供应链绩效评价与企业激励机制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 供应链绩效评价与企业激励机制,第一节 供应链绩效评价概述,第二节 供应链绩效评价指标体系,第三节 供应链标杆管理,第四节 供应链企业激励机制,第五节 供应链绩效报告,第九章 供应链绩效评价与企业激励机制,学习完本章后，你将能够：,1,比较供应链绩效评价和现行企业绩效评价的不同；,2,说明供应链绩效评价的内容和范围；,3,建立并运用供应链绩效评价指标；,4,掌握供应链标杆管理的基本构成、实施步骤与过程,5,分析实施供应链标杆管理的经济效益；,6,说明供应链企业激励机制的主要内容；,7,设计与编制供应链绩效报告。,学习目标,第一节 供应链绩效评价概述,一、供应链管理的关键业务流程,二、供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较,三、供应链绩效评价的范围,四、供应链绩效评价的内容,第一节 供应链绩效评价概述,1,客户关系管理,2,客户服务管理,3,需求管理,4,订单履行,5,生产,(,制造流程,),管理,6,采购管理,7,产品开发和商业化,8,回收,一、供应链管理的关键业务流程,供应链管理是协调各职能领域形成一体化管理，因此，供应链管理的关键在于从管理个别职能到把不同的职能活动整合成供应链关键业务过程的转变。,第一节 供应链绩效评价概述,二、供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较,供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式，因此它与现行的企业管理模式有很大的区别，在对企业运行绩效的评价与分析方面也存在许多不同。,1,）现行企业绩效评价主要评价分析企业职能部门的工作业,绩及效益，而不能对企业业务流程进行评价，更不能科,学客观地评价整个供应链的运营情况。,2,）现行企业绩效评价指标主要是事后分析，当发现问题时,已成为事实，造成的损失和危害难以补偿。,现行企业绩效评价指标主要针对单个企业，评价对象是企业内部的职能部门或者职员，其主要特点如下：,供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较,基于部门职能的绩效评价指标,供应商,制造商,分销商,顾客,价格,成本,效率,产量,库存水平,库存周转期,仓库面积,循环期,准时交货,产品质量,供应商,制造商,分销商,顾客,循环期,交货可靠性,产品质量,循环期,订单完成情况,基于供应链业务流程的绩效评价,供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较,基于部门职能的绩效评价指标,供应商,制造商,分销商,顾客,价格,成本,效率,产量,库存水平,库存周转期,仓库面积,循环期,准时交货,产品质量,供应商,制造商,分销商,顾客,循环期,交货可靠性,产品质量,循环期,订单完成情况,基于供应链业务流程的绩效评价,根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。,第一节 供应链绩效评价概述,三、供应链绩效评价的范围,1,对整个供应链的运行效果做出评价,2,对供应链内各企业做出评价,3,对供应链内企业之间的合作关系做出评价,4,对企业起到激励作用,第一节 供应链绩效评价概述,四、供应链绩效评价的内容,（一）内部绩效的衡量,绩效评价内容分为：,一：内部绩效的衡量；,二：外部绩效衡量；,三：供应链综合绩效衡量,1,成本,2,服务,3,生产率,3,资产,4,质量,质量指标是全过程评价的最主要指标，它用来确定一系列活动的效率。然而由于质量范围广阔，所以很难加以衡量，目前人们最感兴趣的是,“,完美订货,”,，它是物流运作质量的最终评价标准。,完美订货代表着理想的绩效。供应链实现完美订货必须符合下列标准：,圆满完成所有的配送；,订发货周期短，发货偏差控制在最,小范围之内；,精确无误地完成所有文件、票据，,包括标签、提货单及发票等；,状态良好。例如：安装无误，外形,无损等。,第一节 供应链绩效评价概述,四、供应链绩效评价的内容,（二）外部绩效衡量,绩效评价内容分为：,一：内部绩效的衡量；,二：外部绩效衡量；,三：供应链综合绩效衡量,外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。,外部绩效衡量的主要指标有：,1,用户满意程度,2,最佳实施基准,这种评价可使物流绩效评价迈向最高层。这种评价可由公司或行会组织调查或者系统的订货跟踪。主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性，订发货周期，信息的可用性，问题的解决和产品的支撑等。,基准是综合绩效评价的一个重要方面，最佳的实施基准集中在对比组织指标上的实施和程序。,将最佳的实施基准作为企业运行与相关行业或非相关行业的竞争对手或最佳企业比较，常被视作一种管理技术。特别是一些核心企业常在重要的战略领域将基准作为检验供应链运作的工具。,第一节 供应链绩效评价概述,四、供应链绩效评价的内容,（三）综合供应链绩效衡量,绩效评价内容分为：,一：内部绩效的衡量；,二：外部绩效衡量；,三：供应链综合绩效衡量,顾客服务的衡量包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。它衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。,1,顾客服务,2,时间,3,成本,4,资产,主要测量对用户要求的反应能力。即从顾客订货开始到顾客用到产品为止的时间。包括装运时间、送达运输时间和顾客接受时间。,供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。,资产评价主要测定资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。,第一节 供应链绩效评价概述,顾客服务,生产与质量,资产管理,成,本,饱和率,人均发运系统,库存周转,全部成本,/,单位成本,脱销率,人工费系统,负担成本,销售百分比成本,准时交货率,生产指数,废弃的库存,进出货运输费,补充订货,破损率,库存水平,仓库成本,循环时间,退货率,供应天数,管理成本,发运错误,信用要求数,净资产回报,直接人工费,订单准确率,破损物价值,投资回报,退费成本,供应链绩效评价的一般性统计指标,定性指标有：核心企业竞争力、核心企业的核心能力等,第二节 供应链绩效评价指标体系,一、建立供应链绩效评价指标体系遵循的原则,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,三、供应链企业之间的绩效评价指标,四、供应链分销渠道的绩效评价,第二节 供应链绩效评价指标体系,一、建立供应链绩效评价指标体系遵循的原则,1,、对关键绩效评价指标进行重点分析；,2,、采用能够反映供应链业务流程的绩效评价指标体系；,3,、评价指标能够反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反,映单个节点企业的运营情况；,4,、采用实时评价与分析的方法，把绩效评价范围扩大到能反,映供应链实时运营的信息上去，比仅做事后分析有价值；,5,、采用能够反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系的,绩效评价指标，把评价对象扩大到供应链上的相关企业。,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（一）产销率指标,（二）平均产销绝对偏差指标,（三）产需率指标,（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标,（五）供应链总运营成本指标,（六）供应链核心企业产品成本指标,（七）供应链产品质量指标,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（一）产销率指标,产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即,产销率,一定时间内已销售出去的产品数量（,S,）,一定时间内生产的产品数量（,P,）,因为,S,P,，所以产销率小于或等于,1,。,产销率指标又可分成如下三个具体的指标：,1,供应链节点企业的产销率,2,供应链核心企业的产销率,3,供应链产销率,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,一定时间内节点企业已销售产品数量,一定时间内节点企业已生产的产品数量,3,供应链产销率,1,供应链节点企业的产销率,2,供应链核心企业的产销率,一定时间内核心企业已销售产品数量,一定时间内核心企业已生产的产品数量,该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。,反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。,一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和,一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和,该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（二）平均产销绝对偏差指标,平均产销绝对偏差,|Pi-Si|/n,公式中，,n,表示供应链节点企业的个数，,P,表示第,i,个节点企业在一定时间内生产产品的数量，,S,产示第,i,个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量。,该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库,存费用越低。,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,2,供应链核心企业产需率,1,供应链节点企业产需率,一定时间内节点企业已生产的产品数量,一定时间内下层节点企业对该产品的需求量,该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。,一定时间内核心企业生产产品数,一定时间内用户对该产品的需求量,该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。