采购成本控制与供应商管理课件学习

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,采购成本控制与供应商管理,本讲义目录,第一章 采购系统与流程优化,第二章 常用采购技术,第三章 采购中的质量改善,第四章 如何降低采购成本,第五章 采购中的库存控制,第六章 如何缩短采购周期,第七章 供应商关系策略,第八章 供应商选择与管理,第九章 供应商的评估与激励,第十章 采购谈判技巧,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,战略采购的四个关键特征,1,、从关注单价到更多地关注总成本,总成本,：,物料从订货开始，到交付、储存、使用，转化成相应的产品，再卖 给客户及客户在使用过程中出现的索赔费用总计。,采购的核心价值,：总成本降低，为此，要保证,QCD,、供应商关系。,2,、供应商的数目由多到少甚至到单一,单一供应商是指供应商不止有一个货源。例如：凸轮轴、曲轴等。,3,、与供应商的关系由短期交易到长期合作,4,、采购部门的角色由被动执行到主动参与,早期参与到产品研发过程中去,早期参与到日常业务需求的确认中去,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,一、采购人员必备的财务知识,1,、成本构成,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,一、采购人员必备的财务知识,2,、利润增加的两种途径,计划经济： 销售价格,=,成本,+,利润,市场经济： 利润,=,销售价格,-,成本,案例：雀巢咖啡“全面降成本,20%”,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,二、价值分析（,VA),与价值工程（,VE,）,1,、,VA/VE,简介,价值分析 美国通用电气,Miles 1947,价值工程 美国国防部,1954,日本,1955,组团赴美考察 总结此项降成本工具,1960,正式导入日本,VA/VE,的主要作用：在保持产品性能、品质及可靠性前提下，凭借系统性的、有条理的、有组织的改善，来改良产品设计、变更材料种类或形态、变更制造工艺等，期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。,VE,是在产品开发设计阶段即进行价值与成本的改善活动，因为在工程设计阶段，故称为,价值工程,。,而一旦量产后，往往由于成本或利润的压力，不进行详尽的价值分析难以发掘可以降成本或提高价值的改善点，故称之为,价值分析,，是量产后降低成本的主要手法。,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,二、价值分析（,VA),与价值工程（,VE,）,1,、,VA/VE,简介,（续上）,为此，我们要体会价值工程与价值分析的细小差别，将两者混为一谈是不严谨的。,VA/VE,活动都是对商品的价值,V,（,Value,）、功能,F,（,Function,）与成本,C,（,Cost,）的不断思考与探索，以,Team,的方式，集思广益，朝各个方向寻求最佳方案，再运用,Team,内部分工的方式，达成价值提升或成本降低的目标。,V=F/C,VA/VE,的五大特点：,组织的努力、机能研究、对象为产品、生命周期成本为最低、确实达成必要的机能。,VA/VE,活动中必须遵循的七个原则：,顾客优先、价值提升、机能思考、经济性思考、创造性思考、情报活用、团队设计。,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,二、价值分析（,VA),与价值工程（,VE,）,2,、,VA/VE,提高价值的途径,？,3,、,VA/VE,实施步骤,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,4,、,VA/VE,活动成果评价,二、价值分析（,VA,）与价值工程（,VE,）,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,三、建立零部件价格信息体系,1,、为什么要建立零部件价格信息体系,A,）有利于找准降低零部件采购成本的项目,B,）有利于在价格谈判中争取主动,C,）有利于最求最低的采购总成本,2,、建立零部件价格 体系的三种方式,A,）建立零部件价格网络收集体系,B,）建立零部件价格咨询系统 如咨询公司,C,）依靠自身力量建立零部件价格资料查询系统,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,三、建立零部件价格信息体系,3,、建立零部件价格信息体系的基础资料,A,）,DCD,零部件成本结构分析表,B,）,DCD,零部件报价分解表,C,）,DCD,总成本结构分析表,DCD09,年总成本结构分析,为此，成本分析三部曲：,DCD,总成本结构分析,机型,零部件,4,、降成本方向或项目的确定,A,）成本占比 从比例大的开始,B,）可行性 一是技术上的可行性，二是零部件（原材料）供应市场形态,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,四、重点关注总成本分析,总成本的本质是生命周期成本。对,DCD,零部件来讲：购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本计六个部分。,对设备类固定资产而言，还包括：运行成本、维护成本以及处置成本。,1,、,购买成本,：这里指零部件单价,2,、,运输成本,：将零部件从供应商运到,DCD,所发生的所有费用。包括：运费、,装卸费、搬运费、保险费、运输途中货物损失。对于进口件，,还包括：通关费、码头费、仓租费、转包装费等。,3,、,检验成本,：来料检验人员对货物进行检验所发生的费用。包括：人工费、,设备或仪器折旧费、动能费、消耗材料、试剂等费用。