非人力资源经理的人力资源管理培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,奔跑的驴子 QQ：125887113 在没有成为良驹之前，我必须努力奔跑努力奔跑改变自身不足，成功飞跃！,团队公约,请将手机调整为振动,请保持课堂安静,如需接听电话，请移步教室外,积极参与发言,积极听取他人发言,要在工作中应用,我们的约定,学员的三个承诺,课程目录,一、培训的态度,二、管理的认知,1、管理的概念,2、管理者的角色定位,3、管理者的角色错位,三、人力资源管理,1、人力资源管理的概念认知,2、人力资源管理的内容,3、人力资源管理的分工,四、人力资源管理实务,1、选人-招聘面试的相关技巧,2、育人-下属培养的相关技巧,3、用人-下属任用的相关技巧,4、留人-下属留任的相关技巧,培训的态度,也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮助不大，但你一定要记住：,哪怕最“烂”的一趟培训课，或最“烂”的一本书籍中，你也能发现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用“心”学习，态度积极。,心若改变，你的态度跟着改变,态度改变，你的习惯跟着改变,习惯改变，你的性格跟着改变,性格改变，你的人生跟着改变,目录管理的认知,管理的概念认知,管理者的角色定位,管理者的角色错位,管理的概念认知,金字塔是谁建造的？,兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？,我们也许不能确切地知道金字塔是谁建造的，但知道金字塔一定不是谁建的:躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的。,兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。,问题解答,管理的概念认知,不同的问题，共同的特点,通过他人完成自己（个人）无法完成的工作,中外皆有，自古以来就有人善于“通过利用别人”来完成自己的工作或达到自己的目的,管理的概念认知,刘邦为什么能够取天下？,（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）,请看刘邦的自我总结：,夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也，,吾能用之，此吾所以取天下也！,项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也 ！,-史记.高祖本记,子房：即张良，秦末汉初谋士，字子房,问题解答,管理的概念认知,从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！,所以任何经理，他的第一要职是,管理人,，也就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源部的一家之责！,管理就是通过他人而完成工作！,管理者的角色定位,对企业来说：,是管理者，直接与各级员工打交道,对总经理老说：,是指令、制度的执行者、贯彻者,对员工来说：,是直接领导，对作业进行指导，评价其工作绩效,对其他主管来说：,是协作、配合者，是晋升、发展和奖励等行为的竞争者,什么是主管,管理者的角色定位,问题解答,小马哥是一家百货公司运动服装专柜的柜台主管，当他为下个月的采购制定计划时，一批新货送抵到他那层楼层。这批货需要当场拆包，与货单核对无误，然后陈列到相应的货架上面，这些活是由营业员负责的，应该由营业员来操作。,可是，上一次送货来的时候，营业员对于一个重大的错误却未能检验出来：那批货当总运动服的货单上是6包小码的，3包大码的，然而实际货品的情况恰恰相反。后来，问题发现了，实际货品与货单不一致。由于大号的太多，卖不出去，小张左右为难，只能降价处理，给公司造成了巨大损失。,小马哥不想让这类事件再次发生。,问题：,小张应该亲自核对这批新到的货，还是让营业员来处理？为什么？,管理者的角色定位, 管理性工作, 面向团队, 把事情做对, 结果导向, 执行性工作, 面向业务, 把事情做好, 过程导向,管理者的生存的最大障碍在于角色转变,管理者的角色定位,管理者的基本角色,作为上司下属的角色,作为平级同事的角色,作为下属上司的角色,管理者的角色定位,作为上司下属的角色执行者,同上司相处的准则,1、了解你的上司,了解上司的工作方式和管理风格，与上司的价值理念保持一致,2、获得充分的信任,通过充分的交流与沟通，建立充分的信任，让上司对你有充分的了解,3、善于处理不同意见,当上司表达出与你不同意见时，你得仔细倾听，采取合理的方式达成共识,4、善于及时反馈、沟通，及时寻求支持,在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候，请采取你认为最为合理的方式向上司说明你的想法，以便得到上司的支持,5、维护上司权威,对外场合（面对员工或客户时）与上司保持一致，维护上司权威，体现团队意识,管理者的角色定位,作为平级同事的角色协作者,案例分析,小马哥是公司销售部的一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事关系处理的都比较好，但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小凤姐老师处处和他过不去，搞针对，有时候故意在别人面前指桑骂槐，对跟小马哥合作的工作任务也都有意让小马哥做得多，甚至还抢了小马哥的几个老客户。