,（三）产需率指标,产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其下层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标,当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。,（,1,）供应链节点企业（或供应商）零部件产出循环期,（,2,）供应链核心企业产品产出循环期,该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。,该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（五）供应链总运营成本指标,（,1,）供应链信息系统成本,（,2,）供应链总库存费用,（,3,）各节点企业外部运输总费用,供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用，如,EDI,、因特网的建设和使用费用、供应链信息系统开发和维护费等。,供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。,各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。,第二节 供应链绩效评价指标体系,二、整个供应链业务流程的绩效评价指标,（六）供应链核心企业产品成本指标,供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。,（七）供应链产品质量指标,供应链产品质量是指供应链各节点企业,(,包括核心企业,),生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率,、退货率。破损率、破损物价值等指标。,第二节 供应链绩效评价指标体系,三、供应链企业之间的绩效评价指标,供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过下层供应商来评价上层供应商。由于下层供应商可以看成是上层供应商的用户，因此通过下层供应商来评价和选择与其业务相关的上层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。,用户,第,n,层 零售商,第,n-1,层 分销商,第,n-2,层 核心企业,第,n-3,层 供应商,供应链层次结构模型示意图,第,n-4,层 供应商,第,1,层 供应商,第二节 供应链绩效评价指标体系,满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商,i,对其相邻下层供应商,j,的综合满意程度,C,ij,。其表达式如下所示：,C,ij,j,供应商,j,准时交货率,j,供应商,j,成本利润率,j,供应商,j,产品质量合格率,式中，,j,、,j,、,j,为权数，,j,j,j,1,第二节 供应链绩效评价指标体系,综合满意程度,C,ij,C,ij,j,供应商,j,准时交货率,j,供应商,j,成本利润率,j,供应商,j,产品质量合格率,准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。,成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。,产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。,第二节 供应链绩效评价指标体系,C,零售商准时交货率,产品质量合格率,（实际价格,/,用户期望价格）,最终用户对供应链产品的满意度,供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。,第二节 供应链绩效评价指标体系,四、供应链分销渠道的绩效评价,渠道绩效评价一般有定性和定量两种方法。,定性方法包括：,分销渠道成员协作的程度；,分销渠道成员矛盾冲突的程度；,所需信息的可获得程度。,定量方法包括：,每单元的分销成本； 履行订单的出错率； 商品的破损率。,第二节 供应链绩效评价指标体系,四、供应链分销渠道的绩效评价,一般情况下，采用企业目标市场顾客的满意程度来评价分销渠道绩效。,评价分销渠道结构的有效性,包括：,评价产品在店铺中的可获得性；评价顾客服务是否充分；评价企业品牌形象的优势 等,包括：,评价渠道成员的营业额；渠道中的竞争力量和相关问题；,第二节 供应链绩效评价指标体系,四、供应链分销渠道的绩效评价,可供选择的 分销渠道绩效评价标准,顾客服务,宏观生产率,微观生产率,库存补充速度,物流成本占销售额的百分比,每单位的仓库成本,订单完成百分率,运输成本占销售额的百分比,库存破损,运送提前期,累计库存成本,运输成本,/,吨公里,订单运单票据出错率,定期补充的库存量,回程空载率,第三节 供应链标杆管理,一、标杆管理概述,二、标杆管理实施步骤与过程,三、标杆管理的经济效益分析,四、供应链的标杆管理,第三节 供应链标杆管理,一、标杆管理概述,标杆的定义可以概括为：,（一）标杆的内涵和分类,（二）标杆管理制度,以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。,第三节 供应链标杆管理,一、标杆管理概述,（一）标杆的内涵和分类,与其他企业市场战略的比较，常包括的问题：,绩效标杆一般分为三种：,1),竞争对手强调什么样的市场？,2),竞争对手是什么样的市场战略？,3),支持竞争对手市场战略的资源水平？