,思考：如何计算这些成本？需要收集哪些数据？,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,四、重点关注总成本分析,4,、,仓储成本,：货物入仓之后直到出仓之前，为保管好货物所发生的费用，,通常也叫库存持有成本。包括：,1,）资金占用成本：,2,）搬运费：,3,）储藏费用：仓库租金或折旧、仓库管理费用、设施维护费用,4,）货物折旧 或存货损失,5,）其它相关成本：如存货保险费,5,、,品质成本,：包括内部损失与外部损失成本。,6,、,交易成本,：采购部门在货物生命周期内发生的所有事务性费用。,加强供应商管理，降低交易成本。,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,五、供应商报价,1,、供应商在市场的地位,：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争,2,、供应商报价方法,1,）成本加成法：成本,+,目标利润 进行报价,2,）需求导向法：以目标利润进行报价，成本只作为报价参考,3,）竞争导向法：市场竞争状况,+,市场地位,+,目标客户中的位置,3,、供应商报价依据,：,实物成本,+,制造费用,+,期间费用,+,数量,+,运输,+,付款,+,税收,+,利润,供应商报价同时还会考虑：市场价,+,竞争对手价,+,在客户中的位置,国外供应商通常还会考虑汇率变化进行报价,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,五、供应商报价,4,、如何处理相同报价,：报价分解表 对比分析 差异 谈判 决策（质量条款、付款条款、交货期、运输条款、供应商库存、售后服务条款）,5,、如何处理垄断供应,1,）联合采购,2,）扶植弱小供应商,3,）实施更大范围的全球采购,4,）寻找替代品，进行价值分析,5,）以供货量大小进行交涉,6,）长远规划供应商体系,7,）以未来增长换取现实回报,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,六、其它常用采购技术,以上都是围绕成本分析这一核心的采购技术进行介绍，下面讲讲其他常用采购技术。,1,、规模经济,生产数量越多，单位成本就越低,运用：以采购量作为交换，寻求更低的采购价格,2,、学习曲线,生产数量加倍时，平均单位产品的劳动时间以一定的百分,比进行降低,运用：直接人工工时费用降低,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,六、其它常用采购技术,3,、批量采购,本质是规模经济的体现。理论上可获得最大折让：,X=B(1- N/M),X:,最高折扣率,B,：商品毛利率,N,：原订货量,M,：现订货量,4,、期货采购,价格波动大的物品 准确分析价格走势 风险大 管理,层决定,5,、联合采购,应对垄断供应商 既竞争又合作 公司高层之间良好互动,七、采购技术配套,1,、合同管理,1,）为什么需要采购合同,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,七、采购技术配套,1,、合同管理,1,）为什么需要采购合同 交易双方必要的保障,建立评价与支付机制,规范采购人员行为,可追溯，便于审计,具有强制力,管理采购风险,2,）采购合同的基本内容,4R,：,Relationship Risk & Responsibility Reimbursement,关系 风险与责任 赔偿机制,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,七、采购技术配套,1,、合同管理（续前）,3,）签订合同的注意事项,不签署来自供应商的格式合同,善用补充条款（强势供应商）,4,）进行严格的合同评审,2,、库存控制,（见后：采购中的库存控制）,3,、供应商辅导,（具体内容：见供应商评估与激励）,抱怨是没有用的 停止抱怨 主动帮助供应商改善,4,、谈判技巧,（具体内容：见采购谈判技巧）,谈判成功：达成认可的协议 富有效率 能维持关系（双赢、短长远）,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,一、总则,1,、明确采购标准 功能,/,性能 质量 数量 交货期等详细描述,2,、供应商参与设计,减少甚至消除设计变更,缩短产品开发周期,缩短生产准备周期,减少设计缺陷,保证生产过程的一致性与可靠性,增进双方信任与长期合作关系,3,、严格进行供应商资格认证,4,、做好检验、试验（厂内、供应商）,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,一、总则（,续前）,5,、逐步推进控制前移，实施免检,6,、共同致力于质量的持续改善,源头防范 过程控制 持续改善,二、质量成本及其控制方法,1,、质量成本,为提高产品质量而的各种费用,+,质量问题而产生的损失费用,质量成本,=,可控成本,+,结果成本,=,（预防成本,+,鉴定成本）,+,（内部,+,外部）损失,1,）预防成本：防止出现质量缺陷而投入的成本，即品质保证支出。,质量体系的建立与维护 员工教育 新产品评审 供应商选择 改善等,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,二、质量成本及其控制方法,1,、质量成本（续上）,2,）鉴定成本：按照质量标准进行检验、试验所投入的成本，即品质控制支出。,来料检验 过程检验 最终检验等,QA,：今天做明天的事,QC,：今天做昨天的事,3,）内部损失成本,公司内部因质量不符合要求而付出的支出。 返工,/,返修 报废,4,）外部损失成本,因客户投诉而付出的代价,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,二、质量成本及其控制方法,2,、质量成本控制标准,适当增加预防成本，可大幅降低内、外部损失，鉴定成本也可得到降低。