,起初，小马哥觉得大家都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是时间长了，小马哥看到小凤姐如此嚣张，于是，一时赌气，告到了部门经理那里。部门经理直接就把小凤姐批评了一顿。但是结果是，从此，小马哥和小凤姐成了绝对的冤家了。,问题：,作为部门经理，这种处理方式是否是最有效的方式？为什么,管理者的角色定位,如何与同事处理好关系,坦诚沟通,对事不对人,帮助别人成功-实现共赢,紧密沟通-每天预留一定的时间进行工作以外的交流（特别是业务紧密衔接的相关协同管理者）,管理者的角色定位,最为下属上司的角色领导者,领导者的三项基本要求,目标与计划管理,组织与资源规划,共识与实际问题的解决,管理者的角色定位,案例分析,一向工作勤恳，表现优秀的平面设计师小春哥突然提交了一份离职申请到部门经理小马哥手中，小马哥了解情况后，万分后悔。事情是这样的：,一周前，小马哥向小春哥下达了一份设计20款新品上市海报的设计印刷任务，要求三个工作日内完成。小春哥接到任务后，发现自己本身的工作计划和工作任务已经超负荷，三个工作日内根本无法完成设计20款海报的任务。于是小春哥向小马哥提出要求延缓完成日期的申请。但是，没想到小马哥直接拒绝了，拒绝的理由是：公司新品就要上市，下达的任务必须完成，自己做不完的话，自己协调其他同事帮忙，总之完不成设计印刷任务，所有损失一律由小春哥一人承担。,任务下单三天后，小春哥通过自己请求其他同事加班加点，完成了设计印刷任务，同时决然提交辞呈。,问题：,小春哥的辞职，让你想到了什么？,管理者的角色错位,作为下属上司的角色，很多管理者出现了角色错位，由于这些错位，影响了很多人自己在企业中作用的发挥，虽然做了很多事情，却没有得到别人应有的评价和认可。,错位一：民意代表,错位二：领主,错位三：向上错位,错位四：自然人,目录人力资源管理,人力资源管理的概念认知,人力资源管理的内容,人力资源管理的分工,第一部分结束,休息一下，马上回来，现在是广告时间,温故而知新,管理的本质：,错位一：民意代表,错位二：领主,错位三：向上错位,错位四：自然人,管理者的角色错位：,作为上司下属的角色执行者,作为平级同事的角色协作者,作为下属上司的角色领导者,管理者的角色定位：,管理就是通过他人完成工作,人力资源管理的概念认知,人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的,选,、,用,、,育,、,留,和,裁,等方面所进行的,计划,、,组织,、,指挥,、,控制,和,协调,等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的,一系列管理行为,人力资源管理的目标,有,合适,的,人,放在合适的,岗位,上,管理,和,开发,这些人,为企业创造最大的,绩效,岗位适配,增值&可持续性,绩效导向,人力资源管理内容,人力资源管理体系包括什么内容？,招聘面试,与管理,培训开发,与管理,绩效评估,与管理,潜能开发,与激励,职业规划,与管理,人力规划,与配置,员工关系,能力开发,智力开发,选,育,用,留,招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,员工关系,人力资源规划,人力资源管理的角色分工,部门经理/主管,人力资源部管理者,1、对所需职位的职责范围作出说明，编制职位说明书,2、提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型,3、说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据,8、面试应聘人员，安排试用,9、试用评价，录用决策,4、根据用人部门提供的信息制定招聘计划,5、办理审批事宜,6、以适宜的方式开展招聘活动,7、进行初选并将合格的候选人推荐给用人部门,10、员工配置计划，入职手续,11、阶段性评估,招聘与配置,人力资源管理的角色分工,部门经理/主管,人力资源部管理者,2、收集并提供部门培训需求信息；,4、根据公司及工作要求安排员工培训；对新员工进行指导和培训；,6、提供培训效果的信息与建议；,7、了解员工的职业规划，进行合理引导，对其日常表现进行合理评价；,9、为新的业务的开展推荐管理人员,11、进行领导和授权，发挥个人潜能，建立高效的工作团队。,1、制定培训管理体系，编制具体计划；,3、准备培训材料、定向文件，指导、协助各部门的培训；,5、组织培训效果（短期、长期）评估；,8、根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议；,培训与发展,人力资源管理的角色分工,部门经理/主管,人力资源部管理者,3、参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；,4、组织本部门的培训；,5、确定本部门考核内容、目标及评价标准；,8、考核期间日常工作检查与辅助，沟通与协调，业绩状况把握；,9、全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；,12、部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；,13、新周期目标计划及目标调整。