冲突管理和危机管理讲座

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,冲突管理和危机管理,冲突管理,冲突及其类型,冲突的原因,冲突管理沟通策略,冲突及其类型,冲突,冲突是两个或两个以上的相关联的人、群体或组织之间在目标、认知、情感等方面存在的不和谐状态。,冲突的类型,有效冲突（建设性冲突）和有害冲突（破坏性冲突）,目标冲突、认知冲突、情感冲突、行为冲突（利益冲突）,人际冲突、群体冲突、组织冲突、地区冲突、国家冲突、民族冲突,有效冲突和有害冲突,有效冲突,有害冲突,双方对实现共同目标的关心,乐于了解对方的观点和意见,以争论问题为中心,双方交换情况日益增加,不愿意听取对方的观点和意见,双方由观点和意见的争论转变为人身攻击,双方对赢得观点的胜利最为关心,双方交换情况日趋减少直至停止,Lewis,Coser,：有效冲突和有害冲突的作用,有效冲突,内部的分歧与对抗，能造成各社会部门相互支持的社会体系,冲突暴露，恰如提供了一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而会酿成极端反应,冲突增加内聚力,两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权力平衡，以防止无休止的斗争,冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场,有害冲突,使人力、物力分散，凝聚力降低,造成人们的紧张与敌意，减低工作中的关心,人际冲突,托马斯（,K Thomos,）,两维空间模型,竞争,合作,不合作,通融,妥协,合作,武断,不武断,对他人利益的满足,对自己利益的满足,回避,人际冲突和解决方式,竞争式,特点：,强调维护自己的权益而不愿合作，以别人的利益换取自己的利益；以权力（职位、说服力、威迫利诱等）为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力。,适用：,情况紧急，必须当机立断,对重大争论必须采取不受欢迎的措施,涉及团体利益，而自己又确信立场正确,必须保护自己，以对付欺软怕硬的人,合作式,特点：,既愿意合作又愿意得到自己权益。主动与对方一起努力寻找解决问题的方法，深查冲突的原因。,采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力，他们通常认为冲突是自然的，也是有益的，惟有信任真诚，各自阐明立场，发挥应有作用，不牺牲任何个人利益，问题才可能有效解决。,适用：,对双方利益重大，无法妥协,欲综合不同人的观点,既想得到支持，又想调解彼此关系,旨在学习，了解他人观点,回避式,特点：,既不合作也不,维护自己的权益，采取一躲了之的方式。它只能维持暂时的平衡，不能最终解决问题。,适用：,当争论的问题并不重要，或是你有更重要问题要处理时,当争执徒劳无益，争执的损失大于收益时,当你想让对方冷静下来，或是你想收集更多信息,当引起争论的问题并非是基本问题时,通融式,特点：,为达到合作而牺牲,自己的权益，具有自我牺牲精神，屈从于他人观点。它只能暂时解决问题，虽会得到好评，但有点软弱。,适用:,自知有错，但表明自己的态度，以示虚心,引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要，,为维持协作而通融,己方让步可促使对方做出更大让步,继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时,妥协式,特点：,中等程度的合作,权益维护，可得到一个快速的双方可接受的方案，但只是维护了双方的部分利益。比较适用于非原则问题。,适用,：,所争取的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间的,良好关系,双方目标相反，但势均力敌，竞争于合作都行不通时,暂时解决复杂问题,在时间压力下想快速解决问题,组织冲突,组织冲突的类型,纵向冲突：,上下级之间冲突,横向冲突：,部门之间、岗位责任之间冲突,组织冲突管理的原则与方法,“无为而治”原则：,“无为而无不为”,不干涉法,通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决问题。,避开法,避开矛盾使冲突在短期内不致发生。,预防法,“贵和持中”原则：,求稳，重维持现状，和为贵。,协议法,缓冲法,设立中介人或中介部门，对双方冲突进行调节、缓冲。