企业诊断基础

*,Module und Variations_E,*,Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,企业诊断基础,2,3,4,5,企业诊断实务,企业诊断概述,企业诊断方法,企业诊断技术,案例知识篇,1,1,Module und Variations_E,企业诊断基础,2,3,4,5,企业诊断实务,企业诊断概述,企业诊断方法,企业诊断技术,案例知识篇,1,2,Module und Variations_E,1.1.1.1,企业诊断事业的发展,1.1.1,发展背景,企业诊断概述,“健康”的企业和“生病”的企业：,“健康”的企业是具备能够时刻把握和满足社会的特定需求的能力，并主动通过高效的经营活动，在满足社会需求的同时，从社会中赚到它想要赚的钱的企业。一个企业，只要它的经营、人力资源、资金、信息、研发、生产、营销等管理层面的任一方面的运作不顺畅，就迟早会对它的生存与发展产生不良影响。当企业管理出现亚健康或不健康现象，或者企业处于发展专责阶段是，最好请企业管理专家进行企业诊断。,1.1,企业诊断的沿革,Updated: mm/year,各时期企业诊断知名人物与热点课题,时 期,知名人物,热点课题,19,世纪末,20,世纪初,20,世纪,20,年代至,30,年代,20,世纪,40,年代,20,世纪,50,年代,20,世纪,60,年代,20,世纪,70,年代,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代,查尔斯,桑普森、佛雷德里克,泰勒、弗兰克,吉尔布雷斯和丽莲,吉尔布雷、爱德华,博兹等,生产率,埃尔顿,梅奥、玛丽,帕克,福莱特、查尔斯,贝勒、哈罗尔德,怀特黑德等,生产率市场营销,罗伯特,布赖森、厄恩斯特,布登、林恩达尔,阿尔威克、莱斯利,奥尔,生产率、领导个人与群体,战略组织结构,赫茨伯格、麦格雷戈、里尔威特、约翰,哈姆伯勤,市场营销、目标管理、领导、激励、组织结构,员工参与、生产率财务管理,迈克尔,波特,制造系统,/,技术、全面质量管理、营销战略价值链分析,迈克,哈姆、詹姆斯,查姆匹,业务流程重组,IT,战略管理,3,Module und Variations_E,1.1.1.2,企业诊断实业的组织队伍,ICMCI,部分成员单位的人数情况,成员单位,成员人数,有,CMC,资格的人数,英国管理顾问学会,4360,2259,加拿大管理顾问学会,3501,2445,奥地利管理顾问学会,2163,48,美国管理古文学会,2061,1032,荷兰管理古文学会,1227,831,澳大利亚管理古文学会,1225,410,日本管理古文学会,840,840,意大利管理顾问学会,835,355,4,Module und Variations_E,1.1.3.3,我国企业诊断的特点,1. 1.3.1,发展历程,20,世纪,80,年代，随着改革开放与市场经济的逐步深化和我国中小乡镇企业的发展，中国的企业诊断实业，由国家计委、科委、经委和中国科协系统在各地方建立起各类工程、技术与管理咨询服务中心或公司，以及研究所的咨询服务部门，承担了企业的信息咨询、项目可行性研究与评估等服务性工作，也包括项目的技术、资金、管理的咨询工作。,1.1.3,我国的企业诊断概况,1.1.3.2,发展成果,以政府管理部门扶持的生产力促进中心、企业创新服务中心、企业联合会等机构为主题的中小企业中介服务体系逐步形成。,（,1,）与国家方针政策保持一致。（,2,）诊断机构的组织结构灵活多样。（,3,）诊断服务更追求公益性。 （,4,）诊断中管理问题和技术问题相互交织。（,5,）诊断理论、方法、技术、经验的兼容性。,Updated: mm/year,20,世纪,90,年代，由于国营企业的改制，民营中小企业的崛起，港资、台资和外资企业队伍的扩大，我国的企业诊断咨询由萌芽期向初步成长期转化。,经过,20,多年的时间，形成了多种所有制形式的咨询服务组织，为社会提供多专业、多层面的诊断咨询服务。诊断咨询已成为我国社会经济发展和国家创新体系韩总的重要组成部分，并初步形成了产业化规模。,5,Module und Variations_E,1.2 企业诊断的含义,（,1,）,英国管理咨询研究所的定义,：管理咨询是由独立的、合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当的行动建议，并协助执行这些建议。,（,2,）,美国哈佛,企业管理百科全书,的定义,：对现行的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来立定计划并切实执行。,（,3,）,日本著名的经营学家占部都美在其,经营学辞典,中的定义,，指通过调查企业的实际经营状态，诊断其经营方面存在的问题，提出具体的改善建议，或者提出具体的改善建议并对改善建议的落实给予指导。,（,4,）,中国企业管理咨询公司的定义,：由具有丰富经营管理知识和经验的庄稼，深入到企业现场，和企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案，以谋求企业件事发展的一种改善企业经营的服务活动。,通过以上的这些定义，我们得出：,企业诊断失职企业或其他组织机构，聘请有学识和经验的专家，对其管理问题进行调查、分析、评价，提出改善建议，如果企业有需求，则为企业提供管理改善的指导。