,1、编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；,2、编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表格；,6、参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；,10、考核表格收集，组织评定，结果汇总；,11、考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案。,绩效管理,人力资源管理的角色分工,部门经理/主管,人力资源部管理者,3、参与薪资管理方案的讨论，提供建议与信息；协助薪资调研；,5、提供各职位价值信息，参与确定本部门薪资调整；,7、根据部门及个人业绩状况决定业绩工资的合理分配；,9、提供员工的福利和服务建议,1、编制、设计薪资管理体系，与企业高层确定薪资结构、薪资水平、薪资政策及各管理办法；,2、组织薪资调研，了解同行业及区域薪资状况；,4、组织实施职位评估，与高层确定薪资等级与水平；,6、在奖金和工资计划方面向一线经理提出要求与建议；,8、开发福利、服务项目，并与一线经理协商。,薪酬管理,人力资源管理的角色分工,部门经理/主管,人力资源部管理者,1、尊重、关怀员工，注重互助与团队精神，营造良好的工作氛围；,4、了解员工需求，保持良好的沟通；,5、员工参与管理，发挥主观能动性；,8、不间断的工作指导与技能培训；,9、部门间良好的工作协调。,2、不定期组织员工满意度调研；,3、制定合理的激励政策；,5、组织各类培训及文体活动；,6、及时处理员工投诉，化解冲突与矛盾；,7、提供良好的工作环境；,10、逐步培育优良的企业文化，在直线经理们的支持下引导推广,薪酬管理,第二部分结束,现在是广告时间,目录人力资源管理实务,选招聘面试相关技巧,育下属培养相关技巧,用下属任用相关技巧,留下属留任相关技巧,选招聘面试相关技巧,选-招聘面试相关技巧,【讨论分析】为什么部门经理要参与招聘工作？,【讨论分析】作为部门领导在招聘面试中应担负哪些责任？,选-招聘面试相关技巧,【讨论分析】作为部门领导在招聘面试中应担负哪些责任？,选人错误（换人）的代价,费用项目,占工资的百分比,元,新员工不足导致的费用（12个月）,46,23000,同事帮助新员工的费用（12个月）,33,16500,因人员离职导致生产力下降的费用（1.5个月）,6,3000,同事因某个员工的离职而分散注意力导致的费用,2,1000,职位空缺或找人临时替补的费用（13周）,50,25000,办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用,3,1500,招聘费用（广告费、代理费）和人力资源部的审查费用,10,5000,寻找新的合适员工的费用（49小时）,8,4000,重新安置该员工的费用,0,0,总费用,79000,总费用相当于平均工资的倍数1.58倍,下表是美国人力资源管理协会的研究成果，实际的费用数是以平均每位员工50000美元/年的工资水平计算,选-招聘面试相关技巧,选人错误（换人）的代价,根据美国人力资源管理协会的研究成果，作出以下假设。假如公司员工的平均工资水平是30000元/年。我们计算以下我们即将付出的代价,假如我们一年的离职员工人数达到30人：,30X30000X1.58=1422000,140余万元,假如我们一年的离职员工人数达到10人：,10X30000X1.58=474000,47余万元,假如我们一年的离职员工人数达到50人：,50X30000X1.58=2370000,237余万元,部门经理的招聘面试责任,部门经理在招聘中的主要工作,-根据部门实际提出需求,-积极参与招聘面试,-做出参与环节的录用决策,参加招聘面试的目的,-使应聘人员更符合工作要求,-寻找最符合部门环境的人员,-为团队氛围、高绩效奠定人力基础,用人部门管理者参与招聘面试，实乃一项重要的本职工作！,STAR行为面试法,在人力资源管理的招聘实践中，正流行一种更加专业化的,招聘方法“STAR”行为面试法。,Situation,Task,STAR,S,T,Result,R,Action,A,任务,结果,背景,行动,STAR法则,Situation,Task,STAR,S,T,Result,R,Action,A,任务,结果,背景,行动,“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。,这种面试手段是为了有效地从面试者叙述的行为事件中挖掘出他或她是否具有应聘岗位所要求的素质。,STAR法则,S-Situation,T-Task,A-Action,即某项应聘者从事过的事件所处的背景。,即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。,即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。