,思想政治工作法,王广礼思想政治工作行为技法：理解行为技法、灌输行为技法、渗透行为技法、规范行为技法、参与行为技法、组织行为技法、领导行为技法、环境行为技法。,竞争原则：,迎着问题，讲究谋略。,比较法,“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”,同心法：,“上下同欲者胜”,出奇制胜法,冲突的原因,法约尔“四基因冲突”说,信息基因的冲突,认识基因的冲突,价值观基因的冲突,本位基因的冲突,杜布林“,冲突,八,原因”说,人的个性 追逐权力,有限资源的争夺 职责范围不清,价值观和利益 组织的变化,角色冲突 组织风气不正,冲突分析表,谁：对象,A,需要：,问题,顾虑：,谁：对象,B,需要：,顾虑：,谁：对象,C,需要：,顾虑：,案例：,某公司实行上下班登记打卡制度以来，三位孩子较小的女职工经常迟到，令主管非常头痛，由于没有做出及时的处理，引起了其他员工的不满，影响了这项制度的顺利实施,。,试以该主管身份，针对这个问题做出冲突分析，并制定应对对策。,冲突分析表范例,女职工上班迟到,主管,需要：,完成工作，负起督导责任,关心员工生活，克服困难,部门制度必须遵守，提高,工作效率,其他职工,女职工,需要,：,照顾孩子,称职的母亲和职工,在群体中被接纳、受到尊重,稳定的工作和收入,顾虑：,失去部属的尊重，工作失控,作风过于官僚或强硬,引起其他部属的不满,使女职工压力过大,顾虑,：,失业,失职的母亲,受到排斥、,不被尊重,不守纪律之嫌,需要：,做好本职工作,一个有秩序有,温暖的集体,公平的待遇,顾虑：,情况无法改变或更糟,权益得不到保障,效率降低，影响组织的发展,危机管理,危机管理概述,危机管理的步骤,危机管理的“金科玉律”,危机管理概述,危机管理,危机管理：,又称“危机事件处理”或“危机公关”，是指当组织发生了危及组织和公众利益的重大突发性事故时，及时采取有效措施，化解危机、减少损失、重塑形象的过程。,危机管理的类型,主观性危机（人为危机）和客观性危机（非人为危机）,一般危机（矛盾和纠纷）和严重危机,内部危机和外部危机,显现性危机和潜在性危机,偶发式危机（图,A,）、,次生式危机（图,B,）、,连续性危机（图,C,）,和复合式危机（图,D,）,图,A,图,B,图,C,图,D,h,t,T,h:,危机强度,t：,危机持续时间,T：,危机的周期度,危机管理沟通的原则,未雨绸缪原则,快速反应原则,真诚坦率原则,人道主义原则,维护信誉原则,危机管理沟通的,方式,快速式,用于由于公众误解产生的危机,特点,：,发现危机问题快,调查危机事件快,深入危机公众快,控制事态发展快,通报情况反映快,案例：,美国百事可乐注射器事件,1996年6月10日，美国西雅图一家电台报道：当地一对80多岁的老夫妇投诉，在百事可乐的易拉罐中发现了一个注射器，报导出现后的第三天，又有报道说第二宗相同的事件被发现。到第五天的报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中发现有注射器。这使美国联邦医药管理局（,FDA）,发布了意向区域性信息，提醒美国顾客在喝百事可乐前先把饮料倒入玻璃杯中。这则警告引起美国媒体的关注，一天内各新闻媒介都纷纷报道此事。并且有人怀疑饮料中还存在受污染的可能。公众反应强烈。而此时距7月4日美国国庆节只有20天时间。百事可乐在即将来临的销售高峰前却面临品牌和声誉等严峻挑战,。,分析及对策：,大规模机械化生产不可能发生此事件。,FDA,也认为无须退货。但必须对此做出解释回应。,立即成立危机处理小组。不断评估媒体报道及事态发展。向公众承诺一定尽快查处真相。,请公众参观生产车间和高科技高速度瓶装流水线。,通过新闻媒介和,FDA,调查员澄清事实真相。聘请专业制片公司编排电视形象片阐明公司宗旨。通过卫星电视带领公众参观工厂，显示生产过程及安全情况。,公司总经理在主要媒介新闻中保证99.99%在本公司不可能发生这样的事件。,24位销售专家和40位志愿者负责回复公众电话和疑问。,聘请,FDA,官员担任顾问，并配合查找事件原因。,经查明，老翁在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐中。后面的相关报道属无中生有。事故出现后仅7天便被平息。,协商式,用于持续时间较长，或者是危机事件性质比较严重的危机。,例：,大亚湾核电站风波,利用社会名流宣传解释；,选择“意见领袖”参与解决纠纷；,采取切实措施改进工作；,进攻式,用于组织受害性的危机，如假冒商标、诽谤、投毒陷害等。