,即适当增加,QA,人员，加强员工培训，强化新产品评审，改善与提升供应商表现等。,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员,1,、为什么采购人员容易出事,职业操守 关系为目标服务,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员,2,、采购人员的选择与管理,选人重人品 用人重绩效 轮换与审计,选人是基础，用人是重点，轮换与审计则为辅助与补充,1,）选人重人品,采购职业道德规范,取决于公司政策、经营理念、企业文化,拒绝诱惑,2,）用人重绩效,通过目标设定来衡量绩效,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员,2,、采购人员的选择与管理,2,）用人重绩效（续上）,采购绩效评价项目：,准时交货率,A=,准时交货订单数,/,已下订单总数,*100% A,：严格,准时交货率,B=,准时交货数,/,应进货总数,*100% B,：相对宽松,进货检验合格率,A=,合格批次数,/,来货总批次数,*100%,进货检验合格率,B=,合格总数,/,进货总数,*100%,价格降低率,=,本期价格,/,前期价格 环比 反映当期状态 可细分至机型,采购半径 丰田,30Km,通用,970Km,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员,2,、采购人员的选择与管理,3,）轮换与审计,外部轮换 内部轮换 鼓励内部轮换 尽量不要外部轮换 专业能力提升,外部审计 内部审计 内部审计更能发挥效果,供应商投诉专线,二、活用采购原则,1,、采购的,5R,原则,麦当劳,83,年承德种土豆,90,年深圳开店,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,二、活用采购原则,2,、三个关键性的采购原则,1,）,不要远离采购部门,同总经理保持直线联系 总经理关注采购,采购决策不要授权给采购部门,2,）,集中力量于,A,类物料,（或重点管理原则）,A,类物料：占采购金额,80%,的物料,3A,管理：,A,类物料,A,类供应商,A,类库存,3,）,不要加速完成采购,关注交货期 容易忽视,Q,与,C,不能遵循流程 腐败,早期参与：研发 日常业务需求确认 鼓励供应商早期参与,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,二、活用采购原则,3,、采购中的,ABC,管理,ABC,管理法是按照物料采购金额,来划分的。操作步骤：,1,）统计上一年或一定时期内每种物料的采购金额，由大到小排序,2,）计算每种物料采购金额的百分比，由大到小排序,3,）计算累计百分比,4,）划分,ABC,作业：,DCD,供应商分类,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,三、招标采购,1,、招标采购的基本原则,招投标法 公开 公平 公正 诚信（兑现承诺）,2,、招标采购的优点,规范采购行为 降低采购价格 获得更多服务 潜在供应商发掘,3,、常用的招标采购方式,1,）公开招标 供应商的数目较多或不确定,2,）邀请招标,4,、招标采购流程,标书制作 与评审 发标与投标 开标、评标与中标 公示 通知中标方,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,三、招标采购,5,、关于评标,1,）符合性评审 资质评审与形式评审,2,）技术性评审,3,）商务性评审 价格、保证金、付款方式、交货期、库存、技术支持与服务,4,）综合评审 上述三项加权平均 综合得分,四、竞争性谈判,1,、采购谈判成功的标志 协议 效率 关系维持,2,、不要让采购人员直接谈价格 跨部门团队,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,四、竞争性谈判,3,、竞争性谈判的,Know-how,1,）对于供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见,2,）在供应商说“,NO,”时，要彻底“还击”,3,）要求一些不可能的事作为谈判筹码,4,）研究产品价格行情及毛利率，有利于获得更好的价格,5,）尽可能将竞争性产品集中到一个供应商,6,）尽可能向同一供应商采购不同的产品,7,）必须强调供应商库存量,8,）谈判中多用“如果,” “,你考虑,”,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购,1,、走向集中采购的三个阶段,集中采购：采购职能向采购部门集中已成为采购趋势,完全分散采购分散与集中并存完全集中,、集中采购的三个层次,第一：向采购部门集中 最基础的层次,第二：标准化产品的采购向单一供应商集中,第三：不同产品的采购向同一供应商集中 最高层次的集中采购,丰田 大于,1000,亿美元,/,年 全球直接供应商,300,余家,海尔 将,10000,多家 减少到,3000,家以内,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购,3,、集中采购的优点,采购总成本最低 专业分工与技能提升 推动对供应商的有效管理,4,、集中采购需要电子化,集中采购的最大不足：效率低下（采购流程长）,电子采购平台,5,、电子采购的功能,将传统采购的内容通过电子采购来实现,在线申请与审批，采购申请自动转化采购订单、开发票、电子付款、电子招标，同核心供应商形成一体化的数字仓库。,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购,5,、电子采购的功能（续上）,自动补货系统（,ARS,：,Automatic Replenishment System,）,ARS,是实现,JIT,采购的必要工具，,JIT,采购是实现零库存目标的途径,招标采购也可全部通过电子招标来实现，减少程序，提高效率。