,4),竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？,以各方面的职能性活动作为重点，找出有效的方法，在各种职能方面都取得最好的成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能与活动。,战略性标杆,操作性标杆,支持活动性标杆,企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。,第三节 供应链标杆管理,一、标杆管理概述,标杆管理制度的基本构成可以概括为最佳实践和衡量标准两部分。,所谓最佳实践，指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。,所谓衡量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套评价指标体系以及与此相应的作为标杆的基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间以及资产计量指标。,（二）标杆管理制度,1,基本构成,2,基本程序,3,标杆管理的原则,4,影响成功的因素,第三节 供应链标杆管理,一、标杆管理概述,1,）掌握本企业在经营中需要解决的问题、,制定工作措施，建立绩效评价指标。,2,）调查同行业中领先企业或竞争对手的绩,效水平，掌握其关键性优势。,3,）调查这些领先企业的最佳实践，即了解,这些企业获取优秀绩效的原因，并树立,目标努力仿效。,（二）标杆管理制度,1,基本构成,2,基本程序,3,标杆管理的原则,4,影响成功的因素,第三节 供应链标杆管理,一、标杆管理概述,(1),设定具体标杆目标，全方位、全,过程、多层面进行标杆管理。,(2),挑选最佳的标杆对象。,(3),有效收集标杆信息。,(4),不断发掘问题，追踪标杆对象，,持续标杆管理，勇于创新进取。,（二）标杆管理制度,1,基本构成,2,基本程序,3,标杆管理的原则,4,影响成功的因素,第三节 供应链标杆管理,一、标杆管理概述,（,1,）高层领导的支持,（,2,）注意收集有关数据,（,3,）必须认识到标杆管理的作用,（二）标杆管理制度,1,基本构成,2,基本程序,3,标杆管理的原则,4,影响成功的因素,全体人员必须把绩效标杆看作是建立企业竞争战略的长久措施。,了解哪些企业是第一流的，分析为什么这些企业能够成为第一流的企业，最后确定标杆实施效果的定量分析方法。,必须将标杆管理实施过程看作是向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径，从思想深处认识标杆的作用。,第三节 供应链标杆管理,二、标杆管理实施步骤与过程,1,明确标杆内容,2,选择标杆企业（或部门）,3,收集资料和数据,4,分析差距,5,制订绩效目标,6,综合与交流,7,标杆管理的成熟运用,第九章 供应链绩效评价与企业激励机制,标杆管理的实施阶段,阶段,工,作,内,容,1,计,划,确定任务、产品、职能等。,确定实施标杆的目标,确定对数据和信息的要求,2,分,析,怎样使标杆的目标更好,怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业,确定未来的趋势和绩效水平,3,整,合,主要负责人交换标杆实施中的情况,建立运作层的工作目标和具体的职能目标,4,行,动,确定具体行动负责人,制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序,建立标杆进程的沟通机制,5,正常运作,在供应链各企业中继续坚持标杆活动,坚持绩效的持续改进,第三节 供应链标杆管理,三、标杆管理的经济效益分析,（一）实施标杆管理的收益,1),标杆管理实施过程可以帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功,能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作,绩效。标杆管理可以激励管理人员更好地完成绩效计划，使人们发,挥出更高的创造性，取得实施标杆法的实际效益。,2),实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的,状况，找出本企业深层次的问题和矛盾，再根据标杆企业成功的做,法，决定采取何种措施保持企业的持续发展。,3),实施标杆管理还是一种市场信息的来源，例如可以通过实施标杆法,发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。最后，通过标杆的实,施过程使得企业间各个部门的结合更加紧密。,第三节 供应链标杆管理,三、标杆管理的经济效益分析,（二）管理的成本效益分析,标杆管理的效益评价指标如下：,1,量化指标,2,非量化资料,3,成本评价指标,1,）程序或产品质量的改善；,2,）生产力的改善；,3,）生产绩效的改善；,4,）无缺陷产品或服务；,5,）增加市场占有率；,6,）产品带来的收益及现金流量的增加,7,）降低产品成本或达到目标产品。,第三节 供应链标杆管理,三、标杆管理的经济效益分析,（二）管理的成本效益分析,标杆管理的效益评价指标如下：,1,量化指标,2,非量化资料,3,成本评价指标,1,）优越感与企业文化；,2,）增进创造力；,3,）增加对外部环境改善的敏感度；,4,）将自我满足的消极心态转为追求持续性,改进的积极心态；,5,）透过管理者与职员协商而制订的绩效目,标来集中企业资源；,6,）与标杆对象分享最好实务；,7,）改进工作士气、满意度及工作态度；,8,）改善管理者与职员间的合作与协调；,9,）对员工大幅授权以期改善程序与产品；,10,）顾客对产品的满意度增加；,11,）组织生产的产品或提供的服务；,12,）增加企业机会。