,诉诸法律；,借助大众传播媒介公布真相；,开展进攻型公共关系活动扭转不利局面。,迂回式,用于单凭自身之力已无法控制和挽回的危机。,通过政府部门、权威机构和权威人士协助，发布信息，影响和改变公众的态度； 开展公关活动澄清事实真相或 通过法律渠道解决。,以退为进式,用于危机的原因在于组织自身时。,通过各种渠道公开检讨组织行为；,采取果断措施制止事态蔓延；,向公众承诺，表明态度，公布整改方案。,例：,法国“碧绿液”牌矿泉水被美国食品卫生部门抽样检查出含有超过规定的苯，长期服用对人体有害。消息传出，使“碧绿液”产生了信誉及形象危机。,措施：,请世界著名的法国广告大师塞盖拉指导处理危机。,公开检讨失误，承认生产工艺和质量检查不严，向公众公开道歉。,宣布销毁世界各地库存的1亿多瓶“碧绿液”牌矿泉水。并用严格的工艺和严格检测的新矿泉水加以补偿。,这种解决方式在世界各地引起强烈反响，化解了危机，重树形象。,危机管理沟通的步骤,第一步：采取紧急行动控制事态发展蔓延,成立临时机构（事故处理领导小组）：下设事故处理组、涉外对策组、事故调查组、联络组、总务组等。组长全权指挥，副组长负责协调和面向新闻媒介。,隔离事故现场，调查收集事故发生、发展情况,。,控制危机蔓延态势。,第二步：采取对策妥善处理危机,开展深入细致的调查，收集信息：,包括现场信息、过程信息、背景信息、影响情况、有关公众的要求、消除危机的机会点、危机事件发生原因等，形成专题调查报告，提交有关部门。,分析研究，确定对策：,组织内部对策,：,立即召集有关部门负责人明确分工；,制订解决方案，协同行动；,公布事故的处理原则方针，做好员工的思想政治工作，统一思想，共度难关 ；,动员职工协助受害者亲属做好服务及善后工作。,受害者及其亲属对策：,了解情况，承担责任；,倾听意见，赔偿损失；,把握分寸，表现风格；,提供善后服务；,尽快实施物质补偿。,政府主管部门对策,：,及时汇报。,争取得到政府部门的支持，使事件及时处理；,定期报告事态发展情况；,配合有关部门的调查处理工作；,形成总结报告。,新闻媒介对策：,统一口径，设专门发言人；,提供消息准确，切忌推测；,提供报道材料，引导舆论报道；,要主动与新闻界合作。,发现不实报道及时更正,。,第三步： 重塑形象,总结教训。,确立重塑形象的目标。,制订有效措施。,如何建立危机预警机制：,（,1,）组建危机管理机构。,（,2,）定期进行危机与风险分析。,危机管理机构定期针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。分析的内容至少包括：,人事管理的风险；,产品研发的风险；,销售渠道的风险；,政策环境的风险；,市场环境的风险；,财务状况的风险。,（,3,）进行风险分级管理。,（,4,）不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。,（,5,）确保组织内部对话渠道畅通。,（,6,）与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。,危机破解六条法则,认知度法则：,是指领导者必须对危机事件的性质、特点、发生发展规律、危害性以及处理危机的方针、政策、对策和职责范围等有比较清晰的认知，具有强烈的危机意识和防范意识。领导者对危机事件的认知度高，就能防患于未然，以防为主，防治结合，处变不惊，有效地处理和解决危机。否则，就可能处处被动，影响事业发展，甚至危及组织的生存。,领导者要提高对危机事件的认知度，应从以下几个方面入手：（1）建立预警机制和环境信息监测制度。（2）确定处理危机的指导方针和基本政策。（3）拟订危机处理预案，为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术。（4）明确领导者的职责范围，以便各司其职。,速度法则。,是指领导者应对发生的危机事件快速反应，及时应对。“危机从发生到产生大面积影响的时间一般不超过24小时。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的。速度越快，损失就越小”。,例：2001年9月3日，南京冠生园用“陈馅做月饼”事件被中央电视台曝光后一个星期才向媒体发布了一个企图自圆其说的“公告”，反应迟钝是导致其最终倒闭的重要原因之一。领导者要提高处理和解决危机事件的效率，应采取以下措施：（1）立即启动危机处理程序。（2）立即成立事故处理机构。