,电子采购能做到同供应商的库存信息实时共享，要最求零库存目标，就必须同供应商进行需求信息与库存信息的实时共享。供应商随时知道在客户的工厂里每天生产什么品种，客户目前的库存是多少，还差多少，从而自动补货。通过电子采购，与供应商建立一体化数字仓库，从而实现供应链的整合。这是电子采购 的核心功能。,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购,6,、电子采购的流程,内部流程：市场部门 需求部门 采购部门 财务部门,外部流程：供应商 采购部门 财务部门,7,、电子采购带来的成本节约,分散采购到集中采购：,1520%,集中采购上实现电子采购：,1015%,杰克,.,韦尔奇对,GE,最大贡献：,6,西格玛质量系统 电子商务,20%,节省,8,、电子采购的优势,9,、电子采购存在的障碍,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,六、其它降低采购成本的方法,1,、鼓励供应商之间的竞争,以公平诚实方式进行的合理竞争,竞争手段：差异化 低价格,现有供应商会想当然地认为你会对他产生依赖性，配合降低，尤其降价时,用潜在新供应商价格（低）开展竞争性谈判（不一定让新供应商进入）,当现有供应商不能满足要求时，应从以开发的新供应商寻求货源，否则，,从反面反映采购部门不正直。,2,、包装和运输优化,在采购订单上必须明确说明包装与运输要求,包装最重要功能：保护内容物的质量以及运输与搬运效率。过度包装,DCD,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,六、其它降低采购成本的方法,2,、包装和运输优化（续上）,1,）改变材质 如塑料代替纸质,2,）改变用量 如厚度,3,）多用标准包装（或中性包装 出口贸易）,3,）增加使用次数,4,）改变运输方式 铁通变槽车,5,）建立生产联盟 可口可乐塑料瓶采购成本降低,6,）联合运输 多家供应商选择同一家物流公司,优化运输所涉及的关键点：运输量、价格、距离、路线、目的地、到达时间、运输单据及信息交换等。影响运输质量、效率、成本。运输合同约定,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,六、其它降低采购成本的方法,2,、包装和运输优化（续上）,7,）合理的付款时间,8,）材料标准化,9,）共用化与标准化设计,10,）推动全球采购 优势与潜在问题,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,一、库存与库存周转,1,、有关库存的说明,客户需求：确定的 订单 不确定的 预测,DCD,采购计划：需求,+,库存 生产计划 物料需求计划 采购计划,从库存的角度来看，企业运作过程就是库存转换过程，在企业运作的各个环节都存在库存。,DCD,2,、加速库存周转的意义,1,）更少的资金,5,）适应突然变化,2,）更低的成本,6,）更快应用新技术,3,）更好的售价,4,）更低的风险,链接,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,1,、库存管理的三角形原理,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,2,、库存的成本模型,库存成本,=,订货成本,+,持有成本,订货成本,1,）请购手续成本,2,）采购成本,3,）进货验收成本,4,）入库成本,5,）其它成本 会计入账、支付款项等所化费用。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,2,、库存的成本模型（续上）,在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如曲轴、水泵等）总的订货成本，然后再除以相应期间内总的订货次数，就得到每次订货的平均订货成本。,持有成本,1,）资金成本,2,）搬运成本,3,）仓储成本,4,）折旧成本,5,）其它成本 存货保险费用、其它管理费用等,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,2,、库存的成本模型（续上）,持有成本,在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如高压油泵等）总的持有成本，然后除以该产品总的库存金额，就可得到单位库存的持有成本。以单位持有成本乘上单价，就可算出单件持有成本。,3,、库存计划的基本术语,1,）再订货点（,ROP re-order point,）,再次下订单补货的那个库存点，用来确定订货时间。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,3,、库存计划的基本术语（续上）,1,）再订货点（,ROP re-order point,）,2,）补货周期（,LT lead time,）,3,）需求量（,D demand),4,）安全库存（,SS safety stock,）,5,）周期库存,（生产周期,/,采购周期）,*,用量,/,天,6,）订货量（,Q Quantity,）,传统做法是经济订货批量,SS=z,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,3,、库存计划的基本术语（续上）,7,）经济订货批量（,EOQ economic order quantity,）,DCD,订货量讨论 需求量,4,、提高库存准确度,帐物相符率 直接影响周期库存,帐大于物 不补货 断货,帐小于物 补货 积压,库存管理原则：帐物相符 先进先出,库存误差原因：人的误差 录入错误 盘点错误 发货错误等,系统误差 货物、单据、登录延迟,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,4,、提高库存准确度（续上）,如何提高库存准确度,1,）严把出入关,出入库管理原则：单单相符 单物相符 严格品控 单证齐全,2,）循环盘点,盘盈：重新办理入库手续,盘亏：向财务部门申请账面调整,DCD,有相关程序文件否？