在实际工作中，常常也把技术咨询和企业内训工作列入企业诊断的范畴。,6,Module und Variations_E,1.2.2,企业诊断活动的参与者,（,1,）企业的现实投资者,（,2,）企业的潜在投资者,企业诊断的需求者 （,3,）企业的经营者,（,4,）企业的执行管理者,（,5,）企业的经济监督者,（,6,）企业的其他利害关系人,企业诊断服务的供应者（咨询公司、顾问公司）,（,1,）被诊断企业,主动性的被诊断企业,a,扩张主动性的被诊断企业,被诊断企业与人员,b,濒危主动性的被诊断企业,被动型的被诊断企业,（,2,）被诊断企业的人员,7,Module und Variations_E,1.2.3,企业诊断的本质与特征,（,1,）企业诊断的本质：,营企业诊断活动的表现（企业诊断活动的本质，在时间活动中表现为人情世事、作出判断、协助改进这三个方面）,诊,认清事实,断,作出判断,教,协助改进,企业诊断的本质,企业诊断首先表现为一种认识活动,企业诊断是一种实践活动,企业诊断活动以客观规律为依据,企业诊断是实证的活动,企业诊断师不是企业变革决策者,（,2,）企业诊断的特征,企业诊断的经济性：市场营销的社会效应、生产与技术的社会效应、就业的社会效应、财务的社会效应、资源与能源的社会效应、环境保护的社会效应。,企业诊断的理论应用性：企业诊断中发现问题必须应用技术方法、企业诊断中提出解决问题方案必须应用经营技法、企业诊断中改进方案的实施必须进行理论与方法应用的动态比较研究。,企业诊断的主体导向性：企业诊断效果受诊断师影响、企业诊断效果受社会内部人员影响、企业诊断的效果受社会环境影响。,8,Module und Variations_E,（,4,）企业诊断的变革性：,原来稳定的行为形式开始解冻或融化，新的行为形式在逐步形成；新的行为形式形成并稳定；新的稳定行为形式再度发展为更新的行为形式。（,p28,）,（,5,）企业诊断的系统性：,企业诊断的科学性、企业诊断的创造性、企业诊断的独立性、企业诊断的客观性、企业诊断的有效性、企业诊断的合作性。,1.2.4,企业诊断的任务与作用,（,1,）、企业诊断的最终目的，从企业层面看，是要帮助企业取得良好的经营成果，从社会的层面看，是要推动社会经济的发展，企业诊断的目的决定了其任务。,（,2,）企业诊断的主要任务,;,A,、帮助企业分析判断其经营管理活动各方面所存在的问题，明确问题产生的原因，提出改善的方案或建议，对企业内部有分歧的改革方案加以论证并据以提出意见。若认为企业享有的方案欠妥，则提出劝告和修正的方法。,B,、指导企业实施其改善方案，帮助企业培训各级员工以提高他们的素质，促进企业从经营者到一半员工的意识跟新，增强他们对企业的认同感和信心，提高企业的管理能力，进而帮助企业建立和健全各管理这能体系，并使企业的管理职能系统提高效率。,c,、通过企业诊断活动，促使被诊断企业树立可持续发展的经营观念，指导被诊断企业实行可持续发展的经营战略。,企业往往要通过多次诊断甚至长期诊断，在管理,诊断,改善,管理的螺旋式上升循环中不断地发展、提高。,9,Module und Variations_E,（,2,）企业诊断的作用,企业诊断的作用非常明显，而且涉及面很广，其主要表现包括：,A,、为企业排忧解难，协助其改进、改革，提高其经营管理水平和全面效益。,B,、把以管理科学为主的多学科的理论、知识与方法应用于企业，与企业一起将其转化为现实的生产力。,C,、配合国家和地方公共团体贯彻与企业有关的各项方针、政策，发挥客观上作为国家和地方公共团体对企业进行间接管理与指导的手段的作用，促进有关企业的各种政策措施的完善和效率化。,D,、促进企业作为企业市民，生活者，站在可持续发展的高度，开展与社区共生、环境共生、全球共生的生产经营活动。,E,、在实践中提高诊断人员的水平，使其适应不断变化的环境，更加圆满的完成企业诊断服务工作。,1.3,企业诊断的类别、形式及原则,1.3.1,企业诊断的类别,一般分为：信息咨询、专业咨询、管理咨询和战略咨询四大类。,（,1,）按照诊断的主体分类：,按主体分类 自我诊断,外部诊断 利害关系者诊断,第三者诊断 民间诊断,官方诊断,10,Module und Variations_E,（,2,）按诊断对象分类,按诊断对象分类 集团企业诊断、大型企业诊断、中小型企业诊断,按诊断对象分类 国有企业诊断、命硬企业诊断、涉外资金企业诊断,按诊断对象分类 公司制企业诊断（上市企业诊断、非上市企业诊断）、非公司制企业诊断,按诊断对象分类 工业企业诊断、商业企业诊断,（,3,）按诊断内容分类,普通诊断 综合诊断,部门诊断（财务诊断、经营组织诊断、生产诊断、采购诊断、销,售诊断、行政诊断、人力资源诊断、信息诊断）,专项诊断,按诊断内容分类,特殊诊断：指以从业人员不满,30,人的企业为对象进行的诊断,11,Module und Variations_E,1.3.2,企业诊断工作的基本形式,经营商谈,综合调查,专题调查,经营指导,担任顾问,提出合理化建议,1.3.3,企业诊断的原则,自愿提出、实事求是、突出重点、坚持中立、注重实际、尊重企业、培训教育、讲究效果、系统协调、展望未来。