,第三节 供应链标杆管理,三、标杆管理的经济效益分析,（二）管理的成本效益分析,标杆管理的效益评价指标如下：,1,量化指标,2,非量化资料,3,成本评价指标,可评价的成本：,不可评价成本：,包括制定、学习、认识与实践标杆管理所需时间。,揭露经营者资讯的风险成本；对企业文化改变的潜能反抗者所产生的成本。,第三节 供应链标杆管理,（一）顾客服务的标杆管理,1,）明确顾客心目中把你与哪几家企业进行相互参照，同时,划定比较的企业范围，选定比较企业。,四、供应链的标杆管理,2,）必须掌握顾客需求及所提供的产品或服务与顾客需求的,差距，并找出影响顾客需求的关键要素。,3,）确定影响顾客需求关键要素之后，将这些关键要素的相,对重要性进行排序。,4,）将各企业的顾客需求关键要素与各比较企业进行对比，,分析企业对顾客的满意程度。,第三节 供应链标杆管理,（二）供应链流程的标杆管理,要提高供应链的绩效，要从供应链流程着手。实施供应链标杆管理主要解决两个关键问题,:,1,供应链流程识别,2,处理好优先环节,由于制造业产品的原料占产品成本的一大部分，流通渠道及路径直接影响企业的成本，因此提高企业绩效不仅需关注企业自身的行为，还要考虑供应链中的供应商、分销商、零售商的效率。评价供应商或中间商的相对绩效，必须找出工作流程、职能部门的工作效率和企业经营、行业领先水平或最佳类似部门的差距。,四、供应链的标杆管理,在物流、供应链流程图中，除了要把供应链中所有企业清晰表达出来外，还需注意各企业间的界面接触问题，这是一个容易被忽视的问题。,第九章 供应链绩效评价与企业激励机制,第三节 供应链标杆管理,（二）供应链流程的标杆管理,要提高供应链的绩效，要从供应链流程着手。实施供应链标杆管理主要解决两个关键问题,:,1,供应链流程识别,2,处理好优先环节,供应链流程是相当复杂的，需要进行标杆管理的环节很多，如果只有重点，可能收效甚微，必需抓住关键环节，也就是确定标杆管理的优先环节。,四、供应链的标杆管理,1,）对战略的影响程度；,2,）对相关企业的影响程度；,3,）对标杆管理的主观迫切性；,4,）对该环节必须进行自制与外购的选择。,第四节 供应链企业激励机制,一、建立供应链企业激励机制的必要性,二、供应链企业激励机制的特征,三、供应链协议,四、供应链企业激励机制的主要内容,第四节 供应链企业激励机制,一、建立供应链企业激励机制的必要性,供应链企业间的关系实际上是一种委托,代理关系。事实上是处于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。而且，建立委托一代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托一代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。,风险,第四节 供应链企业激励机制,一、建立供应链企业激励机制的必要性,对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。而要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。,第四节 供应链企业激励机制,二、供应链企业激励机制的特征,组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：,工作成绩,f,（能力,动机）,在现代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。,第四节 供应链企业激励机制,二、供应链企业激励机制的特征,从供应链的委托一代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标。委托人希望能够达到这些目标，就应该制定一个规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致。,激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。,第四节 供应链企业激励机制,二、供应链企业激励机制的特征,(1),需要未满足：,不平衡的内部情况,(2),寻找和选择满足,需要的对策,(,方法,),(3),导向目标,的行为和绩效,(7),满足,(4),绩效评价,(5),奖励与惩罚,(6),重新考核,和评价需要,供应链企业激励过程,第四节 供应链企业激励机制,三、供应链协议,供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议（,Supply Chain Protocol,，缩写为,SCP,）充当了这一角色,。,供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。,供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。