人数量的基本方法,4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数,某类人员的定员人数员工总数（胡某一类人员总数）定员标准（百分比）,5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。,企业定员的新方法,1、运用数理统计方法对管理人员进行定员：,（1）将管理人员按职能分类,（2）用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系,2、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数,（1）根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料,（2）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间,（3）测定必要的医务人员数,（4）经济评价,企业定员的新方法,3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数,4、零基定员法：以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法是根据零基预算法（零基计划法）的原理，解决我国企业二、三线人员岗位定员问题时，新创造出来的一种定员方法。,（1）按月核定各岗位工作量,（2）核定各岗位工作量负荷系数,（3）通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作工作量负荷系数标准,（4）初步核定定员人数,企业劳动定员管理,第二单元定员标准编写格式和要求,定员标准的概念,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定,企业定员标准的分级分类,1、企业定员标准的分级：,（1）国家劳动定员标准,（2）行业劳动定员标准,（3）地方劳动定员标准,（4）企业劳动定员标准,2、劳动定员标准的分类,（1）按定员标准的综合程度分：单项定员标准、综合定员标准、,（2）按定员标准的具体形式分：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准,企业定员标准的原则,1、定员标准水平要科学、先进、合理,2、依据要科学,3、方法要先进,4、计算要统一,5、形式要简化,6、内容要协调,定员标准的总体编排,1、概述：封面、目次、前言、首页,2、标准正文：,（1）一般要素：标准名称、范围、引用标准,（2）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求,3、补充：提示的附录、注脚、条文注、表注、图注等,定员标准的层次划分,行业定员标准：,1、规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度,2、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度,3、规定各类人员划分的方法和标准,4、对本标准涉及的新术语给出确切定义,5、企业各工种、岗位的划分，明确其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。,6、各工种、工序的工艺流程及作业要求,7、采用典型设备与技术条件,8、用人的数量与质量要求,9、人员任职的国家职业资格标准,劳动定员标准表的格式设计,1、标的编号,2、表的接排,3、表格采用封闭式，竖排,4、表的项目：,（1）序号,（2）编码,（3）工种或岗位名称,（4）主要设备（名称、型号、规格、车速、日/年生产能力、有效作业率等）,（5）岗位主要工作职责要求,（6）劳动定额定员地形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或时间标准,（7）人员素质要求,企业人力资源的需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一、人力资源预测的内涵,1、预测：计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术。,基本原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一、人力资源预测的内涵,2、人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提。,直接依据：公司发展规划和年度预算。,基本原理：根据过去的经验或经验模型推测未来。,毛需求：企业用人的数量,净需求：需求与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一、人力资源预测的内涵,3、人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各种人力资源补充来源情况的分析预测。,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一、人力资源预测的内涵,4、人力资源预测与人员规划的关系：,人员规划：使企业稳定地拥有一定质量和必须数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施。目的是使人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括：,（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求,（2）在实现组织目标的同时，也要满足个人利益。,（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应,人力资源预测：是人员规划中定量分析最多的部分，是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现状，发现问题，解决问题。,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,二、人力资源需求预测的内容,1、企业人力资源需求预测：,从企业长远的经济利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。,2、企业人力资源存量与增量的预测：,企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。其中存量主要是指：人力资源的自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的人力资源变动）；增量主要是指：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求,3、企业人力资源结构预测：,对由社会总的人力资源结构和经济结构发生变化而引起的企业人力资源结构的变化进行的预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。,4、企业特种人力资源预测：,对企业需要的特殊人才资源的预测。,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,三、人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。表现在：,1、对组织方面的贡献,（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求,（2）提高组织的竞争力,（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。,2、对人力资源管理的贡献,（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据,（2）有助于调动员工的积极性,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,四、人力资源预测的局限性：,1、环境的不确定性,2、企业内部的抵制,3、预测的代价高昂,4、知识水平的限制,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,五、影响人力资源需求的一般因素：,1、顾客需求的变化（市场需求）,2、生产需求（或者企业总产值）,3、劳动力成本趋势（工资状况）,4、劳动生产率的变化趋势,5、追加培训的需求,6、每个工种员工的移动情况,7、旷工趋向（或出勤率）,8、政府的方针政策的影响,9、工作小时的变化,10、退休年龄的变化,11、社会安全福利保障,人力资源需求预测程序,一、准备阶段,1、构建人力资源需求预测系统（P34：图110）,2、预测环境与影响因素分析：SWOT分析方法、竞争五要素分析法（麦克尔 波特：新加入竞争着的分析、竞争策略的分析、自己产品替代品的分析、顾客群的分析、供应商的分析）,3、岗位分类：专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员,4、资料采集与初步处理：（1）数据的采集（方法：查阅资料、实地调研）：数据必须真实、完整、连续（2）数据的初步处理：,人力资源需求预测程序,二、预测阶段,1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置,2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求,3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）,4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果（未来的人员流失状况）,5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定个部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（未来的人力资源需求量）,6、将现实人力资源需求量、未来人力资源流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。