某航空有限公司战略设计课件

*,Document number,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,战略发展规划,中期报告,中国南方航空股份有限公司,广州, 2002,年8月1日,1,Document number,会议日程安排:,08:15-08:20,欢迎词及介绍,Philipp Goedeking,08:20-09:30,使命和愿景,Philipp Goedeking,公司战略,Stefano Sala,主营业务关键成功因素,Gunnar Krauss09:30-09:40,讨论,09:40-09:50,中间休息09:50-10:40关键业务流程分析: 介绍,Philipp Goedeking,运行控制中心,Gunnar Krauss,网络管理,Sven Bartels,预算和绩效管理,Sven Bartels ITSven Bartels,航空安全,Toby Gibbs10:40-10:50,讨论10:50-11:00中间休息,11:00-11:45,组织及企业文化,:,介绍,Philipp Goedeking,对现有组织的评价吴奇就业及职业资格新公司(,NewCo)Philipp Goedeking,企业文化评价王拓轩,11:45-11:55讨论11:55-12:00总结和下一步工作介绍,Philipp Goedeking,1,2,3,2,Document number,内容页码,愿景和使命,5,公司总体战略,7,主营业务的关键成功因素,12,主营业务战略,22,关键流程分析26,飞行运行控制管理,26,职能战略,37,IT,航空安全,组织和文化48,下一步计划,67,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.,3,Document number,管理概要 1,南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：,两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作,进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位,（价值，利润，规模）,十年内成为亚洲前五位的航空公司,南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资,重点放在客运和货运业务上,。在五年内，南航需要优化其,业务组合,跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。,虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长,货运业务为南航大家庭提供了增长空间,，,但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度,针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍,4,Document number,B.愿景和使命,5,Document number,南航的目标与愿景（又称“远景”）,我们在未来几年中的战略目标,全面完成组织和资产的融合,作为一体化的航空公司稳定成长,实现存在协同效应的部门的集中化管理,被股东、员工、政府和市场普遍认可,设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）,强化培训,中国赢利能力最强的航空公司,可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统,最具竞争力的国内和国际航线网络结构,集中的业务组合,进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列,我们每时每刻铭记的目标,在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范,成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才,尊重并支持环保活动,未来2年内,全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手,未来5年内,进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位,未来10年内,使我们的角色国际化,6,Document number,C.,公司,总体战略,7,Document number,罗兰,贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展,罗兰,贝格,对南航,业务组合,的,建议,Source: Roland Berger,2,3,4,聚焦于核心的航空业务(客运和货运),对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制,在特定条件下支持第三方业务的发展,坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心,目前占收入的比例超过,98% ,公司成长的源动力,，,核心竞争力和资产的基石,从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理,仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势,在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上,1,8,Document number,寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险,寻求,多元,化,的业务组合的主要风险,降低融资能力,财务,管理层的关注和控制,南航需要利用股票市场的,融资,机会来,支撑,其机队的扩张,国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:,如果发现,各业务之,间没有实质的,协同效应,存在,如果业务,组合,降低,了公司业务的透明度,公司通过资本市场融资来,将,购/租飞机,的成本将上升,盈利能力:,非航空,业务,的盈利能力常低于航空,业务, 从而降低,公司整体利润水平,占用资本:,航空,业是资本密集型行业,，在,市场增长和飞机更新,时,需要,大量的资金,，,南航的非航空业务,目前占用,资金,4,.,5亿人民币，足够投资一架新的,B737-800,飞机,Source: Roland Berger,分散,了,管理资源,增加了,公司,总部决策,的,复杂性,使,相互依存的业务之间的关系,复杂化 将对航,空主业务,产生负面影响,例如，如果子公司管理层的激励机制,促使其关注于,是核心,业务范围之外的目标,，就会出现利益冲突,9,Document number,典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域,典型,的航,空,业务组合,Source: Roland Berger,航空业务,航空支持业务,网络管理,销售和营销,飞行,售后,战略和计划,行政和支持,如维护和修理,地勤,配餐,信息技术,培训 (,内部,/,外包,),非航空业务,功能性活动/营运,在其它航空公司中的股份,大股东,小股东,协作业务,政治投资,财务投资,影响力,象征,意义,例如,CRSs,当地基础设施建设,谋求回报,或谋求增值,与航空,业务,有实质性,的,关系,如特许经营,、,旅游,核心航空业务,核心航空业务在运营上对,该业务的依赖程度,低,高,在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层,精力),低,高,BACKUP,10,Document number,罗兰,贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合,政策性和福利性,投资,在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定,仅在必要或有利的情况下保留,财务投资,不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力,南航可以利用这类机会,应该以,投资,回报为,决策依据和管理目标,不宜直接介入具体的运营管理,南航业务组合管理方案,A.,南航是否有,“,重要的,”,即战略性的相关利害关系,？,B.,航空公司对这一业务是否具有依赖性,？,1.必要时作为政策性或福利性投资保留,赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能,),作为财务投资进行管理,4.,从航空公司中剥离,C.,保留此业务的利益有多大,？,它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？,1.必要时作为政策性或福利性投资保留,2.作为财务投资进行管理,3.从上市公司中剥离,维持该业务,，,保留控制权,。,对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标,D.,该业务是否值得大力发展,？,将业务作为一个职能或部门,。,在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务,将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务,，,次要任务是获得第三方服务收入,否,否,否,是,是,是,是,否,注:,1),例如管理控制，否决权等.,Source: Roland Berger,11,Document number,D.主营业务的关键成功因素,12,Document number,预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快,来源：空客市场预测,2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率,中东,中国国内,亚洲其它国家地区,欧洲,美国,太平洋,加拿大,非洲,南亚次大陆,独联体国家,注: 国家或地区按收费客公里大小从左到右排列,13,Document number,89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区,，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。,来源：南航数据库，罗兰,贝格计算,南航家庭,东航集团,国航集团,其他,从沿海地区出发或到达,沿海地区范围内,其他,38%,19%,21%,22%,37,38%,17%,18%,27%,31,38%,29%,20%,13%,8,旅客流量,2001年百万收费客公里,89%,市场份额,100%,0%,25%,75%,50%,14,Document number,南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额,自/至集团覆盖,地区的旅客流量,集团覆盖区域内的旅客流量,集团覆盖区域外的旅客流量,%, 定座数据,2001各航空公司集团市场覆盖率,航空公司集团的划分,Fujian,Tibet,占人口比例,占,GDP,比例,19%,18%,42%,41%,40%,40%,CZ,MU,CA,来源：中国统计年鉴, 南航数据库, 罗兰,贝格分析,760亿收费客公里,760亿收费客公里,760亿收费客公里,15,Document number,但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手,来源,:,OAG,罗兰,贝格分析,1) 2002,年夏季航班,东亚,欧洲,香港,北美,俄罗斯,澳大利亚,澳门,中亚,市场份额,396,268,153,124,29,27,21,16,每周可用客公里,百万,达到地区,100%,0%,25%,75%,50%,2001,年从中国出发的国际市场份额,1),南航家庭,东航集团,国航集团,非民航总局系统航空公司,市场总容量: 10亿零3千4百万每周,16,Document number,在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长,来源,:,Airbus Global Market Forecast,中国主要航空货运市场的增长率预测（,年均增长率,2000-2009,）,注: 按市场规模的地区 / 国家排序 (,FTKs),17,Document number,南航的全货机业务处于亏损状态 这主要是受国际至国内航段载运率低的影响,货物载运率,深圳,-,芝加哥,2001,南航全货机业务的成本和收入 深圳,-,芝加哥,2001,Source: CZ, RB analysis,深圳-芝加哥,芝加哥,- 上海- 深圳,芝加哥- 深圳,芝加哥- 上海,32%,6%,收入,毛利,运力变动成本,飞行变动成本,货物变动成本,RMB million,18,Document