团队与群体的异同

AMROP CHINA,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,高效团队管理,1,大 纲,团队,团队咨询的16个角度,团队的形成过程,讨论,2,团队存在的价值应变与创新,团队的实践,团队目标,的实现,顾客满意,企业长期赢利,和可持续发展,数量、性能、品种、价格、质量、服务、速度,数量、成本、效率、程序、新产品、客户满意,3,什么是团队,团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。,4,团队与群体的异同,目标,团队成员参与目标的制定,团队的目标与团队成员的个体目标高度相关,成员技能,团队成员的技能必须且互补,人际关系,团队成员的人际关系较融洽,责任分享,团队人人有责任，且责任分享程度高,结果,团队：,1+12,成员素质,团队的成员素质高,5,工作群体与工作团队的对比,工作群体,工作团队,6,团队的四大关键特征,相互依赖与协同,角色定位与责任分担,信息沟通与知识共享,自我管理与授权,7,团队建设的重要意义,团队有助于企业提高运行效率,团队有助于企业更好地发挥员工的能力,团队有利于激励员工,团队促进员工参与决策,团队有助于企业降低成本,团队有助于企业建立优秀的企业文化,8,团队的几种常见类型,团队的类型,项目团队,固定工作团队,功能团队,网络化团队,快速应急团队,质量圈,9,团队咨询的16个角度,结构,团队提升,个人成长,凝聚力,心态,文化,目标,能力,目的,知识,领导,规范,任务完成,士气,资源,动力,10,团队的愿景与目的,每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事,团队的目的必须承载着这些意义与价值,团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分,团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到目的,一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的,11,目标的法则,具体 (Specific),可测量 (Measurable),达成共识 (Agreed),实事求是 (Realistic),时限 (Time bound),12,团队的结构,技能结构,个性结构,角色结构,13,团队成员的个性结构,意志强烈者,理性分析者,情绪协调者,务实实干者,14,团队的角色结构,队长：团队负责人,建议者：收集信息与发布信息,评论者：分析信息与评价信息,执行者：通过行动，完成任务,协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系,联络者：保持团队与外部的联系,督促者：监督团队活动是否按计划进展,15,团队成员的动力来源,共同愿景,报酬体系,公平与合理,基于团队与基于个人相结合,企业文化,16,团队成员的知识,了解目标及其意义,了解自己的角色要求与其他团队成员的特点,了解合作及其意义,了解绩效及其意义,了解团队的行为规范,了解团队的行事模式,正确完成任务的模式,正确解决问题的模式,团队角色交往模式,17,团队成员的能力,多角度思维能力六个思考帽,沟通技能：表达与倾听,人际关系与协作技能,团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈,系统思考技能,时间管理技能,压力管理技能,问题解决技能,分析决策技能,冲突解决技能,自我评估与改进技能,18,团队成员的心态,自我超越：愿接受挑战,自信,对团队的信心,力量感,价值感,信任,负责任与承诺,积极主动,建设性,归属感,彼此认同与欣赏,彼此体谅,19,团队文化,鼓励建设性与创新精神,结果导向,鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人,鼓励开放包容，公开讨论,鼓励合作共享,鼓励信任与尊重,营造公平环境,鼓励团结互助,培养团队认同感与荣誉感,坚决反对搞“政治”,20,雅芳价值观,信赖,信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉你他们的意见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们会正确地做一件事-而他们也明白其中的道理和哲学-他们是不会让你失望的。,21,尊重,尊重帮助我们珍视不同的意见欣赏每个人的独特品质。通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能。,信任,信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某人并且公开这种信任，那个人会把山夷平来证明你是对的。,雅芳价值观,22,谦逊,谦逊的意思是你并不一定永远是正确的-你没有一切问题的答案-而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人性，而且你也不介意向他们请求帮助。,高标准,高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，并且谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任何一项都将对你、对雅芳和对那个人不公平。,雅芳价值观,23,建立团队文化的方法,建立语言系统平台,建立文化的沟通网络,建立成功,庆祝,成功模式,共同建立规范,建立体现团队特性的标识,塑造榜样 与,Benchmark,24,团队领导,领导是带动一系列活动的动态行为,领导就是影响力,领导是“知”与“行”之间的桥梁,团队更需要领导力,25,领导力与管理的重点差异,项目,领导力,管理,中心对象,人,管理系统,控制机能,情绪、承诺,合法、会计审核,主要要素,愿景、价值、企业文化、行为,预算、规章、规划、控制,关键词,感觉、激励、荣耀,效率、目标、系统结构,26,团队领导与传统领导差异,传统领导,团队领导力拓展,指示部属达成工作的成果,让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练,欣赏能依指示完成工作的员工,鼓励自己承担工作责任者,向员工说明好的办法，提高效率,创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率,只要员工做好份内工作，提高效率,开发成员的潜能，以胜任更多责任,27,团队领导的目标设定风格,告知,协商,参与,授权,成员的承诺度,28,团队领导人,目标明确,动机强烈,沟通愿景,信念坚定,兼容性强,人际关系与人际沟通能力：识人、用人,冲突管理能力,授权,激励能力：期望式领导,培训与教