,第四节 供应链企业激励机制,三、供应链协议,供应链协议的内容分为三个部分：,是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括,10,个部分：,供应链协议文本（,SCP,文本）,供应链协议标准（,SCP,标准）,供应链协议网（,SCPNet,）,1,）定义；,2,）语法规范；,3,）文本规范；,4,）供应链的组建和撤消；,5,）企业加入供应链条件、享受权利、,应担风险以及应尽义务；,6,）供应关系的确立与解除；,7,）信息的传递、收集、共享与发布；,8,）供应、分销与生产的操作；,9,）资金结算；,10,）纠纷仲裁与责任追究。,第四节 供应链企业激励机制,三、供应链协议,供应链协议的内容分为三个部分：,是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括,10,个部分：,供应链协议文本（,SCP,文本）,供应链协议标准（,SCP,标准）,供应链协议网（,SCPNet,）,1,）定义；,2,）语法规范；,3,）文本规范；,4,）供应链的组建和撤消；,5,）企业加入供应链条件、享受权利、,应担风险以及应尽义务；,6,）供应关系的确立与解除；,7,）信息的传递、收集、共享与发布；,8,）供应、分销与生产的操作；,9,）资金结算；,10,）纠纷仲裁与责任追究。,包括产品标准、零配件标准、质量标准、标准合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据、标准文本以及,SCPNet,标准等。,分为硬件和软件两部分。硬件为：,Internet/Intranet/Extranet,、客户机、工作站、网管中心。软件为：数据库、网络系统、,SCPNet,支撑软件。,第四节 供应链企业激励机制,（一）供应链管理环境下的激励主体与客体,激励的主体是指激励者，激励的客体是指被激励着，即激励对象。激励的主体从最初的业主转换到管理者、抽象的委托人。供应链管理激励的客体主要指成员企业。,1,）核心企业对成员企业的激励；,2,）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励；,3,）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励；,4,）供应链对成员企业的激励；,5,）成员企业对供应链的激励。,（二）激励手段目标,四、供应链企业激励机制的主要内容,激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。,第四节 供应链企业激励机制,（三）激励手段,四、供应链企业激励机制的主要内容,1,价格激励,2,订单激励,3,商誉激励,4,信息激励,5,淘汰激励,6,新产品或新技术的开发,7,组织激励,对供应链企业的激励不同于个人，供应链企业更多的是靠信息而被激励。信息既不属于精神，也不属于物资，所以我们称之为信息激励模式。,第五节 供应链绩效报告,一、供应链绩效报告的作用与基本要求,二、供应链绩效报告设计与编制,三、供应链绩效报告的追踪考核程序,第五节 供应链绩效报告,一、供应链绩效报告的作用与基本要求,主要作用有：,1,）了解供应链及供应链各企业的工作概况和成果；,2,）使供应链企业各部门了解本部门的工作概况及成果；,3,）使各级管理人员能了解下属工作的概况及成果。,第五节 供应链绩效报告,一、供应链绩效报告的作用与基本要求,基本要求：,1,、,最高管理层需要了解整个供应链及本企业全面营运状况，,绩效报告应包括供应链及供应链企业的绩效，本企业各部,门的汇总总绩效，并标明重大的特殊事情；应有详细的附,表以供跟踪查核。,2,）,中级管理层较最高管理层更注重例行性营运的控制，故其,所需绩效报告除包含汇总性信息外，另应提供例行性营运,的详细信息。,3,）,基层管理者完全以日常作业的协调与控制为主要任务，所,用绩效报告应详细、易懂，且范围仅限于各管理者的负责,范围。,第五节 供应链绩效报告,一、供应链绩效报告的作用与基本要求,基本要求：,为了使绩效报告成为有效的沟通工具，尚需考虑,4,项因素：,1,）供应链各企业的特性；,2,）有效的管理控制所必须具有的信息项目；,3,）以何种程序及方式提供这些信息；,4,）绩效报告制度协助建立更为系统化及目标化的管理控制。,第五节 供应链绩效报告,供应链绩效报告设计与编制的原则：,1,配合组织构架,2,重点例外报告,3,内容力求简明相关,4,区分可控和不可控项目,5,报表格式的设计要体现目的,6,适时提供绩效报告,7,协助决策的工具而非批评他人的依据,二、供应链绩效报告设计与编制,第五节 供应链绩效报告,首先要求有关部门就重大差异的形成原因、必要对策、改善期限等提出书面报告；,三、供应链绩效报告的追踪考核程序,召集有关部门人员开会，以便协调所应采用的措施；,根据所制订的期限评估绩效的改善情形，然后进行检查，检查的范围除不利差异之外，也应涵盖重大的有利差异，并分析形成原因。,最后还应做好以下的工作：,1,研究分析原来制订的目标是否太低，制订适宜的目标；,2,加强鼓励绩效优秀的部门；,3,研究绩效良好的部门的人员能否教育或协助其他部门人员。,思 考 题,1,供应链管理的关键业务流程有哪些？,2,比较供应链绩效评价与现行绩效评价的异同。,3,供应链评价的范围和内容有哪些？,4,供应链绩效的评价指标体系有哪几类组成？,5,供应链标杆管理的实施步骤和过程分为哪些？,6,供应链的企业激励手段有哪些？,7,供应链协议的涵义和内容有哪些内容？,8,供应链绩效报告的内容和格式有哪些要求？,第九章 供应链绩效评价与企业激励机制,