资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,研发管理,1,课程目的,研究管理中存在的共性问题,学习标杆企业研发管理理念,结合电饭煲公司的研发体系进行比较，强化优点，改进不足,实例评述电饭煲公司正在使用的模板和管理工具，研究工具的重要性和操作方法，现场改进、统一相关工具,2,目录,研发概述,二级研发流程,项目计划管理,项目控制（合同、变更控制、配置管理、TR、状态迁移、项目文件夹、成本管理）,项目经理的价值,标杆与电饭煲研发体系的比较及工作提升方法,3,研发管理的目标,得到及时交付的合格产品项目管理,得到有竞争力的产品（线）产品管理,可持续的研发能力研发体系的建立,4,研发管理的简述,计划,控制,+,会议,报告,+,项目管理,研发流程,研发管理,+,人力资源管理,+,5,目录,研发概述,二级研发流程,项目计划管理,项目控制（合同、变更控制、配置管理、TR、状态迁移、项目文件夹、成本管理）,项目经理的价值,标杆与电饭煲研发体系的比较及工作提升方法,6,问题,产品经理常得管得太累,项目经理觉得权力不够,7,产品经理与项目经理,8,产品开发流程,弱距阵管理模式下的有效开发模式,业务流+运作流,关注产品生命周期过程及不同阶段的协调,由产品经理主持运作,9,产品经理的职责,概念设计,发模审议,量产审议,上市审批,产品生命周期,投资成本,市场研究,需求分析,需求管理,研发输入,客户服务,上市推广,(1),(3),(2),概念,试入,设计与测试,试产,量产,上市,概念决策评审,项目决策评审,量产决策评审,上市决策评审,10,项目管理流程,PDT（Product development team）,11,项目管理流程的关键点(本司),问题1：输入,问题2：电控与结构的分离与结合,问题3：评审的组织,12,问题1需求变化,需求经常变化，项目计划经常变更或开发周期被缩短需求管理的方法不当开发项目没有有效的输入评审,产品概念,产品模型,产品规格,根据需求制定，用客户化语言描述，用于产品线评审或供方商业规格书,根据产品线或客户信息制作的策划简报，明确成本及量产时间，用于部门内研讨,根据产品模型，用技术化语言描述，确定详细的设计输入条件，用于输入评审,客户或市场部,产品经理,项目经理,合适的需求管理方法：,产品线商业规格书,策划简报,产品规格书,13,目录,研发概述,二级研发流程,项目计划管理,项目控制（合同、变更控制、配置管理、TR、状态迁移、项目文件夹、成本管理）,项目经理的价值,标杆与电饭煲研发体系的比较及工作提升方法,14,项目管理的三角制衡,性能,进度,成本,大多数的项目投资和研发人员工资都在预算内，不是项目经理执行项目时考虑的重点,性能主要包括产品的成本和功能、质量水平，是根据市场和客户要求制定的，在项目开始后基本没有变更的可能性,项目经理的最主要职责是在项目开展后，控制可变因素，使项目进度达到要求，是一种弱化的平衡控制，主要目标管理过程,15,计划管理,WBS（Work breakdown structure),CPM（critical path method）,单点时间估计法,甘特图,16,两份计划表的比较,根据流程图制作的计划,根据WBS制作的计划,17,目录,研发概述,二级研发流程,项目计划管理,项目控制（合同、变更控制、配置管理、TR、状态迁移、项目文件夹、成本管理）,项目经理的价值,标杆与电饭煲研发体系的比较及工作提升方法,18,控制,项目计划,目标,会议,会议,校对目标,修正计划,闭环反馈,时间进度,性能指标,19,问题点,会议太多？（组织吃力，与会无聊）,报告太多，效率太低？你建立了多少模板？,模板是推动流程的工具,模板是指导工作的工具,模板是帮助系统思考的工具,模具是建立共同语言的工具,20,项目的开始：合同,在项目开始时赋予严肃性,任务书（责任书） ,量化主要目标,21,项目过程：变更、配置管理,问题：为什么总是BOM出现问题？明细表的管理（唯一性与版本）,怎样使用变更通知（请其他人来讲述变更表的表达）？,电饭煲的生产技术文件管理,问题：你知道产品有多少个新零件吗？标准化的管理,谁来控制结构树？ ,PDM有什么用？ ,22,23,项目过程：项目文件夹,问题：每个项目启动前进行流程培训？,某项目的文件夹,模板放在那？,项目经理如何监控产品技术文件的编制？,电子流程有用吗？,项目文件与生产技术文件,24,项目节点控制：TR,问题：何时进行？谁组织？谁参加？,济济一堂，电话不断,发完牢骚吃饭,问题：流于形式？,审什么？ ,准备什么？（问题点、图纸、样品、会议资料） ,问题：提了问题也没用？,记录,形成闭环的反馈了吗？责任人和目标时间清晰吗？,Checklist是公司技术经验的核心,25,项目节点控制试产评价,评价报告,会议纪要,闭环、监控,形成下阶段的技术工作计划,状态迁移,Checklist,26,项目结束控制量产鉴定,问题：事实婚姻，但不能办证,问题的根源,定义核心问题、评分制,提前进行ISO评审,谁发言？（内审员、产品评价工程师）,问题：100分移交？谁接管？,指出存在问题,明确移交后的责任部门,内审员跟进评审问题解决,27,目录,研发概述,二级研发流程,项目计划管理,项目控制（合同、变更控制、配置管理、TR、状态迁移、项目文件夹、成本管理）,项目经理的价值,标杆与电饭煲研发体系的比较及工作提升方法,28,
展开阅读全文