,人力资源需求预测程序,三、编制人员需求计划：关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量：,计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期末员工总数计划期内自然减员员工总数,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,人力资源需求预测的原理：一、变量间的确定性关系，即函数关系；二、变量间的不确定关系，即相关关系,1、关系原理：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据，则：由A-预测A+,2、相关性原理：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-，则在已知B+、C+的情况下，由Af（B,C）预测A+,3、相似性原理：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹，模式：At=aBt,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,人力资源需求预测的技术路线,P39：图111,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,对象指标与依据指标,1、对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标也可以是结构需求预测指标,2、依据指标：影响需求预测的变量因素，主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，体现着企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,人力资源需求预测的定性方法：,1、经验预测法：,2、描述法：,3、德尔菲法：专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人力资源专家）对企业未来人力资源需求量的评估，并通过多次重复，最终达成一致一件。,第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见,第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。,第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。,第四轮：进行最后预测，在第三轮统计的基础上，请专家提出最后意见及根据。,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,人力资源需求预测的定量方法：,1、转换比率法：P41,2、人员比率法：P42,3、趋势外推法：P43,4、回归分析法：P43,5、经济计量模型法P44,6、灰色预测模型法：P44,7、生产模型法:P45,8、马尔可夫分析法：P45,9、定员定额分析法：P45,10、计算机模拟法：P46,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,人力资源需求预测的注意事项：,1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度,2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要管理人员的主观判断进行修正。,第三单元 企业人力资源的总量预测,在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数：,1、影响企业专门技能人员需求的参数：,2、影响企业专业技术人才需求的参数：,3、影响企业经营管理人员需求的参数：,案例：P48-58,第四单元 企业人力资源的结构预测,案例：P58-62,企业人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析,内部供给预测：企业人力资源供给的主要部分。,内部供给考虑因素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽,第一单元 企业人力资源供给分析,外部供给预测：,1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口状况、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心里偏好,2、企业外部人力资源供给的主要渠道：,（1）大中专院校应届毕业生,（2）复员转业军人,（3）失业人员、流动人员,（4）其他组织在职人员,第一单元 企业人力资源供给分析,人员供给预测的步骤：,1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现有人员的现状,2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例,3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况,4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测,5、分析外部影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素或全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测,6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源预测。,第一单元 企业人力资源供给分析,内部供给预测的方法：,1、人力资源信息库：技能清单、管理才能清单,2、管理人员接替模型：,3、马尔可夫模型：,第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,企业人力资源供求平衡：数量上的平衡、结构上平衡,企业人力资源供不应求,企业人力资源供大于求,人力资源管理制度规划,将自己凌驾于制度之上的管理者，,无异于往自己脖子上套绞索的上吊者。,人力资源规划与企业规划,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,经营计划,（中长期）,计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与控制,分析问题,企业需求（对,HR,要求）,外部因素,内部供给分,析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的,资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,人力资源规划与企业其他规划,经营战略,Business Strategy,资金战略,Financial Strategy,技术战略,Technical Strategy,人力资源战略,HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,一、制度化管理的基本理论,（一）制度化管理的概念,以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理,（二）制度化管理的特征,1.在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。,2.按照各个机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其企业中的地位。从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来,3、以文字的形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选,4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位。,5、管理人员管理的三个特点：（1）因事设人（2）每个管理者均拥