,3,）严禁非法取用,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,5,、库存计划的四个模型,要建立适合,DCD,的库存计划模型,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,6,、库存计划的,Q,模型,定量订购法 多用于,A,类库存,特征：订货时间不确定，订货数量确定。订货数量通常按照经济订购批量计算。,订货时间（当库存达到,ROP,）,ROP,（,s,）,=LT*D+SS,订货数量,7,、库存计划的,P,模型,定期订购法 多用于,C,类库存,特征：订货时间确定 ，订货数量不定。,订货时间,R(T)=2,n,订货数量,Q=D,*,(T+LT)+SS - I,0,I,0,：,当前库存,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,7,、库存计划的（,s, S,）模型,最大,最小模型 或：选择性补货系统 多用于,B,类库存,若当前库存,I,O, s,（最小库存，即再订货点,ROP,），则订货至库存水平,S,（最大,库存）,Tr:,在途库存,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型,8,、库存计划的（,R, s, S,）模型,定期订购模型与最大,最小模型的融合 用于,B,、,C,类库存,每间隔时间,R,，统计库存，若,Io s,（最小库存，即,ROP,），则订货至库,存水平,S,（最大库存），否则不订货。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法,1,、经济订购批量,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法,（续上）,2,、批量对批量（,lot- for- lot,）,含义：要多少补多少，不多不少刚刚好。每周都需要补货，订货次数多，订货成本较大。补足量就是当周的需求量，期末没有库存，即没有持有成本。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法,（续上）,3,、固定期间内需求（,Fixed period demand, FPD,）,含义：确定一个固定的订货期间，然后补足相应的需求量。,在本例中，单周补货，既有订货成本，又有持有成本，双周没有订货成本，也,没有持有成本（准确地将，应当有）。,对比上面三种计算方法，经济订购批量法不再经济，为什么？,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法,（续上）,4,、固定订货间隔时间（,Period order demand, POD,）,含义：确定一个订货间隔时间，然后补足相应的需求量。它是固定期间内需求,法的一个变种。,订货间隔时间（,Time between order, TBO,）：,TBO=EOQ/D,（,D,：评均需求）,本案例中，,TBO=3,，即,3,周补货一次。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法,（续上）,5,、,SM,算法（最低成本法）,Silver & meal,供应链管理专家,设想：以较低的平均库存成本为基础，一次性完成补货。,途径：计算平均库存成本,TRC/T,的比值来验证。,TRC,：需求期间总库存成本，,T,：需求期间（天、周、月等）。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法,（续上）,5,、,SM,算法（最低成本法）,试算：,C,0,/1=132/1=132,(C,0,+C,i,D,2,)/2=78.6,(C,0,+C,i,D,2,+,2,C,i,D,3,)/3=(132+0.6*42+,2,*0.6*38)/3=67.6,供应商库存,DCD,库存？,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法,（续上）,6,、订货量计算方法比较,课外作业,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,四、如何加速物料库存周转,1,、,加快周转的两个方向,物料周转次数,=,当月出库金额,/,当月物料库存的平均余额,由此：分子变大，市场营销责任；分母变小，意味降低库存，供应链之职责。,降低库存的关键步骤：,1,）,全面盘点,2,）,分析库存结构,ABC,3,）,及时处理呆滞品,4,）,在日常运作中降低库存,尤其,A,类,呆滞品管理：,1,）,单列报表,2,）,单独存放（标识）,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,四、如何加速物料库存周转,1,、加快周转的两个方向（续上）,供应商库存管理,：,要设置管理项目,并进行绩效评价,供应商关系发展,：,根据采购金额与供应风险，,分为：一般型 杠杆型,战略型 风险型,共享信息平台,：,供应链中的需求与供应信息,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,一、交货期与准时交货率,1,、交货期的三种表达方式,1,）客户要求的交货期,2,）公司承诺的交货期,3,）实际交货期,2,、准时交货率的两种计算方法,1,）实际对客户要求,2,）实际对承诺,3,、交货期的四个组成部分,1,）订单处理周期,2,）采购周期,3,）生产周期,4,）运输,/,配送周期,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,二、如何缩短订单处理周期,订单处理包括：订单,/,合同评审 