number,进口货运量占出口货运量的百分比,回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限,1999,年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（,10,亿货吨公里）,来源,:,Airbus Global Market Forecast,民航总局,罗兰贝格分析,欧洲,北美,亚洲,南美,太平洋,地区,非洲,中东,其他地区,39%,33%,21%,136%,14%,105%,12%,93%,南航,全货机,38%,去程占回程的百分比,去程,回程,1) 2001,注释,除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量,南航的深圳 - 芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%,低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因,19,Document number,2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重,2001年南航利润分析,来源：南航，罗兰,贝格分析,毛利,16%,-34%,9%,国内跨区域航空运输,香港,1.7亿人民币,1.7人民币,其它亚洲航线,3.5亿,国际长航线,（包括货机,),13.73亿人民币,占全公司营业收入的比例,国内区域内,610万人民币,用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率,20,Document number,南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素,进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州,充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场,根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估,满足不断增长的国内旅游市场的需求,利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力,提高航班正点率来提高客户满意度,将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位,寻找机会来平衡去程和回程的货运量,提高货运服务的市场知名度和吸引力,1,2,7,3,4,5,6,9,8,21,Document number,E.主营业务战略,22,Document number,与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面,客运业务,货运业务,总体,制定提高国际远程航线利润水平的业务战略,评估未来机队组合的方案,A,B,C,分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果,D,提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议,E,分析,737,QC,业务计划的关键成功因素,G,评估不同的战略联盟伙伴,F,评估南航发展自己航空快递产品的吸引力,23,Document number,整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程”,整合优先顺序矩阵 (初步建议),整合的利益,整合难度,中,高,中,低,低,高,“,瘦狗,“,黄金流程,“,不可能”,“,容易”,“,困难”,“,较高的协同效应”,“,较低的协同效应”,“,很少/几乎不存,在协同效应”,24,Document number,管理概要 2,重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和,建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航,运行控制管理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论）,网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（,SOC）、,机组管理部门和,GAMECO,的关键界面管理上更为有效,建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理信息系统（,MIS）,奠定了基础，,MIS,系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用,南航的,IT,系统,是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作,。,IT,协调、,IT,管理和软件开发应进行集中化的管理,南航应通过建立一个,独立的安全管理部门，并,辅之以一种,以预防为主（非惩诫性）的安全文化,来进一步完善其安全管理体系,25,Document number,关键业务流程分析,1.,飞行运行控制管理（,SOC）2.,网络和收益管理 3. 预算和绩效管理,26,Document number,飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理,对航班起飞前的,72,小时内的运行没有绝对控制权,职责划分不清：举例- 运行控制中心，两个值班经理同时,值班,- 航班计划：航班计划的临时更该由,运行控制中心和运力网络部共同承担,- 乘务员和,A320,飞行机组排班由运行控,制中心负责，其它机型飞行机组排班,由飞行部负责.,- 飞行签派由运行控制中心负责。但配,载平衡却由客运部负责。,- 不正常运行决策包括5道程序,航班起飞前,72小,时的运行控制工作内容,主要负责部门,机组人员管理,签派,动态控制,配载平衡,处理与空中交通管制部门的关系,维修控制,航班计划调整,不正常运行管理,运行控制中心 机组管理部,飞行部,运行控制中心 运行控制部,运行控制中心 运行控制部,配置平衡部（客运部）,运行控制中心,飞行部,广州飞机维修工程有限公司,总值班经理室,广州飞机维修工程有限公司,运行控制中心 ，运行管理部,1,2,7,3,5,4,6,8,运行控制中心,运力网络处,27,Document number,罗兰,贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分,主要建议（只对南航广州总部）,精简不正常运行管理程序（目前管理层面过多）,对某些航线的乘务员定额进行进一步的研究,由,SOC,机组管理部统一管理休假培训计划,(,流程的单一负责制,),休假培训计划市场化。