[信息与通信]《成为教练式销售经理》教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,*,成为教练式销售经理,-,天音培训发展部：龙涌,天音核心价值观：,恒守人本,基本信条：,我们坚信，认同天音文化、踏实勤恳和创新进取的员工是我们宝贵,的财富。,行为导向：,尊重员工：我们尊重每一位员工，和员工结成平等、信任的工作关,系，让员工在天音健康成长，快乐工作；,教练式领导：以身作则、传帮带、激发团队、勤于沟通，关心员工,的进步与生活是管理者的工作职责；,平等沟通：我们倡导平等沟通，相互尊重，坦率沟通。,课程内容,销售经理的角色,如何正确地选择销售人员,如何训练销售人员,如何激励销售人员,销售人员的监督和教导,一、销售经理的角色,销售经理的角色,如何正确地选择销售人员,如何训练销售人员,如何激励销售人员,销售人员的监督和教导,销售经理的角色,规划者,教练员,好家长,法官,精神领袖,业务精英,自检,您平时在管理销售团队时，是否有效地把握了这六种角色，,哪种角色自己做得比较到位和充分，哪种角色自己做得不够呢？,规划者,教练员,好家长,法官,精神领袖,业务精英,得分,角色,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,二、如何正确地选择销售人员,销售经理的角色,如何正确地选择销售人员,如何训练销售人员,如何激励销售人员,销售人员的监督和教导,销售人员的年流失率在,30%-80%,，同时，平均每流失一个销售人员，,企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的,4,倍以上,(,其中最大,损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响,),。,在高流动率的行业里，,85%,的由于个性适应而被雇佣的员工，在从事,该工作,14,个月后表现出色，同时，只有,17%,的“不适应”员工能够表现,出令人满意的水平。在低流动率的行业里，,76%,的“适应员工”表现出,高水平，而“不适应”员工只有,21%,能令人满意。这项研究解释了另一,个重要的差别。在高流动率的行业里，根据原有标准被雇佣的员工中,有,57%,在,14,个月后离职，而只有,28%,的“适应员工”离开或者被解雇。,这样的流动率差别在低流动率的行业里显得更为突出。“适应员工”中,仅有,8%,离职，而“不适应员工”中有高达,34%,的人在,14,个月后离开岗位。,另有一组数据表明,以,100,名销售人员为例，业绩排在,30,位的优秀销售人,员完成的业绩占销售总量的,60%,以上。,一份近,10,年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明,甄选方法的比较,评估手段,效度,背景查询,0.23,面试（非结构化面试）,0.05-0.19,生理数据,0.38,个性测试,0.39,才能测试,0.53,工作取样测试,0.54,面试（结构化面试）,0.48-0.61,评估中心,0.65,个人才能的冰山模型,技巧,知识,自我概念,（态度、价值观、自我印象）,特质,动机,工作才能研究的方法,定义,业绩标准,效标样本,确认,收集资料,行为事件访谈,观察,分析,调查,360,度评价,专家系统数据库,工作任务,工作才能要求,验证工作才能,的有效性,应用,硬指标：销售额、利润、生产率衡量,软性的评价,优秀业绩者,一般业绩者,较差业绩者,所要执行的工作要素,优秀工作执行者的特点：“能力模型”,行为事件会谈,测试,评量中心评分结果,选拔,培训,专业开发,业绩评估,晋升计划,确认,工作才能指能区分在特定的,工作岗位和组织环境中绩效,水平的个人特征。,销售人员的才能模式,冲击与影响力,-XXXXXXXXXX,成就倾向,-XXXXX,主动性,-XXXXX,人际理解能力,-XXX,顾客服务倾向,-XXX,自信心,-XXX,关系建立,-XX,分析式思考,-XX,概念式思考,-XX,寻求资讯,-XX,组织意识,-XX,技术上的知识,-,门槛,冲击与影响,冲击与影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，,以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲,击或影响的渴望。冲击与影响常见指标包括：,预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象,上所造成的影响,诉诸理性、资料、事实和数据,利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等,从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果,利用专家或第三者来影响对方,组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援,成就导向,成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，,追求卓越。表示成就导向的一般行为包括：,工作符合管理上的标准,设定及达成具有挑战性的目标,成本效益的分析,评量风险,主动性,主动性的重点在于采取行动，主动的意义是在于没有,人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努,力，这些付出可以改善及增加效益，以及避免问题的,发生，或创造一些新的机会。