,12,Module und Variations_E,企业诊断基础,2,3,4,5,企业诊断实务,企业诊断概述,企业诊断方法,企业诊断技术,案例知识篇,1,13,Module und Variations_E,2.1,企业诊断工作程序与主要文件,2.1.1,工作程序,企业诊断的工作程序可以细分为诊断申请、诊断准备、问题调查、诊断分析、评估分析、提出方案、指导改善、效果评估、诊断总结等九个步骤，我们可以把企业诊断执行过程分为现状调查、诊断分析、指导改善三个阶段，分别实现调查问题、找出问题、解决问题的目的。,1,、工作程序框图,项目开始,项目完成,执行过程,现状调查,诊断分析,指导改善,诊断申请,诊断准备,问题调查,诊断分析,评估分析,提出方案,指导改善,效果评估,诊断总结,14,Module und Variations_E,（,1,）诊断申请：客户企业向诊断公司提出诊断申请为项目的开始。,（,2,）诊断准备：诊断公司与客户企业初步接触，粗略了解客户企业概况及企业希望解决什么问题，同时，了解企业负责人的经营观念和人品。在有把握做好诊断工作的判断之后，由企业诊断公司提出诊断工作计划书，确定要诊断的问题，并与客户企业订立相应合同，确定企业诊断的委托于被委托关系，确定双方的权利与义务。,（,3,）问题调查：对企业进行诊断 ，首先要做好问题调查。调查的内容主要是企业经营环境和企业经营状况。只有通过深入的调查，才能我问好诊断的重点。具体要调查什么信息，要手机什么资料，必须根据诊断工作计划书，确定要诊断的问题，并与客户企业订立相应合同，确认企业诊断的委托与被委托的关系，确定双方的权利和义务。,（,4,）诊断分析：分析诊断阶段是把根据问题调查了解到的经营管理者的经营理念、企业经营方针、企业经营现状等内部环境因素及影响企业经营的外部环境因素等有关信息资料进行比较与分析，找出影响企业发展的问题之所在。,诊断要做出明确结论，结论要点如下：,存在什么问题，哪个是最大的问题提，其原因在哪里，有什么解决办法，什么办法最有效，应沿什么方向进行改善，具体的改善措施有哪些？,（,5,）评估分析,企业诊断师必须对初步方案进行评估分析，综合考虑各种因素对企业经营产生的影响和进行某些改革后可能给企业带来的新的矛盾，并对这些可能出现的新问题进行权衡与策略调整。,（,6,）提出方案,15,Module und Variations_E,召开诊断工作报告会，由诊断师介绍诊断过程及结论。,（,7,）指导改善,举行报告会之后，如企业有需求，诊断师可以承担指导企业实施诊断报告中所提出的改善方案工作。开展实施工作前要先会见企业主要负责人，商定改善方案的执行细节与进度，但执行改善方案的最终决定，应由被诊断企业的经营者去做，企业诊断师不能取代企业经营者的管理地位。,（,8,）效果评估,在企业诊断实施经营改善期间，要对改善过程的效果进行实施评估，如果发现执行中有问题，需重新整理思路，修改改善方案，再继续进行指导改善。如果发现原来了解到底基本信息资料不嫩干活不足以正式诊断假设，则要考虑是否需要重新进行问题调查，再根据获得的新信息，重新实施问题调查后续各个步骤的工作。实际上，执行每一项工作步骤，都需要对工作效果进行评估。,（,9,）诊断总结,诊断公司完成了与企业之间订立的合约所规定的工作项目就可以结案了。结案时，要有一份总结报告，既总结企业诊断工作的执行过程和工作效果，也总结企业管理改善的实践经验。这类经验可为企业今后的管理工作提供有益的借鉴。,16,Module und Variations_E,2.1.2,工作计划书,工作计划书内容,工作计划书的编制形式没有固定的套路，在一般情况下，大致可以有以下内容：,a,、封面（封面包括项目名称、公司名称、客户名称、日期等项）,b,、目录（如果计划书的篇幅较长，则需要制作一份有页码的目录）,c,、项目概要（如果计划书的篇幅较长，可将计划书的工作要点进行归纳，用简练的语言作概述）,d,、预期结果（说明进行企业诊断工作，将给客户企业带来什么成果。对预期结果的表述要实事求是，但也要给企业以希望。）,e,、项目工作内容（根据客户企业的需求，说明计划“做什么工作”及“如何做”。对综合性诊断工作，要将各专项工作一一列出，并分别说明如何做，可以将采用什么调查、分析方法作为其中一项说明内容）。,f,、要求客户企业提供配合的工作内容（在企业诊断期间，需要企业提供配合的具体事项，如人力资源、信息资源和财力资源等的支持）。,g,、进度安排（要明确说明完成项目的期限。如果有多项子项工作，则要将各子项工作的其实和结果时间安排列出来）。,2.1.3,企业诊断报告书,1,、诊断报告书内容：企业诊断报告是将诊断工作的过程与结果向客户企业所做的报告。如果项目比较复杂，所进行的时间比较长，可考虑在诊断进行的不同阶段作阶段性进度报告。如果项目内容简单、时间又短，可只做项目终结诊断报告。,17,Module und Variations_E,企业诊断报告书，一般可包括封面、目录、提要、项目背景、诊断目标、诊断历程、问题分析、改善建议、预期结果、结论意见、附录、诊断报告完成日期、诊断人员签章等内容，其中有些项目是必须要的，有些项目是非必须的。我们可以将企业诊断报告书的主要内容归为项目背景、诊断目标、诊断历程、问题分析、评价建议等五部分，其实际内容包括：,（,1,）项目背景：介绍被诊断企业简况和项目背景。其中，企业简况部分要说明与诊断项目相关的基本经营状况；项目背景要说明诊断公司或人员承接项目的背景。,（,2,）诊断目标：诊断目标要说明项目的性质和药达到的目标。,（,3,）诊断历程：按不同阶段介绍诊断工作进程中所做的各项主要工作及日期。