,R-Result,即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。,STAR面试流程,使用：在面试过程中，面试考官可以事先画好STAR空间图，并在每个模块写下设计好的问题。随后按顺序逐一询问应聘者，并做相应记录。再根据记录，对于关键问题、关键点，重点追问或突击回问。,对于S的询问，能使考官较为全面地了解应聘者取得良好工作业绩的前提，从而获得应聘者取得的业绩多少是和个人有关、多少是和市场状况和行业特性有关，以便做出客观的评价。,而关于T的了解，可以知道应聘者的工作经历和经验，以确定应聘者以往从事的工作和他具有的经验是否与现有招聘岗位的人员要求相匹配。,通过A，可了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。,在提问R时，要注意不仅关注应聘者所阐述的工作结果，更为重要的是对于结果的评判原因的探究。,举例：学习能力,应聘者说：我的自我学习很强？,面试官：？,问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：,（1）这件事发生在什么时候？-S,（2） 你要从事的工作任务是什么？-T,（3） 接到任务后你怎么办？-A,（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-深层次了解,（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -顺便了解坚韧性,（6） 你最后完成任务的情况如何？-R,举例：销售代表,企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。,面试官：？,我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。,举例：销售代表,我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。,进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。,了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。,最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。,问话技巧提问方式,开放式,提供事实及信息，表达意见与看法,举例：你目前的职责是什么？,在公共场合如何应付愤怒的客户？,封闭式,回答是与否，用以确定事实（但无法使其坦白）,举例：你喜欢目前的工作吗？,你与上司相处融洽吗？,选择性,让其多选或者单选,举例：在选择新的工作时，针对待遇、平台、晋升空间、办公环境、人际关系、学习机会等方面，你更中意哪三个？,多重性,一次问2-3个问题（了解思路、重点、技巧）,举例：你为什么考虑这份工作？未来三年的规划是什么？为何想离开现在的工作？,问话技巧提问方式,引导式,通常答案在问题中，做了解其他信息的开端,举例：和客户打交道时需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的？,假设性,描述某个情景让其回答,举例：当你正在和别人沟通交谈工作的时候，请好你的主观来找你，与此同时你的办公电话又想起来了，请我你会怎么处理？,自评性,让求职者评价自己,举例：你有什么专长？为什么要申请这份工作，你的优势在哪里？,压力式,在和善气氛中先松后紧连续深入提问（漏斗技巧）,举例：你是如何处理客服投诉的？请举例说明？为什么这样做？为什么？为什么？,育下属培养相关技巧,育-下属培养相关技巧,【讨论分析】为什么部门领导要承担起培养下属的责任？,【讨论分析】部门领导在培养下属中应担负哪些责任？,部门领导培养下属的责任,在座的各位领导，你们的成长主要来自谁的带领？,部门领导培养下属的责任,部门领导培养下属的主要工作,-根据公司及工作要求安排员工，对员工工作思维与方法、技能等进行指导和培训,-评估、推荐管理后备人员,-根据工作要求建议培训内容与方式,-,承担培养责任的目的,-团队素养的提升,-使培训更有效,-提升团队积极性,-团队持续动力,-,部门领导的主要责任之一就是培养他的下属，帮助他们发展才能。培养下属就是发展自己！,培养下属的机会,-岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。,事前培训,-下属错误，其他部门错误，同行业错误等,重大错误,-特别重要的，需要较高正确度的，不容许出差错的，以及情况比较复杂的事情。,重要任务,-定期系统培训，不定期系统培训。,定期培训,下属培育四步骤, 步骤一 准备学习, 培养快乐轻松的气氛, 讨论要做什么作业, 确认对这样作业的了解程度, 培养记诵作业的习惯, 置于正确的位置上,下属培育四步骤, 步骤二 作业说明, 说明主要的步骤，并强调重要之处, 清晰、有耐心，不粗枝大叶, 不超过能力范围，少用专业术语唬人, 示范给员工看, 了解其是否挺清楚看明白, 解答疑问,下属培育四步骤, 步骤三 让其试做, 请对方试做，并修正错误, 让其一面做，一面说明作业要项, 请对方重复做以便，并说明重要之处, 确认对方完全了解,下属培育四步骤, 步骤三 查核结果, 使对方落实于工作中, 实现决定可以询问的对象, 不定期查核追踪，频度密集, 确认对方动作的正确性, 借机询问，了解对动作要领的掌握程度, 逐渐减少查核次数,用下属任用相关技巧,为什么员工表现的不尽人意？