主动性通常出现在：,坚持，当面对障碍与困难时也不放弃,了解及把握机会,超出工作要求的绩效表现,事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题,人际理解能力,人与人之间的了解（沟通）意味着想要了解他人，,这种想要了解他人的能力，可以清楚地倾听及体会,到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉,及考量。人际了解与沟通经常以下列方式表现：,认知他人的情绪和感觉,利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并,预作准备,了解他人的态度、兴趣、需求和观点,了解他人的基本态度、行为模式或问题的原因,顾客服务倾向,顾客服务导向，意指有帮助或服务他人、满足他人需求,的渴望。顾客服务导向的典型行为包括：,收集有关客户真正的需求，并找出符合其需求的产品,愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫,态度而且迅速改正问题,担任可信赖的顾问角色，依照客户需要、问题,/,机会及,机率的执行方案，提出独特见解的意见,以长远的眼光来解决客户的问题,自信心,自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含,他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫折时,所表达的信心。自信心的一般行为表现包括：,即使别人不同意，还是会下定决心或采取行动,以让人产生强烈印象的方式来呈现自己,以个人的判断或能力来表达自信,与主管有冲突时，以清楚、自信的方式来表达自己的立场,为错误、失败或缺点承担起个人责任,从错误中学习、分析自己的表现以了解失败，并改善未来,的表现,关系建立,关系建立的作用是与有助于或可能有助于完成工作相关,目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。,关系建立的行为如：,有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系,分享个人的资讯以创造共识或交流,跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”,或建立友善关系,招聘面谈要点,O,（,objective,）目的,P,（,preparation,）准备,Q,（,questioning,）问题,R,（,rapport,）融洽信赖,S,（,structure,）结构,T,（,taking notes,）笔记,行为性问题,问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非,个人的感觉、情绪、判断或意见,避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”,例：评价“主动性”时：,“谈谈你在工作“主动性”方面的情况？”,“工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作,任务不惜付出任何代价。我坚信雇员应认识到每个人都应具有全面的,工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，,毫无疑问，我会主动去做的。”,“,请描述去年工作中，你做过的超过工作本身要求的事情。”,“我记得那时我刚到信息系统部。尽管我不是程序员，我还是决定学,一门程序设计课程。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道他,的意思了。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类,似的课程。”,用行为性问题面试的优点,行为性问题基于已有的才能模式，要求所有被面试的人都被,问及同样的问题，面试者对应聘者的回答能够作出比较客观,的比较和判断,应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据,行为性问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，,应聘者很难杜撰,行为性问题的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值,观或感觉，可以让不同的管理者参考,准备招聘面谈中的问题,近期经验：,、每个人在生活或工作中都有遭到别人不满的经验。现在请你,告诉我你最近经历过的受到别人不满的事情。,、请你告诉我在过去几个月内你搜集到的对你工作很有用的资料。,经历或习惯：,、你能回忆一件你在工作中力求精益求精的事情吗？,、在学习、工作或生活中我们都会有自己的观点或意见，,并且希望别人接受。但是常常会发现别人并不一定同意或接,受我们的想法。你能讲一件发生在你本人身上的这样的事情吗？,与他人交往：,、在工作中我们都要为别人做事或提供某种服务，请你讲一件你为,别人提供服务使得对方满意的事件。,、请讲述一件你感到最得意的成功影响他人的事例？