生产计划与排产 物料需求计划,采购计划 采购订单的下达与确认,缩短订单处理周期的四个方面：,组织保障 流程优化 电子化 加强预测,1,、组织保障,流程 信息流 破墙 订单集中处理 内部沟通障碍,2,、流程优化,做什么 谁来做 怎么做 时间 标准,取消,+,合并,+,重排,+,简化 缩短流程处理时间,举例：,DCD,生产计划,3,、电子化,自动补货系统,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,二、如何缩短订单处理周期（续上）,4,、加强预测,滚动预测：销售预测滚动 生产计划滚动 采购计划滚动,以周、月为单位,三、如何缩短采购周期,采购周期包括：供应商备料时间,+,生产时间,+,送货时间,理想状态：供应商不需备货，接到订单直接送货。,达到理想状态的途径：供应商库存管理 供应商库存信息共享,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,三、如何缩短采购周期（续上）,1,、供应商库存管理,2,、供应商关系发展（见后）,3,、共享（库存）信息平台,讨论：,DCD,现有供应商库存方式,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,一、供应链开发的五个阶段,1,、传统做法：,没有合作关系 短暂关系 价格是决定因素 进行正规认证,采购方企业文化：供应商是可以牺牲的,2,、供应链管理：,长久关系 质量是决定因素 减少供应商数量来获得规模效应,采购方企业文化：同供应商一道改进品质、成本和交货期,3,、生产联盟：,关系紧密 时间是决定因素 关注关键工艺 尝试一同开发,采购方企业文化：部分生产开始在供应商处进行,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,一、供应链开发的五个阶段（续上）,4,、战略联盟,双方业务及流程一体化 一致的战略与政策 共享电子信息流,采购方企业文化：业务战略伙伴,5,、,TOP,水平,起点到终点链接精益企业，追求动态供应链的创新以赢得竞争力。,采购方企业文化：在整个价值链上不断完善,二、供应商关系策略,日常管理供应商要做好的四件事：选择 认可 评估 激励,（建立选择模板、设定认可流程、建立评估标准、采取激励措施）,关系策略：分类 减少 开发 扶持,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,二、供应商关系策略（续上）,1,、供应商分类,2,、供应商关系,1,）一般型与杠杆型供应商，减少供应商数量,一般型供应商数量的减少，意味着要进化采购流程，减少交易活动 ，降低交易成本。,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,二、供应商关系策略（续上）,2,、供应商关系,1,）一般型与杠杆型供应商，减少供应商数量,一般型供应商数量的减少，意味着要进化采购流程，减少交易活动 ，降低交易成本。,杠杆型供应商数量的减少，就是要执行集中采购、批量采购，实现规模效应。这样才可使杠杆效应最大化，最终降低采购价格。核心是集中采购。,集中采购有三个层次：向采购部门集中；标准化产品采购向单一供应商集中；不同产品的采购向同一供应商集中。,2,）开发有潜力的供应商针对的是瓶颈型供应商,可打破垄断，增加采购方砝码，降低供应分析,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,二、供应商关系策略（续上）,2,、供应商关系（续上）,3,）扶持优秀供应商针对的是所有类型的优秀供应商，重点是战略供应商。,扶持优秀供应商的核心是探讨双赢模式，致力于同供应商发展长期关系。,作业：按照“四分法”对,DCD,供应商进行分类，并纳入日常管理。,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,一、供应商选择模板,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,二、供应商,开发与认可,1,、书面调查,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,二、供应商开发与认可（续上）,2,、产品认证,3,、现场评审,4,、供应商体系认证,可以接受 有条件接受 临时接受 不能接受,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,二、供应商开发与认可（续上）,5,、供应商开发与认可的是个步骤,1,）物料分类：,2,）推荐厂商：每种物料,23,家,3,）评选小组：采购、质量、技术、生产、财务等部门,4,）基本调查：填写“供应商调查表”,5,）实地考察：依据调查表内容实地访问评估,6,）产品认证：样件测试通过后，再进行小试、中试（与批量生产）,7,）评选结果：,8,）厂商辅导：品质或管理上的辅导,9,）追踪评估：交货期、数量、质量和服务的统计与图表，以便评估,10,）优胜劣汰：评审小组决定,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,评估是手段，改善是目的。,供应商绩效改善方法：,建立供应商评价指标体系,鼓励供应商早期参与,加强同供应商的沟通与反馈，供应商参加例会,实施供应商改善项目,供应商激励：,提高采购份额,签订长期合同,推动产品免检,纳入培训与改善计划,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,一、合格供应商管理,合格供应商管理包括：采购总体协议 、来料检查、定期评审、绩效考核。,1,、总体采购协议,总体采购协议旨在推动与供应商更长期的合作，以利于双方更良好的合作。