减少乘务员在旺季休假时间,建立对乘务人员的中长期规划,在飞机起飞前72小时内，南航广州所有与,SOC,相关的运营活动全部由,SOC,实行统一管理（流程的单一负责制）,与运力网络处共同制定清晰的航班计划更该工作流程,只设置一个值班经理（清晰的职责）,28,Document number,关键流程分析,1.,飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理,3.,预算和绩效管理,29,Document number,网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段,标准网络规划流程,时间,工作内容,一年前,下两个季度,机队规划,总体网络结构,(,如枢纽的选择和结构,),网络联盟,季度航班的编排,飞机轮班计划,航班时刻管理,为年度销售预算提供数据信息,实施部门,规划部,运力网络部,当前季度,短期航班计划调整,运力网络部,SOC,战略网络规划,运营网络规划,网络调控,网络监督及控制,航班离港后,支持的其它流程,收集上个月的经营业绩数据,航线利润率,主要营运指标,提供计划成本,提供年度成本预算,财务部,30,Document number,控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础,控制整合的流程,提高效率,对竞争对手作出反应,降低成本,提高收益,引进创新性的,销售,渠道,保证运力的高利用率,控制报告,销售数据,生产情况,客座率（载运率）,利润率,竞争对手活动,应该给出,及时的,以客户为导向的,相关的,关键数据来指导航空公司进行调控,对公司管理更高的要求,管理层所必须的信息,管理信息系统 .,31,Document number,在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面,部门间的界面,与运行控制部门（,SOC）,的界面,轮档时间和过站时间,不够明确,网络规划部门削减了正式的过站时间,由谁来取消航班的,职责界定不明确,与机组管理部门的界面,在最终确定航班时刻表之前,缺乏协调会的机制,与,GAMECO,的界面,维修活动导致,经常性的延误,利润导向,网络管理功能职责分散,需要大量的协调工作,枢纽航班计划难以实施,缺乏利润评估,在航班时刻表设计的阶段,在可能需要变更机型的情况下,目前的绩效管理体系鼓励,提高飞机利用率,而非提高利润,在客座率很低的情况下仍然照飞不误,高飞机利用率导致了飞机准点率下降,问题区域,32,Document number,拥有,现代化的信息管理系统 (,PROS,5.1),拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工,集中管理所有的分(子)公司,即将要安装的“客票管理系统”能对收益管理系统起到很好的支持作用,对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位的违规行为的惩罚措施没有严格执行,暗扣价以明扣价订舱的违规行为依然存在，导致了各票价等级的价格重叠。最新出台的法律监管措施的效果有待观察,一些销售部门不按舱位的价格区间来制定运价,没有得到销售部门及时有力的信息反馈,销售代理低舱高占的违规行为依然十分普遍,可能的价格管制的放松会带来更大的定价的自由空间 可以更好地满足更多的旅客的需求,为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位,南航收益管理系统的强项和弱点,优势,弱点,机会,威胁,33,Document number,关键流程分析,1.,飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理,3.,预算和绩效管理,34,Document number,罗兰贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题,目前南航已经设立了用于评估投资方案的财务评估标准，但在过去的几年内没有使用,重新导入,标准的,净现值评估方法,保证,项目建议书的,标准化,例如通过计划部门来实施控制,南航的现状,建议,由于组织结构上的原因，,IT,系统的潜力未能很好地发挥,运行控制中心目前仅管理着31架飞机,机组人员管理职责分别由不同的部门承担,在建议书阶段,清晰地阐述该项目在,组织上需要具备的 必要条件,将,业务流程和组织变革,作为整个项目任务的,一部分,由,高层提供,实施变革所需的支持,在项目实施阶段，系统的功能需要大量进行扩充例如：维修系统,给用户部门界定整体的,预算责任,用特定的文件,来界定用户和,IT,部门之间的关系,在项目实施后没有对项目结果进行跟踪评估,扩大,负责项目结果评估部门的,职责范围,35,Document number,分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷,始发收入,分公司的利润,分公司利润与收入/成,本分配相结合的方式,描述,分/子公司的业绩是以分/子公司基地始发航班的总收入来衡量的,分/子公司是通过他们所拥有的飞机所产生的利润来衡量的,分/子公司的业绩是通过它们所拥有飞机所产生的利润来衡量的,收入和成本在双方共同运营的航线上分配,优点,鼓励分/子公司之间进行合作,简单易用,总体上是以利润为导向的,简单易用,鼓励分/子公司之间进行合作,总体上是以利润为导向的,缺点,该方法奖励的是,高飞机利用率而非利润,分子公司之间会如同,竞争对手,一样来竞争,该方法难以应用,需要大量的协商和谈判,鼓励分公司将成本更多地分摊到共享的航线上去,36,Document number,职能战略,1.,IT2.,航空安全,37,Document number,货运系统,数据仓库,订座系统/定座数据,离港数据,人力资源管,理系统,航班数据,分析系统,收益管理,系统,收益接口管理系统,始发收入管理系统,财务管,理系统,机务航,材系统,技术资料管理系统,收入结算系统,常旅客系统,工卡,/,工作包,/,EO,结算数据分,析系统,网上订座,系统,电,子客票,系统,办公自动化,平台系统,南航,IT,系统图,目前南航的,IT,系统在中国航空公司中处于领先地位,SOC,38,Document number,南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳,IT,系统并在内部推广,中航信 ,管理或授权使用的,DCS，CRS，ICS，,收入结算及,财务管理,系统已在三家航空公司普遍使用,一些业务有不同的系统支持,运行控制系统,(SOC),维修和机务工程,常旅客管理,部分流程在南航已有系统支持，但在北航和新航还没有（如收益管理）,应直接重组,多个系统平行发展及重复的软件支持成本高昂,应在所有公司采用最佳系统,把已有的南航系统向“空白点”推广,应用系统类别,评估,39,Document number,IT,系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理,当地化,集中化,IT,协调管理,项目管理,预算和项目组合管理,战略与系统框架,软件开发,为整个新南航开发集中化的应用系统,(,功能中心,),应用支持,IT,运行,行政管理,一般性支持,集中化的系统/硬件采购,资产管理,成本管理,向当地分销商采购零配件,当地网络,沟通,当地的硬件,所集中团粒系统的服务和支持,集中管理硬件运行,职能,40,Document number,在,IT,部门内部建立技术型岗位的,职业发展路径会有助保留住南航的技术业务骨干,技术发展的推广应用需要专家,目前的职业发展选择不能令人满意,技术人员职业发展路径有助于保留住专家人才,专业人员只有,通过行政职位,的提升得到,个人发展,由于工资结构问题，一些业务骨干纷纷离开南航,对,高级专家,来说，他们必须能够,通过提升,得到承认,在,收入提高,的同时，仍专注于从事专业工作,IT,应用的重要性,急剧增长,日常职能,日益,专业化,，如,-,SOC-,网络规划,- 收益管理,41,Document number,G.,职能战略,1.,IT2.,航空安全,42,Document number,南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界级的安全管理体系,南航航空安全现状及历史回顾,资料来源：南航飞行安全与技术部，,罗兰,贝格访谈,南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）,在过去的5年中南航对其航空安全管理进行了一系列改革,全面审核与公司航空安全管理有关的操作手册,和训练大纲,加强并改善了飞行员的模拟飞行训练,但在航空安全上，任何航空公司都有进一步完善的空间。,南航还可以进一步改善其航空安全管理。这既是短期工作内容也是长期努力的目标,航空安全管理的目标是,使南航成为国际安全先进航空企业,?,43,Document number,调查过程中罗兰贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些问题,南航安全管理的不足,资料来源：,罗兰,贝格访谈,人力资源管理,飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作；,其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。,组织机构,行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。 这种组织结构违反了国际民航组织的规定,南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全工作的情况,由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核通常不能做到实事求是,安全文化,注重事故调查而不是强调以预防为主；,追究个人责任而不探究系统可能存在的问题,由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广,由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就安全问题进行沟通,存在违反国际民航组织有关规定的风险,这种安全文化的形成受民航总局管理的影响,不具挑战性的安全工作目标,代码共享安全评估结果,与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的飞行安全部。,此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议,:,飞行安全部直接向南航最高领导层汇报,专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业务又可以熟练地用英语进行沟通,44,Document number,南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高安全管理的水平和绩效,公司组织机构的架设必,须到达明确的职责划分和对全公司安全公司实施有效的检测,设计合理,的,工作程序,及,安全系统使全公司,在,安全工作,上,发挥最大潜力,安全文化,组织机构,安全系统及工作程序,1,2,3,南航安全管理工作改进措施,Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants,积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观念正是南航的当务之急,45,Document number,资料来源：罗兰,贝格分析,短期目标,建立独立的飞行安全部,开始培育新的安全文化,中期目标,规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册,持续监控操作标准和运行,推动全新的安全文化的发展,长期目标,安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主,以预防为主的安全管理文化,让全体员工了解公司高层领导的决心,安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司,与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系,南航安全管理实施计划,罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划,46,Document number,管理概要 3,通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响,对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提,由于,南航,大家庭成员目前,的组织结构中成本和利润,的,职责,支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向,企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍,47,Document number,组织与文化,1.