,总体的自我评估：,回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为你自己最突出的优,点是什么？请讲一件实际发生的事情来说明。,确立提问范围，将问题归类并按一定顺序排列。,通过问题，清楚了解关键事件,1,、那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致,这样的情境？,2,、在这个情境中有谁参与？,3,、在那样的情境下，你当时心中的想法、感受,和想要采取的行动是什么？,4,、你确实做过或说过什么？,5,、最后的结果是什么？过程中又发生了什么？,评估尺度,附有行为描述的评估尺度,1,2,3,4,5,适应能力弱；视很小的变化为重大障碍,企图适应变化；不喜欢变化；对细微变化敏感；工作表现受影响,接受变化；及时了解新信息；工作表现未受到影响,喜欢变化；很快适应新的工作及环境；工作有进步,明显地喜欢变化；很适应新环境；工作成绩有提高；有成功应变的记录,例：用来评估“适应能力”的标准化评估尺度,不附有行为描述的评估尺度,很弱,较弱,一般,较强,很强,三、如何训练销售人员,销售经理的角色,如何正确地选择销售人员,如何训练销售人员,如何激励销售人员,销售人员的监督和教导,销售人员的训练,销售人员训练指为了帮助销售人员掌握工作所需的知识技能,而采取的努力。包括多种形式，如学徒制、直线经理在工作,中对销售人员进行的在岗辅导、 公司正式组织的集中培训、,学习光盘和手册、同事组成的学习小组和 运用网络的计算机,化培训等。,销售培训,提高销售效率,改善自我管理,改善客户关系,降低离职率,提高士气,促进沟通,销售人员培训管理流程,开展需求评价,设计培训方案,确保员工做好接受培训的准备,组织和实施培训,进行培训评估,促使培训得到实际转化,培训需求评价,培训的原因或,“压力点”,基本技能缺乏,绩效不佳,新技术,顾客要求,新产品,更高的绩效标准,新工作,组织分析,人员分析,任务分析,培训的背景是什么？,在哪些方面,需要培训？,谁需要培训？,结果,谁接受培训？,受训者需要学,到什么？,培训的类型？,培训的频率？,外部购买还是,自己设计？,进行培训还是,采取其他人力,资源措施或进,行工作的重新,设计？,设计培训方案,谁来进行培训 ？,培训内容是什么？,何时何地培训？,应采用何种培训方法？,培训方法,讲授法,小组讨论,案例研究,游戏和角色扮演,手册,培训内容,公司相关知识,产品知识及应用,行业和市场知识,竞争产品知识,客户知识,销售和服务技巧,自我管理技能,积极心态,.,培训者,直线经理,培训部培训师,内部兼职讲师,外部讲师,确保员工做好接受培训的准备,员工是否具备为了学习培训内容并且将其运用到,工作之中所必须具备的一些个人特征（能力、态,度、信念以及动机等）,工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩,培训评估,反应,学习,行为,结果,促使培训得到实际转化,管理者和同事的支持,运用所学技能的机会,强化,销售人员的在岗辅导,观察诊断,指导,示范,演习,反馈,拜访前：把问题当成训练工具,这次拜访的目的为何？你心中认为，怎么样才能让这次拜访成功？,你曾对这个潜在客户做过研究吗？这个公司规模有多大？有权决定是,否采购我们产品线的人是谁？,你对特别想推荐给这个客户的产品有没有什么概念？,这个潜在客户目前向谁购买？,如果这个客户不想见我们，还有什么准备？该公司还有其他什么我们,该见的有价值的人吗？,对方可能提出什么反对意见？,你打算问什么样的问题？,如果有的话，你准备留哪些资料给他们看？,我们的现有客户中，有哪些的业务性质和这个潜在客户类似？他们向,我们购买什么？,你打算怎样结案？,拜访后：评价销售人员的拜访,事前准备,对客户的认识,介绍技巧,抓住客户兴趣,简报技巧,说明优点,与客户的关系,答复异议,产品焦点,察觉购买迹象,总结的技巧,留下正确的资料,下一步行动,指导,指导的要点：,指导所用语言要符合学习者的理解水平,指导者应当是学习者所信任的人,接受指导后，应尽快地给他们实践这种行为的机会,只要观察别人的行为能促进学习者的学习，指导就,应和示范结合使用,只有当学习者注意力集中的时候才能给予指导,学习者应重复指导语，以保证已准确地听到了指导,指导：指向学习者恰当的描述某种行为,示范,示范的要点：,当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果,示范者应和观看者地位相似或具有较高的地位,示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当,要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力集中到示范者身上,示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或者在对真实,情境的角色扮演中示范）,为了使学习者能够正确模仿，应重复示范行为,看过示范后，应尽快给学习者一个演习（模仿）的机会,示范：指训练者向学习者演示正确的行为,演习,演习：指在接受指导和观察行为示范后对这种行为 进行实践,演习的要点：,应当在适当的时候对行为进行演习，或者在一个真实的情境下，,或者在一个可以激发类似情境的角色扮演中,设计演习时，应当使演习容易成功,正确的演习应当立即给予强化,不完全正确或错误的演习，应当给予更正性反馈,直到行为表现正确或至少能偶尔有正确表现的时候，才能停止演习,反馈,反馈的要点：,应当在行为完成后立即给予反馈,反馈时，应当有对行为某些方面的表扬（或其他强化）,表扬应当是描述性的，应对学习者所说的或做得好的地方进行描述,进行更正性反馈时，不要用否定的方式，不要把学习者的表现说成坏的或错误的，而应当是怎样才能做得更好或怎样才能改善行为表现的指导,进行更正性反馈前，要首先对某些方面进行表扬,一次只对行为的一个方面进行更正性反馈,反馈：指对正确的行为表现进行表扬，对不正确的,表现进行进一步的指导,四、如何激励销售人员,销售经理的角色,如何正确地选择销售人员,如何训练销售人员,如何激励销售人员,销售人员的监督和教导,销售人员的激励,销售人员愿意付出高水平的努力去实现组织目标。