,总体采购协议内容：,1,）双方同意合同年内的商业合作,2,）合同内表明采购方的基本要求,3,）合同年内的采购份额,4,）供应商生产周期,5,）产品保证,总体协议往往还要细分为质量协议、成本目标协议、电子商务协议等。,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,1,、总体采购协议（续上）,质量协议的主要内容：,1,）产品标准：如,PPM,等,2,）提供可靠性试验数据,3,）工艺控制标准（,SPC,：统计过程控制）,4,）原材料来源及要求,成本目标协议的主要内容：,1,）价格下调频率（季度、半年、年、采购份额增长）,2,）库存管理：供应商处库存存量（月、日）、供应商库存管理等,3,）付款方式改进：探讨对采购方更有利的付款方式与付款周期,4,）运输方式：自提、送货上门、第三方物流，运费分担等,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,1,、总体采购协议（续上）,电子商务协议：,1,）,EDI,（电子数据交换）,2,）采购协作平台：自动补货系统建立，逐步实现电子采购等,2,、来料检查与定期审核,来料检查：来料检查方案设定 （供应商处）出货检查 驻厂辅导 推动供,应商质量改善，最终实现免检。,定期审核：产品生产能力、生产稳定性、库存 质量控制能力 原材料进厂情,况等。,3,、考核供应商绩效,如何选择就如何评价 供货评价,+,现场评价？,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,3,、考核供应商绩效（续上）,1,）供货评价：,QCD,2,）现场评价：供应商基本情况,质量保障体系和生产过程控制,原材料,卫生与安全,存储,供应商表现,二、如何改善供应商绩效,停止抱怨你的供应商,供应商绩效改善常用方法：,建立绩效评价指标 鼓励早期参与 改善项目实施 加强沟通与反馈,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,三、供应商激励方式探讨,1,、精神激励,2,、物质激励,1,）提高采购份额,2,）签订长期合同,3,）推动产品免检,4,）纳入培训与改善计划,技术中心,list,供应商早期参与的零部件清单,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,采购谈判高手首先是采购业务专家：产品功能、功能实现（工艺）、功能保障（质量）、功能的成本、产品的行业水平。,双赢是采购谈判的核心原则。为实现双赢，关键要在谈判过程中寻找共同点。为此，必须先了解采购谈判流程：谈判准备、外部谈判及谈判总结。谈判准备比谈判更重要：,80%,的时间准备，,20%,的时间谈判。,谈判准备的六个环节：目标确定；了解你的对手；对谈判事项进行排序；列出各种可能的选择方案；就每个谈判事项设定界限；检验界限的合理性。,一、采购谈判与谈判流程,1,、谈判的概念,双方面谈，就某些事项达成共识的过程。,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,一、采购谈判与谈判流程,1,、谈判的概念（续上）,对“谈判概念”的理解：,1,）影响：谈判是一个相互影响的过程,2,）关系：谈判是相互关系重新确立的过程,3,）平台：谈判是冲突双方合作条件确立的过程,谈判原则：双赢是采购谈判的核心原则。为实现双赢，关键要在谈判过程中寻找双方的共同利益（没有永恒的朋友，只有永恒的利益）。,对话,栏目,主持人：“龙永图先生，您最大的弱点是什么？”,龙永图：“我最大的弱点是什么？，我最大的弱点是不会说不。”,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,对话,栏目（续上）,主持人：“美国人跟你谈判，他们说,NO,，你说什么？”,龙永图：“我觉得你这个问题问得非常好，以前有本书叫,中国人可以说不,，我觉得在整个谈判过程中，一定要用最大的力量，来取得双赢和共赢的结果，说不常常就是一种简单的办法。我认为在谈判过程中，强硬是最简单的，我那么多年一直为此付出代价。如果要在谈判过程中表现强硬，说一些强硬的话，说出一些非常漂亮的话，是非常容易的，因为你不需要研究任何材料，如果你想要达成一些协议，要在一种非常复杂的情况下形成一种妥协，你不能简单地说不。,所以我觉得我们那么多年的谈判就是一种沟通的过程，就是一个共识的过程，就是形成一个双赢和共赢的过程，所以后来江主席在中美谈判以后，第一次说出双赢这个词的时候，我心里感到我们中国的领导人真是有一”,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,对话,栏目（续上）,种全球化的视野，对世界经济的整个格局，确实有了一个大的、新的把握，因为这个词在中国从来没有出现过。,我们在座的很多企业家也是进行过合同谈判的，一个商务的谈判。如果你派出一个谈判代表，能够给你带回一个合同来，他是一个好的谈判代表；如果他出去，大骂了你的谈判对手，当然你也会觉得他尽了最大的力量。,所以我觉得我在这几年的谈判当中不会轻易说不，我们加入世贸组织以后确实要有一个全新的观念，就是我们在处理世界贸易组织经济问题的时候，要善于取得双赢和共赢的结果，这是对国家的最大利益。一两句气话、一两句豪言壮语解决不了中国的问题，解决中国问题是要取得世界各个国家真正的谅解，而且取得双赢和共赢的结果。当然我们不可能民族利益和牺牲我们的代价来取得那个结果，那不是双赢，那是投降！”,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,一、采购谈判与谈判流程,1,、谈判的概念（续上）,右图概括了双方立场的三种情况，只有在双方既有分歧，又有共同利益点时，才需要谈判。谈判就是寻找共同点的过程。,如何寻找共同点，从而进行卓有成效的谈判？首先要了解采购谈判的流程。,2,、采购谈判流程,谈判准备 外部谈判 谈判总结,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,二、谈判准备的六个环节,1,、目标确立,确立目标就是对最关注的谈判项目给出一个目标值。