练能力,概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策,自我管理与以身作则,29,团队的规范,由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例,我批评的是观点，不是个人,我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关,我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢,我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息,我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见,如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述,在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们,我会努力理解双方的观点,当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己,我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案,我遵守冲突的黄金规则,30,团队的资源,外部支持,内部支持,合理分配资源,必须共享资源,31,团队凝聚力的基本规律,领导者的高期望,信息沟通畅通,团队达成目标的程度,成员需求的满足程度高,团队成员之间的联系程度超过与外界的联系,团队规模较小（12个之内）,成员的相似性强,外界对团队的压力大,团队进入门槛高,团队的在组织或社会中的地位高,高,凝,聚力产生的原因,32,团队士气,士气的基础主要来自群体内部的凝聚力,团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突,团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感,团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标,团队成员对领导者持积极的态度,团队成员乐意遵守团队规范,团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维护团队继续存在,团队成员的行为反应比较一致,士气高昂团队的特点,33,团队士气,士气与工作效能的关系,高,低,低,高,士气,工作效能,34,如何提高团队士气,整合目标：团队成员、团队和组织三者目标一致,团队成员志趣相投,智能互补,公平合理的报酬,文化、文化、文化！,35,三个角度看团队绩效,满足任务的需要,满足个人的需要,满足团队的需要,36,团队中的个人成长,体验：心情舒畅、归属感、权力感、成就感、自豪感,学习,合作能力提升,问题解决能力提升,沟通能力提升,领导能力提升,37,团队中的团队提升,团队更和谐，更默契,团队学习能力增强,团队创新能力增强,团队应变能力增强,38,团队中的任务绩效,投入,产出,转换,39,团队任务绩效的内容,团队的工作成果,团队成员的工作成果,团队未来工作能力的改进,40,团队的形成过程,团队工作的五个时期,41,团队的形成过程五个时期,初创期,沟通期,工作期,成熟期,衰退期,42,团队的形成初创期,初创期的主要任务,确立目标,集合人员,初步接触,初创期成员的主要感觉,新奇,茫然,矛盾,恐惧,初创期成员的主要行为特点,被动,适应,保护自己,43,团队的形成沟通期,沟通期的主要任务,相互沟通三不原则：不批评、不讽刺、不封锁,建立信任三真原则：真诚、真实、认真,提供支持三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持,沟通期成员的主要感觉,适应,平和,归属感,沟通期成员的主要行为特点,喜欢沟通,产生冲突：产生冲突解决冲突进一步信任,经常讨论目标,为实现目标作准备,尝试性工作,44,团队的形成工作期,工作期的主要任务,解决冲突求同存异,努力工作,完成任务,工作期成员的主要感觉,愉快,适当的压力感,工作期成员的主要行为特点,按计划完成任务,主动解决工作中的矛盾,配合比较默契,45,团队的形成成熟期,成熟期的主要任务,保持成员的身心健康,促使员工自觉互补,激励员工主动高效地工作,成熟期成员的主要感觉,身为成员而自豪,相互理解,高度满足感,成熟期成员的主要行为特点,努力，主动为目标奋斗,自觉地矫正自己的行为,良好的沟通,高效地完成任务,取长补短,轮流当领导,46,团队的形成衰退期,衰退期的主要任务,充分有效的沟通,重塑信任感,修正奖惩系统,进一步讨论目标,衰退期成员的主要感觉,沮丧,害怕,愤怒,被欺骗感,麻木,衰退期成员的主要行为特点,只完成分配的任务,只做分内的工作,47,讨 论,48,团队咨询的着眼点,员工的言行,领导人的言行,现象,外界评价,49,失败团队的早期症状,不出席,迟到/早退,寻找替代者,不断抱怨,控制,不参与,错过最后期限,讨论离题,缺乏重点,50,有效团队的特征,有明确的目的和目标,团队成员为了实现这些目标而共同分担责任,测量通向目标的进展情况,规模较小（不超过10人）,融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）,拥有从事这项工作所需的资源,就共同工作的基本规则达成共识,为每一位成员分配适当的任务,制定工作惯例和实施过程并就此达成共识,通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持,承认个人和团队取得的成功,积极和公开地解决冲突,尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标,在团队内分享领导权,51,团队常见的失败原因,目的和目标不明确,目标无法测量,界限和责任不明确,成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能,缺乏对成员进行协作和解决问题的培训,领导作风和行为不恰当,会议效果不佳,团队不愿承担责任,奖赏/认可更偏重于个人,职能性阻力和权术,抑制个人主义和个人的创造性,52,团队组织的模型,Reflect,Empower,Explore,Unite,Envision,53,影响团队产生高绩效的因素,团,队,凝,聚,力,团队,成员,的熟,悉程,度,团队,成员,的,素质,团,队,的,激励,政策,团,队,的,领,导,团,队,的,目,标,团,队,成员,的,多样化,影响团队产生,高绩效的因素,54,团队成员达成绩效之必备,达成共识（知道“为什么,”,）,明确期望（知道“做什么”）,承诺（“愿意做”）,能力（知道“如何做”）,团队文化,55,