,强 度,行动选择,产 出,持久度,销售人员工作动力状况的变化,兴奋期,黑暗期,成长期,平台期,时间,工,作,动,力,兴奋,焦虑,恐惧感,挫折感,不自信,急躁,不耐烦,飘飘然,得过且过,不满、抱怨,疲惫、茫然,激励分析框架,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,能力、信心,公平性比较,绩效评估体系,主导需要,强 化,目标引导行为,员工需要,“,员工敬业度,”,与,Q12,12,、,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,11,、,过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步,10,、,我在工作单位有一个最要好的朋友,9,、,我的同事们致力于高质量的工作,8,、,公司的使命或目标使我觉得我的工作重要,7,、,在工作中，我觉得我的意见受到重视,6,、,工作单位有人鼓励我的发展,5,、,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况,4,、,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬,3,、,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,2,、,我有做好我的工作所需要的材料和设备,1,、,我知道对我的工作要求,员工参加公司或企业,可能是慕名而来,但是他们能呆多久,在岗位,上是否敬业,能不能化才干为业绩,则主要取决于经理是否优秀。,五、销售人员的监督和教导,销售经理的角色,如何正确地选择销售人员,如何训练销售人员,如何激励销售人员,销售人员的监督和教导,销售人员的监督,影响监督力度的因素：,销售人员的素质,一次销售的重要性,销售队伍的规模和地理分布,薪酬计划,监督的工具和形式：,个人接触,销售报告,销售会议,监督是对销售人员日常的管理和控制，,是查看销售人员是否在做该做的事。,领导风格,管理者常用管理行为的组合称为管理者的领导风格,领导风格与员工素质的匹配,下属素质,有能力，且愿意,有能力，但不愿意,没能力，但愿意,没能力，且不愿意,管理风格,授权型,支持型,教导型,指挥型,不努力工作的销售人员的迹象,对你个人行程特别感兴趣的销售人员,喜欢在离开公司时详细解释他们要去做什么的销售人员,对公司的新促销活动或计划总是反对或不起劲的人,总是抱怨竞争对手有克服不了的优势，较好的产品、价格、广告等,嫉妒他人成功的销售人员。他们暗示任何好表现都是碰运气或偏袒，,或是分派到的区域较好，反正就是和努力无关的原因,一直抱怨公司订的目标不切实际和无法达到的业务员,不喜欢公司的支持，不断抱怨出货安排，骂公司产品品质，非难价格,结构，怪信用报名掐紧他们的脖子，嘲笑经理,企图说服经理，说他们分配到的区域没有生意，是业务沙漠,对事情做不好，客户不购买永远都是那一些借口的人,开业务会议总是迟到，穿得不修边幅，不看公告栏上的公告，没有必,要绝不出现在公司,员工教导,教导的目的是改变员工的行为以解决表现问题。,确认表现问题并诊断问题原因,与员工沟通，进行教导谈话,检查监督员工是否改进,对员工的改进进行激励,描述表现问题的基本要求,可观察与可度量,可靠性与非诠释,诊断表现问题的行为分析方法,行为表现的前因是指在行为发生时就已经存在的刺激事件、,情形或者环境。,后果是发生在行为者身上的行为结果，它鼓励或抑制行为,的再次发生。,A,antecedent,B,behavior,C,consequence,前因,行为表现,后果,诊断表现问题,他们知道自己该做什么和为什么要做吗？,他们知道怎么做吗？,有他们无法控制的障碍吗？,有个人问题影响吗？,他们觉得你的做法行不通吗？,员工的努力有得到回报吗？,他们做了（或认为做了）该做的事，却受到惩罚吗？,即使他们表现差劲（或没做该做的事），也不会招来,任何惩罚吗？,诊断表现问题：后果的,PIC/NIC,后果的三种特性,后果可能是积极的，也有可能是消极的,后果可能立即发生，也有可能在未来才出现,后果可能是确定的，也有可能是不确定的,PIC/NIC,分析,PIC,积极,-,立即,-,确定（,Positive-Immediate-Certain,）,NIC,消极,-,立即,-,确定（,Negative-Immediate-Certain,）,进行教导谈话,一、指出员工的表现问题并让员工认同表现问题的存在,二、共同探讨表现问题的原因,三、讨论可能的解决方式并就解决问题的行为形成共识,四、形成改进执行计划,