,用-下属任用的相关技巧,明确目标和标准,确保下属明白,下属承诺,过程反馈,结果检查,1、任务布置与分解,忙 忙 忙,请示、沟通,下属清闲,上司的抱怨,2、授权管理-WHY,监控机制,因才授权,进度控制,及时纠错,循序渐进,2、授权管理-HOW,表现一般,能力强，经验多,能力强，经验多,对有楞有角的人,对年轻有为的人,鼓励,目标管理,过程管理,兼容并蓄,标杆管理,3、分类管理,关心,用心,真心,谈心,倾心,4、精神激励,胡萝卜策略,第一种胡萝卜：天女散花,第二种胡萝卜：表示关怀,第三种胡萝卜：假装关怀,第四种胡萝卜：具有特殊意义的礼物,第五种胡萝卜：让工作充满挑战性的刺激,第六种胡萝卜：颁发奖状,第七种胡萝卜：和员工一起共进午餐,第八种胡萝卜：给员工自己制定工作目标的机会,第九种胡萝卜：鼓励他们的献身精神,第十种胡萝卜：策划员工之间的竞争,小讨论, 【讨论】部门经理在薪资和激励方面有哪些权力？,部门经理有权给下属加工资吗?,部门经理有权给下属发奖金吗?,部门经理有权给下属提晋升吗?,小讨论, 部门经理在薪资和激励方面能做的：,加薪与奖金方面的建议权,晋升的建议权,给予工作和锻炼机会,精神激励,多沟通关心,培养下属掌握更多的技能，促使其能力提升,留下属留任管理技巧,下属即将跳槽的八个征兆,对工作的积极性和主动性突然下降,对公司的态度骤然变化,表现低调,工作纪律散漫,休长假,经常离开办公室接打手机,到HR询问有关年终奖金和休假的政策,作退出的准备,员工离职的原因分析,薪資不理想,福利不佳,缺乏升迁发展机会,人际关系不佳,工作負荷压力过大,不满上司領导风格,进修,工作环境欠佳,交通不便,工作內容不明确,工作太单调,上司赏罚不公,不受重視无法发揮,志趣不符学非所用,家庭、健康因素,缺乏參予感,绩,效不佳无法胜任,其他,第一要因,第二要因,第三要因,在以上三个要因中,员工离职哪些因素与直接上司会有莫大关联?,优秀经理的管理哲学,观点之一：,员工之所以离职，不满的是上司，而不是公司,观点之二：,员工不会相信“伟大的公司”和“伟大的领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司-经理才是最重要的！特别是中国人，习惯揣摩上意的方式工作。,留人面面观,一、遵循20/80定律，留下有用人才。,今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，,而这另外20%完全是人的因素。,二、留才不是一味迁就人才,三、留才需关注被留者的需求,四、是真人才须挽留但不能对整体造成伤害。,案例讨论, 【讨论】这样的人要留吗？,今年我们公司招了一名女生（大学毕业工作已有两年） 。她最近提出请假三天，而正好公司在此期间有重要的采访接待工作，所以主管没有批准请假，让其调整一下计划。第二天她没有来上班，并天真的提出由她男友顶班，公司拒绝了她的要求，三天后她上班了没有任何歉意。公司只好根据制度劝其离职。对待这种对公司利益不加考虑的人你如何处理？,A 留下： 理由,B 不留： 理由, 要留忠诚/敬业有发展潜质的员工, 要留骨干力量/核心员工, 要留竞争对手想挖角的员工,部门经理留才四准备, 在工作中,要常常关注部属的工作思想动态,做到早发现,早跟踪,早预防, 在工作中,要将留住优才作为自己的工作绩效目标,部门的绩效目标需要全体员工共同努力和付出, 在工作中,对部门所有部属要做到一碗水端平,公正产生稳定,中国人不患多寡,患不均, 对真正无法挽留的员工要主动出击,准备替换人选,去心人难留,可以让其早走开,以免影响他人,部门经理留才六大行之有效方法, 以创造快乐的工作氛围留才, 以创造融洽的工作环境留才, 以对人才真情实感关怀留才, 以帮助下属职业生涯进步留才, 以推进实施企业文化留才, 以自己的人格魅力留才,对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需要和希望。,谆谆诱导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的认识。,正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们。,创造和维持一个良好的工作环境使员工能发挥所长。,持之以恒地训练和发展员工使他们的潜力能充分发挥，同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献。,经常地检讨和评价员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当行动。,促进双向沟通：具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。,作出一些对员工有影响的决策时，尽量和员工一起共同议定。,考核和评价每位经理人员的业绩时，把他们在,HR,管理方面和其负责范围的绩效一并考虑。,不管经理在其他方面表现得有多好，若,HR,管理能力欠佳，则他的晋升机会将会障碍重重。,每一经理都是人事经理，每位经理人员用其工作时间的3060完成以下职责:,总 结,管理创造价值,