,（,4,）问题分析：简要说明信息资料的调查、收集、统计情况和所使用的方法，并依据收集到的数据及信息，说明企业存在的经营问题，分析产生问题的原因。问题较多时，可将问题与分析分为两部分来写。诊断分析可借助柱形图、圆饼图、线型图或表格等各种图表形式来进行说明或对比，这样会显得更直观、明了。,（,5,）评价建议：根据问题分析的结果做出诊断评价，包括好的评价和不好的评价，并根据企业存在的问题提出改善建议。改建议应包括具体的改善措施、时间安排、资金预算及实施的预期效果，而预期效果要与诊断目标的内容相一致。,18,Module und Variations_E,2.2,问题调查,2.2.1,确定调查内容,确定调查信息或收集资料的内容，是对信息资料的收集调查范围加以限定，以避免因收集、调查的目标不清楚或不准确而造成所付出的人力、财力资源的浪费。因此，要根据企业诊断计划书所确定的目标去调查、收集有关信息资料，同事确定用什么方法去调查相关信息和通过什么渠道去收集相关资料。,要调查收集的资料可分为二手资料和原始资料。,资料,原始资料,二手资料,调查资料,观察资料,实验资料,文字资料,数据资料,19,Module und Variations_E,2.2.2,收集二手资料,二手资料可从企业内部获取或从企业外部获取。,1,、企业内部资料：企业内部的二手资料失职与其自身经营过程有关的已有资料，其类别很多，除包括企业历史背景、所属行业、从业人数、治理结构、经营理念等基本概况外，也包括与企业经营有关的研发、生产、销售、劳务、财务、物流等各项运作状况。具体内容如企业市场调查报告、供应商名单、生产工艺、质量管理规范、客户信息、人力资源管理制度、财务报表、年度工作总结等等。可从企业各部门的资料库中获得。要获得这些真实、有效的数据资料，需要客户企业各有关部门的积极配合。,2,、企业外部资料：企业外部的二手资料分为宏观环境资料和微观环境资料。宏观环境是指大区域经济气候、行业动态、消费水平、物价指数、金融状况、劳务需求等社会性动向。微观环境是指资料可从政府、装也研究机构、行业组织、图书馆或企业外部其他信息渠道获得，例如可从年鉴、报纸、土著、杂志、通讯、论文等。在某些情况下，这些信息业可从专业调查机构购买。,2.2.3,收集原始资料,原始资料也有企业内部和外部资料之分。,20,Module und Variations_E,原始资料收集方法,观察法,实验法,调查法,人员观察法,仪器观察法,踪迹测量法,问卷调查法,个人访谈法,小组访谈法,投射调查法,小组访问,个人访问,电话访问,邮寄访问,文字联想法,文句完成法,原始资料收集方法,21,Module und Variations_E,2.3,诊断分析,诊断分析主要是围绕企业如何适应内外环境变化、如何解决运营中的障碍、如何提高运营业绩等三大主题的问题假设，对所收集的二手资料和原始资料进行整理与分析。涉及对范围更为广泛的行业或区域发展问题的分析诊断，其思路也一样。,2.3.1,资料整理,（,1,）审核：回收的问卷调查表、访谈记录、实验数据记录，包括二手资料和原始资料，都需要对其进行审核编辑。这一阶段的工作包括核查资料的完整性、准确性和时效性。在编辑资料时，必须丢弃于诊断主题无关或无效的信息资料，将焦点集中在哪些有用的信息上，从中寻找出普遍性与趋势。,（,2,）归类：依据收集的信息资料的不同特性，可将其按预定假设的问题类型进行归类。,A,、要说明趋势变化及周期性的问题，可按时间归类。,B,、要说明特定部门、特定条件的运作问题，应将该部门、该地点的资料进行归类。,C,、要说明组织机构或个人的特定责任问题，可按问题发生的过程和发生的责任进行归类。,D,、要确定局部问题如何使整体受到影响，可按部门或管理过程进行资料归类。,（,3,）格式化：将信息资料按分析诊断的工作要求进行格式处理，主要是对他们作编号，并进行表格化合图表化。,A,、编号：有些资料在制作调查问卷、面访提纲时已作了编号，有些二手资料也有固定编号，如各年度的财务报表等。可根据需要对资料进行编号或更改编号，目的是方便对每个问题的统计分析。,B,、表格化：表格化是指将手机的信息进行统计并以表格形式表现出来，最常用的表格化形式是频率分布和百分比分布。（,p71,）,22,Module und Variations_E,C,、图表化：把统计表转化为图表，视觉上更为直观。资料图表化在需多进行比较分析的场合常被应用。常用的作图方式有数据点折线图、曲线图、簇状条形图、堆积条形图、簇状柱形图、三维簇状柱形图、饼形图。其他常用的图形还有雷达图、散点图、环形图等。（,p71,）,2.3.2,分析方法,对已整理的资料进行分析，就是从资料所包含的信息中，识别各种关系、比例和趋势。分析的方法有多种，常用的分析方法包括统计分析、因果分析、比较分析和综合分析。,诊断是把已知的信息进行汇合，应用诊断技术进行综合研究以作出判断结论，然后根据判断结论提出各种备选的改善方案。诊断是以分析为基础的，但诊断与分析两者之间没有截然的分界。一般来说，诊断需要应用因果分析、比较分析和综合分析。常用的诊断技术包括专门知识分析技术、经验分析技术、标杆分析技术、传统数量分析技术、管理情报系统分析技术。,（,1,）频率分布分析,统计分析是将数据按类目进行汇总，并与已知的相关数据进行比较，如果数据之间真实存在而不是偶然存在着一些特殊关系，则需要进一步检查、推断其本质原因，统计数据本身不能直接得出本质和原因的结论。统计方法有多种，比较常用的方法有频率分布、平均数、离散、相关和回归等。