（3）尽快了解事故发生的相关信息，控制事态蔓延。（4）尽快向主管部门和新闻媒介通报有关情况以及处理危机事件的方针、原则和措施等。（5）时刻准备在危机中把握时机。,态度法则。,是指领导者应持积极的心态处理危机事件，以认真负责的态度对待公众、媒体等。处理危机时态度是否端正直接影响到危机事件解决的速度和难度。通常，领导者的态度与危机事件处理的速度和难度成正比，态度越好，处理的速度就越快，处理的难度就越小。从某种意义上看，无论是危机事件的受害者，还是社会公众，包括新闻媒介、政府主管部门等，不仅仅关注危机事件的事实真相，而且更关注处理危机事件的领导者对事件所采取的态度。,例：,2000,年,9,月，日本三菱公司对多辆三菱帕杰罗越野车被中国有关部门检测出存在设计缺欠、影响行车安全的事实极力狡辩，推卸责任的做法，引起了中国公众的强烈不满，伤害了消费者，使人们对三菱公司的印象大打折扣。,无数事实表明，危机的恶化大多数情况下与处理危机事件的领导者采取消极的、不当的态度有关，如逃避或推卸责任、对受害者及其亲属态度冷淡、傲慢无礼、敷衍了事、重视自身利益轻视公众利益等。因此，领导者在处理危机事件时必须持以下态度：（,1,）高度重视危机事件，以积极的心态对待各种公众，协调关系，解决矛盾。（,2,）以认真负责的态度虚心听取各方意见和建议，并尽可能予以满足。（,3,）遵循,“,人道主义,”,原则，把救人放在至高的位置，妥善处理善后事宜，慰问受害者及其亲属。（,4,）时刻将公众利益放在首位。,力度法则。,是指领导者必须力挽狂澜，采取有针对性、超常规、强有力的措施控制事态蔓延，快速解除危机，把损失降到最低点，并通过开展专门性公关活动重塑形象。每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。因而，解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。,力度法则是解决危机关键，作为领导者必须审时度势，高屋建瓴，采取强有力的措施化解危机。具体要做好如下几点：（1）充分掌握与危机事件相关的信息，控制危机的蔓延。（2）充分调动、有效组织人力、物力、财力，着力解决危机的关键点。（3）解决危机的措施要系统、全面、实用，并有所创新。（4）要善于利用外脑。目前世界上许多发达国家都很重视危机管理，据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。中国也有专门的公关公司、顾问公司等受理危机事件处理和咨询业务。（5）要在平时加强对危机管理人员的专门培训，提高解决危机的能力。（6）要建立健全危机管理规章制度。,案例：,美国的10分钟火灾给欧洲的爱立信带来灾难,爱立信曾是世界移动通讯市场无可争议的三巨头之一。,2001,年,1,月,26,日，爱立信宣布退出手机生产，引起业界一片哗然。起因竟是飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂,2000,年,3,月的一场大火。有趣的是，这场持续了,10,分钟的火灾居然影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂,40%,的芯片都由诺基亚和爱立信订购，此外还有,30,多家小厂也从这家芯片厂订货。更令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。因为火灾发生以后，处理无线电信号的,RFC,芯片一下子失去了来源。在大火发生以后的两个星期，诺基亚公司动员了,30,多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商。他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有,5,天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。诺基亚还迅速地改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。诺基亚公司专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的,200,万个芯片的损失补回来。,爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是当时在爱立信看来，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。