在确定这个目标值时，既要考虑现实利益，还要考虑长期合作关系，要做到长短兼顾。,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,二、谈判准备的六个环节（续上）,2,、了解你的对手（把握现状）,要充分了解对手的如下信息：,市场状况 目标,利益与要求 做决定的权限,资源 地位与能力,3,、对问题（谈判项目）进行优先级排序,要实现谈判目标，绝不仅仅对,目标项目,进行谈判，总是要谈判很多项目内容，用这些项目在谈判中进行适当的交换与让步，从而让,目标项目,变成现实。,步骤：确定谈判项目 按照对你的重要性，列出优先顺序,估计谈判对手的排序情况,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,二、谈判准备的六个环节（续上）,3,、对问题（谈判项目）进行优先级排序（续上）,4,、列出各种可能的选择方案,进行组合转换，增加谈判灵活性，提高谈判效率。,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,二、谈判准备的六个环节（续上）,4,、列出各种可能的选择方案（续上）,切记：,千万不要在谈判桌上进行内部讨论，这很容易让谈判对手找出破绽,。,为此，事先要进行充分的内部讨论，拟定组合方案，就可以成功避,免这一现象。,5,、设定谈判每个项目的界限,6,、检验界限的合理性,通过与管理层的沟通，参照公司经营目标并经过详细的财务计算，就可以知道设定的界限是否合理。,设定界限的可行性来自外部分析。通过对供应市场的充分了解与把握，尤其是对谈判对手的分析判断，就可知道设定的界限是否可行。,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,二、谈判准备的六个环节（续上）,谈判准备表：,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,三、外部谈判（同供应商谈判）的四个阶段,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,四、谈判总结,谈判技巧来自每次谈判实战，通过总结谈判经验，才能真正学习并积累谈判技巧。,回顾的内容主要是两个方面：目标达成情况和需要改善的地方,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,五、采购谈判工具箱,1,、优秀谈判者的特质,1,）同小组成员的有效沟通，并赢得信任,2,）了解产品、游戏规则，并祥加规划,3,）良好的商业判断力：分辨议题真正底线的能力,4,）容得下冲突、矛盾的能力,5,）积极进取，勇于冒险的精神,6,）诚恳廉洁，不好私利,7,）富于同对方交涉,8,）训练有素、沉稳内敛,9,）胸襟开阔、聆听他人说话的品性,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,五、采购谈判工具箱,1,、优秀谈判者的特质（续上）,10,）能从个人特性看出对谈判结果影响的能力,11,）依据个人知识、知识运用能力、交涉经验为基础的外在自信,12,）善于运用专家,13,）情绪稳定，在谈判过程中不被情绪所左右,2,、采购谈判准备时要考虑的问题,问自己如下问题：,1,）我们应当问对方什么问题？,2,）对方可能问我们什么问题？,3,）我们应当如何回答这些问题？,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,五、采购谈判工具箱,2,、采购谈判准备时要考虑的问题（续上）,问自己如下问题：,4,）我们的初始立场是什么？,5,）我们有足够的事实根据来支持这种立场？,6,）如果没有，还应补充那些信息？,如果是小组谈判，还要考虑下列问题：,1,）小组成员都知道谈判重点并赞同谈判目标吗？,2,）每个小组成员的角色？,谁来主导谈判？,由谁来提出什么样的问题？,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,五、采购谈判工具箱,2,、采购谈判准备时要考虑的问题（续上）,由谁来回答对方的问题？,谁来检查理解程度（确认已达成的事实）？,由谁来做小结？,由谁来提出休会？,3,）谈判中主谈人如何与对方小组成员沟通？,3,、如何开局制胜,1,）介绍你与你的同伴,2,）强调双方进行合作的重要性,3,）确定程序性问题,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,五、采购谈判工具箱,3,、如何开局制胜（续上）,4,）谈谈你对要讨论问题总的看法,5,）听取对方的简要发言,6,）使第一次会谈简单些，具有试探性,7,）会谈结束前进行小结,8,）决定复会后双方应做的事,4,、如何相互了解,1,）不打断对方的话，少说多听,2,）提出未知性问题、刺探性问题、排他性问题,3,）利用休会来控制局面,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,五、采购谈判工具箱,4,、如何相互了解（续上）,4,）进行必要的小结，列出解释、说明和理解的要点,5,）在对方充分表达意见后再从容解释你的观点,6,）掌握重点后，再集中讨论。一点一点慢慢道来,7,）寻找共同点。在了解对方立场和目的后，再重述一遍，用对方的论点组织你的谈判材料,8,）不要激怒对方（容易引起对方防御性或进攻性反应）,9,）别喜好舌战（激烈的言辞无法改变对方的观点）,10,）要学习赞成而不是反对别人的观点,11,）避免人身攻击、讥讽、贬低对方，打断对方说话,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,五、采购谈判工具箱,4,、如何相互了解（续上）,12,）注意自己的形体语言，以及对方的手势、语调、沉默和面部表情的含义,13,