,频率分布是指在某一区间内所发生的事件中，每个事件出现的次数。（单纯统计、交叉统计）,（,2,）因果分析,因果关系的一种类型是一果多因，即一个问题的发生，可能是由多个因素造成的。采用因果分析对与找出各种条件和事件之间是否存在必然关联关系比较有效。,23,Module und Variations_E,（,3,）比较分析：是一种基本的分析方法，在企业诊断中，可将企业自己在不同时期的经营环境及经营状况进行比较，将企业内部经营状况与外部一般企业情况或标杆企业情况进行比较。,（,4,）综合分析：引用专业知识和统计、比较、因果、预测等分析方法对影响企业运营的内外因素进行综合分析，以识别各基本关系、区别主要矛盾和次要矛盾、分析发展趋势等等。（,78,）,2.3.3,诊断分析应注意的问题,（,1,）正确认识“问题”,（,2,）保持客户企业参与,（,3,）提出多种可能的备选方案,（,4,）实事求是,2.4,实施指导,（,1,）计划：明确工作内容、明确分工、考虑实验性工作、明确实施日程、明确评估标准,（,2,）实施方法：协调沟通、过程管理（项目定位、角色定位、抓住要项、控制过程、保持灵活性、应用专业技术）,（,3,）评估：阶段评估、终结评估、总结,（,4,）实施指导应注意的问题：明确角色定位、化解各方阻力、改革循序渐进、关注工作进度、定期跟踪服务。,24,Module und Variations_E,企业诊断基础,2,3,4,5,企业诊断实务,企业诊断概述,企业诊断方法,企业诊断技术,案例知识篇,1,25,Module und Variations_E,3.1,企业诊断技术概论,3.1.1,企业诊断方法,企业诊断师常用的诊断方法可概分为：经验分析法、标杆比较分析法、专门知识分析法等。企业诊断师以常年在企业界从事经营管理工作所累积的诊断经验为基础的经验分析法，搭配以产业龙头厂商各项经营管理的关键绩效指标为基础的 标杆比较分析法，这两种方法的交互应用可适用于经营管理功能所有领域的诊断。,在同一阶段，有关企业经营基础中经营策略的诊断，可以应用专门知识分析法，在诊断工具上，使用大家所熟悉的“,SWOT,分析”“,BCG,矩阵分析”以及“价值链分析”等，企业经营环境的诊断也可应用专门知识法，而诊断工具则可使用“五力分析”。,26,Module und Variations_E,企业诊断方法,80/20,法则,ABC,分类分析法,专业知识分析法,经验分析法,标杆分析法,传统数量分析法,管理情报系统分析法,SWOT,分析法,BCG,矩阵分析法,价值链分析法,五力分析法,诊断项目表分析法,诊断项目表分析法,财务分析法,边际分析法,统计分析法,百分率分析法,标准差异分析法,损益平衡分析法,固定批量方法,经济批量分析法,27,Module und Variations_E,3.2,专门知识法,诊断阶段：分析与诊断,使用范围：经营基础中经营策略与经营环境的诊断,诊断工具：经营策略,“SWOT,分析”、“,BCG,矩阵分析”、“价值链分析”,经营环境,五力分析,3.2.1 SWOT,分析,是分析企业内在的优势和劣势，以及外在的机会和威胁，以便评价企业在产业中的惊呼着呢个能力。从企业所处的内外环境监视企业现况，并据以拟定企业的策略方向和定位。在企业生命周期不同阶段所进行的策略规划，或企业考虑追求特别行动的风险。,3.2.2 BCG,矩阵分析,BCG,矩阵是波士顿顾问团所提出的成长占有率矩阵，根据事业的净现金流量状况，划分为四种类型，包括金牛事业、明星事业、问题事业及落水狗事业。,y,明星事业,问题事业,金牛事业,落水狗事业,相对市场占有率,x,0.5,1.5,高,低,高,低,市场成长率,28,Module und Variations_E,y,明星事业,问题事业,金牛事业,落水狗事业,相对市场占有率,x,0.5,1.5,高,低,高,低,市场成长率,（夕阳产业） 逐渐退出略略,（过去产品）效率化策略,筛选培育策略,（现有产品） 扩大化策略,当企业处于金牛事业阶段时，因产业前景有限，而企业现金充裕，因此宜往问题事业阶段发展；而对落水狗事业的发展宜采用逐渐退出策略，以延续企业的寿命，避免沦落人连狗都不如的衰退阶段。反之，如果处于问题事业或明星事业阶段，为了充实所需资金，宜并购金牛事业阶段的事业单位。,BCG,矩阵的应用，可以结合产品与事业的扩张或托所策略交互为用。,3.2.3,价值链分析,（,1,）价值链分析的概念,产品从最初的投入到最后的产出基本上是一连串增加附加价值的活动，最后的市价与成本的差距就是利润。价值链有九项必备的一般性价值活动所组成，主要的价值活动包括产品实体的进料后勤、生产作业、出货后勤、营销及售后服务。支持主要价值活动的辅助活动，有企业的基础设施、人力资源、技术发展及采购等。“价值链分析”因其具备企业核心价值与竞争策略分析的一般性能力，因此也常被引为企业进行经营策略诊断时必备的工具。,29,Module und Variations_E,（,2,）产业分析问项,使用价值链对产业进行分析，大致上可以有下述多元问项：,a,、这个产业的价值链为何？,B,、这个产业附加价值何在？,C,、这个产业的业务范畴是什么？,D,、这个产业服务什么样的市场,?e,、这个产业提供什么产品或服务？,（,3,）企业分析问项,我们可以将产业分析缩小成企业本身的分析，而有不同的问项：,A,、谁是我们的顾客群？,B,、这两个群体有哪些不同,?c,、谁是我们的竞争者？