组织2.文化,48,Document number,南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出,南航现有组织的主要问题,因联合重组而带来的新挑战,对分、子公司实施的松散型的财务管理模式无法发挥巨大的协同效应潜力,在组织职能结构、领导分工、考核体系等方面还没有遵循以总体利润最大化为导向的原则,多头管理和管理层级过多并存导致流程效率的进一步降低,北航和新疆航的许多核心职能也未实现集中管理 (如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等,),有待整合的分、子公司数量从10个增加到14个。此外还包括众多的营业部和销售办事处,不强调利润最大化和业绩导向的考核和激励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本)各有不同,新南航家庭,49,Document number,南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司享有很大的自主权,高级管理层,分公司和子公司,人劳部,政研室,副总经理,副总经理,办公室,总务部,客运部 (销售/网络),货运部,地保部,客舱部,考核办,副总经理,飞行安技部,飞行部,运行办,规划发展部,财务部,总经理，党委书记,总部,副总经理,副总经理,工会主席,工会,审计部,计算机中心,飞行安全技术,飞行,销售,(,含网络),地面服务,客舱,飞机维修,航务,办公室,维修,计划,财务,人事,IT,党政工团,副书记,宣传部,纪委办公室,监察部,团委,组织部,南方航空,机务工程部,运行控制中心,值班经理室,50,Document number,北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同,高级管理层,分公司和子公司,总部,销售和地面服务,客舱,安全运行管理,飞行,航务,飞机维修,人事劳资,办公室,后勤,计划部,财务,党政工团,北方航空,总经济师,副总经理,机务工程部,飞机维修基地,信息中心,人力资源部,培训中心,办公室,后勤保障部,企划管理部,劳资处,副总经理,财务部,审计处,总经理，党委书记,副总经理,纪检,督察,共青团,机关单位,安全运行管理,沈阳飞行总队,生产运行指挥中心,朝阳飞行大队,市场部,航空销售总公司,(含网络),沈阳空地服务部,副总经理,工会主席,工会,副书记,51,Document number,从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大,总经理，党委书记,总部,党委副书记,副总经理,副总经理,安技部,运行控制中心,保卫部,机务工程部,飞机维护基地,培训中心,信息技术部,总务部,客舱服务部,党、政、工、团,规划发展部,财务部,人力资源部,审计部,运行标准部,总经理办公室,飞行部,市场营销部（含网络）,新疆航空,52,Document number,总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加,新疆航空,北方航空,总部,24,个部门,南方航空,20,个部门,24,个部门,4个国内营业部,6 个海外办事处,9,个国内营业部,13 个海外办事处,20,国内营业部,19 个海外办事处,分公司/,基地,子公司 (50%),子公司 (=50%),3 (1,个基地),2 (,与航空公司无关),6,7 ( 2,个航空分公司),6 ( 2,个航空子公司,),13,10 ( 5,个航空分公司),8 ( 5,个航空子公司),7,53,Document number,南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“放权”程度最高,南方航空,新疆航空,北方航空,机队规划,网络计划/航班计划,飞行运行,运行控制中心,地面服务,收益管理,无,定价,销售,飞机维修,54,Document number,职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组织层级过多的情况下问题将更加严重,分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受他们的考核,同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出指导和要求,由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任,当地最高管理层,分公司和子公司的部门,汇报,总部部门,监督和,考核,汇报,监督,重叠的汇报体系,说明,55,Document number,汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路是一个很好的例子,销售,运营,人力资源/,IT,产品和服务,网络管理和营销,首席执行官,首席财务,执行官,首席人力,资源官,客运部,飞行员和空乘人员的人力资源管理管理,地面服务人力管理,IT,德国的销售和全球的核心客户管理,客户管理/销售,网络管理,市场部,产品管理,客舱,地面服务,基地与枢纽,航班运行,培训,飞行安全与质量管理,运行标准,技术运营 （维修等）,精简的总部,平衡的权力,以流程为导向,（但人力资源除外）,区域销售经理,（纽约，伦敦等）,当地的运行基地,（慕尼黑、）,56,Document number,在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则,侧重于对企业价值的优化,目标管理,: (,KPI),权力和责任的明确和匹配,扁平化的层级结构,在公司内部建立明确的客户,-,供应商的关系,组织内部的单位尽可能地接近实际的市场,使内部的单位更贴近市场,通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格,围绕业务职能而不是围绕个人进行组织,!,1,2,3,4,5,6,7,57,Document number,现在存在一种创新性的 “冗员”解决方案。这种方案不但具有社会责任感而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。