此外，当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响。爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露，火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，由于零件供应短缺，错误的产品组合以及营销方面的问题，2000年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗。而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5%。,诺基亚公司成功地利用火灾给爱立信公司带来的困难，奠定了其在欧洲的主导地位。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机的市场份额，从一年以前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%，2002年爱立信只排到了全球第五位。,透明度法则：,是指领导者在处理和解决危机事件过程中应积极主动公布相关信息，以避免公众产生误解。任何危机事件的产生都必然引起社会公众和新闻媒介的关注，封锁消息只能增加公众的主观臆断或推测，无助于问题的解决。“流言止于智者”，增加透明度，公开相关信息，流言会不攻自破。,例1：2002年底至2003年初在我国广州等地发生的“非典”,例2：2001年7月17日，广西南丹拉甲坡煤矿非法作业，造成多处矿井透水，80人遇难，1人失踪的严重事故。事故发生后，地方政府一些官员与矿主相互勾结，采取非法手段，隐瞒事故不报告，甚至企图毁尸灭迹，封锁消息达半月之久，引起众怒，当事人最终受到法律的制裁，自食其果。,对领导者来说，在危机事件面前一定不要存有任何侥幸心理，主动承担责任，公开接受社会的监督，与有关部门通力协作解决危机是惟一的明智的选择。具体应注意以下几点：（1）召开记者招待会或媒介恳谈会等通报危机事件的情况。（2）不定期公布危机事件的处理过程及相关信息，及时主动地向新闻媒介提供新闻稿件。（3）设立公众接待中心和热线电话等，由受过专门训练的专业人员受理咨询事务。（4）发现错误的信息报道立即予以更正。（5）掌握信息报道的主动权。,信誉度法则：,是指领导者在处理危机事件时应维护组织的形象和信誉，并通过卓有成效的努力重塑形象、重建信誉。作为领导者必须视组织信誉如生命，并在危机事件的处理过程中从点滴做起，必然会赢得公众的信任，得道多助。否则，必然失道寡助。,例1：英国航空公司747客机008号只载一人飞行。,例2：日本东京奥达克余百货公司为了纠正误卖给一位不知名的美国顾客一台无芯电唱机样机的失误，通宵达旦，四处查找，35次紧急电话终于见效，最后通过越洋电话寻找到美国顾客姬泰丝在东京的住址。第二天一大早公司副总经理和一名年轻的职员便登门请罪，送来了新的合格电唱机和一些礼品。姬泰丝对该公司的纠错行为深为感动，写了一篇新闻稿35次紧急电话被刊登于亚洲华尔街日报。奥达克余百货公司因此声名鹊起。,领导者要维护组织信誉，必须注意以下几个方面：（1）面对危机不能一蹶不振，破罐破摔，必须着眼于未来，时刻注意维护组织的形象和声誉，尽量减少损失。（2）树立“顾客至上”、“信誉第一”的价值观，并落实于每一个行动之中。（3）组织必须不折不扣地兑现承诺。（4）危机事件处理之后必须拟订计划，开展公关活动重塑形象、重建信誉。,案例：,康泰克“,PPA,事件”危机公关,2000年11月6日，美国食品与药物管理局发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含,PPA,的产品。11月16日，我国国家医药监督管理局发布了关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知，以红头文件的形式要求暂停使用和销售含,PPA,的药品共15种，其中包括天津中美史克制药有限公司生产的康泰克含和康德两种药品。,康泰克是中美史克的支柱性产品，由于其显著的疗效，在国内具有极高的知名度。国家文件一发出，立即引起社会的极大关注。媒体纷纷报道。经销商纷纷来电，康泰克10多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。,中美史克聘请了中国著名的环球公关公司开展危机公关。