,D,、哪些公司不和我们竞争？什么情况会使一个公司成为竞争者，而对另一个公司则不会？,E,、我们公司如何与竞争者作比较？竞争者的成本结构为何,?F,、什么是我们的生产要素？,G,、在我们这个行业中竞争的基础是什么,?H,、成功的关键因素是什么？我们要如何应用这些成功的关键因素？,3.2.4,五力分析,（,1,）五力分析的概念：五力分析是以产业内现有竞争者、潜在竞争者、替代产品、购买者及供货商等五种力量，评价企业本身的相对竞争优势与强势。五力分析也被众多策略学者引为企业经营基础诊断及产业经营环境分析时必备的工具。,五力分析主要是以产业为单位,i,，分析此一产业的竞争力。,30,Module und Variations_E,潜在竞争者,购买者,替代产品,产业内现有竞争者,供货商,新加入者的威胁程度,议价能力,议价能力,替代者的威胁程度,五力分析图,（,2,）以五力分析为工具的问项,A,、竞争对手产品线如何选择？,B,、竞争对手产品线的范围如何？,C,、竞争对手产品范围预期有何变化？,D,、竞争对手期望的茶品定位如何？,E,、竞争对手如何获得新产品或追随产品？,F,、竞争对手的配销通路如何选定？,G,、竞争对手产品定价的业界定位如何？,31,Module und Variations_E,3.3,经验法,诊断阶段：分析诊断,适用范围：经营管理功能中各功能的诊断,诊断工具：诊断项目表,经验法是以诊断师在企业的经营管理中所累积多年的惊讶为诊断基础，再搭配诊断项目表所施行的一般性诊断的方法。,3.4,标杆比较法,诊断范围：分析诊断,使用范围：经营管理功能中各功能的诊断,诊断工具：各行业各功能的关键绩效指标,诊断师对个别企业各经营管理功能构面的关键绩效指标用面访或问卷形式评估其与业界标杆厂商在相同构面的绩效差距所在，从而界定出企业问题点，并提出改善的对策与方案。,一般性关键绩效指标（链接席部长提供的指标库）,32,Module und Variations_E,3.5,传统数量法,诊断阶段：评估分析,使用范围：经营管理功能中采购与验收管理、资材管理、营销管理以及财务管理,评估工具：采购预验收管理,80/20,法则,ABC,分类,资材管理,批量技术,固定批量法,经济批量法,营销管理,损益平衡点分析法,财务管理,百分率分析法,标准差异分析法,比率分析法,33,Module und Variations_E,开始,编制,ABC,分析表,按照年使用价值由大到小排序,累计年使用价值率,达到,80%,？,否,是,是,否,A,类,累计年使用价值率,B,类,达到,95%,？,C,类,结束,34,Module und Variations_E,3.5.2,固定批量法（,FOQ,）,p126,批量技术主要用于平衡订购成本和储存成本，使总成本为最低。,3.5.3,经济批量法（,EOQ,）,采用经济批量法的前提条件包括：,（,1,）年需求量、储存成本及订购成本均为已知,（,2,）订购的物料一次送达,（,3,）采购前置时间及物料耗用率为定数,（,4,）不考虑缺货及折扣,此经济批量法源自传统的物料方法，先求得,EOQ,作为固定批量，每次订购量不得少于,EOQ,之值。,35,Module und Variations_E,36,Module und Variations_E,37,Module und Variations_E,38,Module und Variations_E,39,Module und Variations_E,40,Module und Variations_E,41,Module und Variations_E,42,Module und Variations_E,43,Module und Variations_E,企业诊断基础,2,3,4,5,企业诊断实务,企业诊断概述,企业诊断方法,企业诊断技术,案例知识篇,1,44,Module und Variations_E,企业诊断基础,2,3,4,5,企业诊断实务,企业诊断概述,企业诊断方法,企业诊断技术,案例知识篇,1,45,Module und Variations_E,A.Standard slides3,B.,Lists (1), Factors, no specific number,7,C.,Lists (2), Factors, specific number,13,D.,Matrix, Factors, comparisons,24,E.Process (1), Factors, steps,35,F.Process (2), Factors, impact,49,G.Process (3), Factors, interlinked,67,Annex: Nine key changes compared to the,old,standards73,46,Module und Variations_E,47,Module und Variations_E,ContentsPage,A.Standard slides3,B.,Lists (1), Factors, no specific number,7,C.,Lists (2), Factors, specific number,13,D.,Matrix, Factors, comparisons,24,E.Process (1), Factors, steps,35,F.Process (2), Factors, impact,49,G.Process (3), Factors, interlinked,67,Annex: Nine key changes compared to the,old,standards73,48,Module und Variations_E,Sets of guidelines,2,3,4,5,Guidelines 1,Guidelines 2,Guidelines 3,Guidelines 4,Guidelines 5,Comments 1,Comments 2,Comments 3,Comments 4,Comments 5,1,49,Module und Variations_E,Methodological competence,Key projects,Industry competence,Professional experience,Languages,Education,Consultant profile: first name, last name,xxxx-xxxx,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,Position:,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,German,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,xxxx-xxxx,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,Born:,xxxx,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,Nationality:,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,Updated: mm/year,50,Module und Variations_E,Organizational chart,51,Module und Variations_E,Organizational chart (including headcount),.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,52,Module und Variations_E,Lists horizontal (variations),Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,Heading,Details,1,2,3,4,53,Module und Variations_E,Lists vertical (variations),.,.,.,.,.,1,2,3,4,54,Module und Variations_E,Schedule,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Month 1,Month 2,Month 3,Activities,A.,B.,C.,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Month 1,Month 2,Month 3,Activities,A.,B.,C.,1,2,55,Module und Variations_E,56,Module und Variations_E,Pyramid (3 or 4 levels),57,Module und Variations_E,Pyramid (5 levels/centered),58,Module und Variations_E,3 factors (interwoven),.,.,.,1,2,3,59,Module und Variations_E,Common ground,60,Module und Variations_E,4 factors (1),61,Module und Variations_E,4 factors (2),62,Module und Variations_E,4 factors (3),1,2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,63,Module und Variations_E,4,factors (3a ,weighted,),2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,64,Module und Variations_E,4 factors (3b dynamic),1,2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,Four,dynamic,factors,65,Module und Variations_E,6 factors (variation),66,Module und Variations_E,Matrix/table (Horizontal/vertical comparison of data variations),1,2,3,4,67,Module und Variations_E,Special