,南航,就业及职业资格培训新公司(,NewCo),人员转移,再雇用,提供临时管理人员,提供临时服务,介绍正式雇员,第三方服务,合作伙伴,冗员,员工转移到新公司（,NewCo,),并在此就业,南航继续支付这部分员工的工资,员工接受市场紧缺技能的教育及培训,积极推销再培训的员工及新技能,非常具有创新性,在中国建立起企业社会责任大典范,完全符合三方的利益，实现了“三赢”,经过职业资格培训的员工,南航 (扩大了知名度！),潜在的合作伙伴（迅速进入中国）,58,Document number,罗兰,贝格建议南航应抓住这次机遇,确定潜在合作伙伴并对其进行评估,业务计划,实施,罗兰,贝格已经为南航选择了两家国际知名的公司并进行了初次接触,一家公司已经表示出浓厚的兴趣,另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰,贝格本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行联系,继续扩大候选合作伙伴的名单?,工作的下一步根基南航的授权而定（组建项目管理团队，制定项目目标，明确项目的重要阶段及职责划分）,意向书,向理想合作伙伴发意向书,合作范围?,合作方的合同及新公司（,NewCo,),的建立都以业务计划为基础,财务及组织上的实施,操作上的实施,59,Document number,H.,组织和文化,1.,组织,2.,文化,60,Document number,文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点,CZ,CJ,XO,业绩导向,CJ,CZ,XO,中国民航业的国企文化,共同的文化特征,相对独立的文化特征,人情味浓,官本位思想强烈,注重面子,安全需求强烈,物质需求程度高,同一性 ,讲义气,开放,独立性,吃苦耐劳,接受冲突,客户导向,注重成本,决策科学,创新能力,团队合作,包容性,适应变革,开放性,尊重个人,现状,理想,差距,共同的价值观与微小的观念差距,文化现状, 理想的文化, 及相互差距,61,Document number,这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似的驱动要素,管理人员能力和潜力,(,主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存在差距）,航空业,(,计划经济特色明显,),对整合的担忧,(,对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通方面有担忧,),人力资源系统,(,公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意见方面存在差距,),员工激励要素,(,高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、职业发展方面存在差距),公司蓝图,(,希望公司运力最大，持续盈利、安全领先,),国营企业,(,所有权与治理结构,),企业文化,62,Document number,从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意,少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度,：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将面临的困难，特别是机制方面的问题；另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益原因而对重组持不同看法（因而可能成为重组的障碍）不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的人事政策加以解决。,部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望,， 认为加入南航可以很大程度上解决他们现有的问题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。,63,Document number,从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化,孵化器,制导导弹,家庭,艾菲尔铁塔,集体主义,关系导向,业绩导向,共同创造,临时准备并调和,参与对新事务的创造,通过热情进行管理,接受新的主意而不是否定它,地位来自于创造和增长,专家和专长受到重视,随目标变化而及时调整方向,业绩导向的奖赏,目标管理,建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正,地位来自于对公司贡献的大小,追求平等而不是公平合理,领导（家长）决定一切,抵制变革,孩子永远是孩子,主观管理,重视面子，维护权威,地位取决于与领导（家长）的关系,人是资源,规则和程序可以改变,职位可以不断提升,根据岗位描述进行管理,地位来自于远距离但有权威的上级,个人主义,企业文化模型,64,Document number,剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变,随着社会的发展和竞争环境的变化，,企业也必需随之变革自己的企业文化,社会的动态性和复杂性,向信息社会转变,价值观演变,生活方式日趋多样化,客户期望不断升高,竞争进一步加剧,员工背景日益多样化,组织机构和决策程序的进一步复杂,全球化进程加速了信息的流动,互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息,决策需要建立在对大量信息处理的基础上,从过去服从于企业转为寻求个人自由,从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现,更多的选择带来自我意识的提高,国家和民族自豪感的增强,解决方案：,文化变革,制导导弹文化,关系导向，追求平等,维持现状，重视面子,任务驱动，业绩导向,团队合作，开拓创新,家庭式文化,65,Document number,新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构以及现存各公司文化,新疆航,北航,南航,新战略,新创立的文化,新组织架构,领导人,66,Document number,I.下一步,67,Document number,下一步,根据关键成功要素来评估与联合重组无关的业务战略选择,从整合角度来评价各功能领域,来自整合的好处,可能的整合时间进度表,子/分公司和总部的责任划分,品牌战略的设计,组织设计,最终整合后的组织蓝图（包括,IT）,实现组织最终整合的可能步骤,企业文化创新,决定南航如何才能有效开展整合工作,制定行动计划,68,Document number,