立即成立危机处理小组；密切监测信息，了解事态进展；于11月20日在北京举办媒介恳谈会，表明立场，化被动为主动；一方面迅速回收产品，一方面忍受因停产带来的7亿元直接损失，企业无一人因此而被裁员。正是这种强有力的措施使史克公司赢得社会广泛的同情。,PPA,事件289天之后，即2001年9月3日，新康泰克面市，重新占领了市场。,PPA,事件的危机公关也是力度法则一个经典事例。,危机管理的“金科玉律”,英国公关专家迈克尔里杰斯特在所著的危机管理一书中，提出了危机管理的一般思路和策略：,做好危机处理准备预案,对危机持一种积极的态度；,使企业的行为与公众的期望保持一致；,通过一系列对公众负责的行为；,时刻准备在危机中把握时机；,组织危机管理小组；,分析企业潜在的危机形态；,制订各种预防危机的对策；,为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；,组建危机控制和检查小组；,确定可能受到危机影响的公众；,为最大限度减少危机对企业信誉的破坏，建立有效的传播渠道；,在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见；,把有关计划落实成文字；,对有关计划进行不断的演习；,为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行培训。,做好危机传播方案,时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；,掌握报道的主动权，以企业为第一信息来源，如向外界发布了什么危机信息，企业正采取什么措施弥补；,确定传播所需的媒介，如名称、地址、联系人、电话等；,确定媒介需要传播的其他外部公众；,准备好背景材料，并不断根据最新情况予以充实；,建立新闻办公室，作为记者招待会和媒介索取最新资料的场所；,在危机期间为记者准备好所需设备；,设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若需要电话应24小时开通；,确保企业内有足够受过训练的人员应付媒介和其他外部公众打来的电话；,应有一名高级公关代表置身于危机控制中心；,危机控制中心最好设在安静处便于工作；,准备一份应急新闻稿，流出空白，以便危机发生时可直接充实发出；,确保危机发生期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。,危机处理,面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊低采取行动；,危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室（危机控制中心），调配经过训练的高级人员，以实施控制和危机管理计划；,新闻办公室不断了解危机处理进展情况；,设立热线电话，由受过训练的人员接听；,了解企业内部公众情绪、意见；,设法使受危机影响的公众站到企业一边，并帮助企业解决有关问题；,邀请公正、权威性机构帮助解决危机，以协助保持企业在公众中的信誉度。,时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性；,要善于创新，以便更好地解决危机；,别介意临阵逃脱的人，因为还有更重要的问题要处理；,把情况传给总部，不要夸大其辞；,危机管理人员要有足够的承受能力；,当危机处理完毕，吸取教训，并以此教育其他同行,。,危机传播,危机发生后，尽快发布背景情况，表示企业所做的危机传播准备，准备好信息准确的新闻稿，以告诉公众发生了什么危机，正采取什么措施；,当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故真正原因后，才能对外发布信息；,不要发布不确切的信息；,了解更多事实后再发布信息；,宣布召开记者招待会的时间，以尽可能减轻公众电话询问的压力，做好记者招待会的准备工作；,记住媒介通常的工作时间（世界各地时差），若发生重大事故，新闻办公室应24小时工作；,如果报道与事实有误，应立即坚决回击；,建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好关系；,要善于利用和控制危机传播的效果；,在危机传播中避免使用行话，用简洁明了的语言说明对企业所发生的事故的关注；,确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。,