types of matrix opportunities/threats,Opportunities,Threats,Opportunities,Threats,Opportunities,Threats,Opportunities,Threats,1,2,3,4,68,Module und Variations_E,Special types of matrix pros and cons,1,2,3,69,Module und Variations_E,Special types of matrix controversy,1,2,3,4,70,Module und Variations_E,Special types of matrix conflict/tension (1),71,Module und Variations_E,Special types of matrix conflict/tension (2),72,Module und Variations_E,Special types of matrix bottom up/top down (1),BOTTOM UP,TOP DOWN,.,.,73,Module und Variations_E,Special types of matrix bottom up/top down (2),.,.,BOTTOM,UP,TOP,DOWN,1,2,74,Module und Variations_E,Special types of matrix imbalance,75,Module und Variations_E,Processes,1,2,3,76,Module und Variations_E,Cycles (2),77,Module und Variations_E,Hurdles,78,Module und Variations_E,Resistance/obstacles,1,2,5,7,3,4,6,79,Module und Variations_E,Nodes/interfaces,1,4,3,7,5,6,8,9,2,80,Module und Variations_E,Pressure,1,2,81,Module und Variations_E,Increase/decrease,1,2,3,4,5,6,7,8,82,Module und Variations_E,Various types of brackets (to be used instead of block arrows),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,83,Module und Variations_E,Consequences (1),.,.,.,.,.,.,84,Module und Variations_E,Consequences (1a),.,.,.,.,.,.,85,Module und Variations_E,Consequences (2),86,Module und Variations_E,Consequences (3),.,.,.,.,87,Module und Variations_E,Consequences (4),.,.,.,.,1,2,88,Module und Variations_E,Impact (4 and 6 factors),89,Module und Variations_E,Impact (4 factors),Factor 3,Factor 2,Factor 4,Factor 1,Generic description of the 4 factors,90,Module und Variations_E,Impact (5 factors),Factor 3,Factor 2,Factor 4,Factor 5,Generic description of the 5 factors,Factor 1,91,Module und Variations_E,Impact (6 factors),Factor 2,Generic description of the 6 factors,Factor 3,Factor 1,Factor 5,Factor 4,Factor 6,92,Module und Variations_E,Impact (8 factors),Factor 3,Generic description of the 8 factors,Factor 2,Factor 6,Factor 7,Factor 4,Factor 5,Factor 1,Factor 8,93,Module und Variations_E,6,success factors,Impact and result (1),94,Module und Variations_E,Impact and result (2),5,success factors,95,Module und Variations_E,Vision,Vision,96,Module und Variations_E,Action/reaction,97,Module und Variations_E,Value chain,Customer,Supplier