公立医院绩效管理的理论与实务提纲

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,公立医院绩效管理 的理论与实务,演讲者：金 玲,1,目 录,第一节 医院绩效管理的现状,第二节 医院绩效管理方法,第三节 医院绩效管理支持系统,第四节 建立高效的绩效管理体系,2,前 言,绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。,3,1.医院绩效管理的现状,管事难，,管财难，,管人更难，,管不听话的人难上加难！,绩效管理又是“世界级”的管理难题,4,1.医院绩效管理的现状,按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战略目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：,5,1.医院绩效管理的现状,目前医院绩效管理存在的问题,绩效管理存在的认识误区,把绩效管理等同于绩效考核,角色定位不清晰,把绩效管理看作额外的工作,绩效管理主要用在发奖金、调工资上,6,1.医院绩效管理的现状,如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益分配上，忽视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。,7,1.医院绩效管理的现状,目前医院绩效管理存在的问题,绩效管理过程存在的问题,把经济指标等同于绩效考核指标,绩效管理与战略实施相脱节,绩效管理的整体性未落实,医院、科室及员工缺乏有效的沟通,绩效考评结果未得到及时反馈和应用,绩效考核标准欠客观、不合理,指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥,绩效考评很大程度受管理者主观印象影响,8,1.医院绩效管理的现状,目前医院绩效管理存在的问题,绩效评价存在的不足,设置的评价指标比较片面,选择指标的方法不够科学,考虑指标的重要性不够,未建立有效的绩效管理评价模型,重视绩效评价，忽视绩效管理,只涉及绩效管理的某些部分，没有形成完整的绩效管理模式,9,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因,解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为上述问题存在的主要原因有：,10,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因,对绩效管理缺乏充分了解,从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识。,11,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因,缺乏先进的绩效管理思想与技术,一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。,12,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因,缺乏战略管理与人力资源的联系,一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作（如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施，将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。,13,1.医院绩效管理的现状,1,4,3,2,绩效管理作为一种先进的管理工具和,管理手段之一，其最终目的是改善员,工的工作绩效，顺利达到医院的战略,目标，提高员工的满意度和成就感,。,要求医务人员不断提高科研能力，提高技,术水平和医疗质量，用最好的技术为患者,解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断,符合率，防止差错事故的发生。,绩效管理的意义,努力使员工的追求目标和医院目标相,一致、员工的工作成就感和医院取得,的成效相一致。,实现医院的战略目标。,14,目 录,第一节 医院绩效管理的现状,第二节 医院绩效管理方法,第三节 医院绩效管理支持系统,第四节 建立高效的绩效管理体系,15,2.医院绩效管理方法,医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过程 。,16,2.医院绩效管理方法,医院绩效管理,组织目标,管理活动,业务活动,组织协调,提高效率,医院管理本质,就是追求效率,17,2.医院绩效管理方法,医院管理核心与目的,对外关系,医患关系,对内关系,为,患者提供,优质医疗服,务，使医院,可持续,发展,协调,协调,协调,18,2.医院绩效管理方法,人才是绩效管理的第一资源；,公开、公正、公平、实事求是、兑现承诺；,双向沟通和目标一致；,与岗位配置管理、成本核算、奖金管理及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值；,制订科学、规范、切实可行的绩效管理方案；,绩效管理的原则,领导重视绩效反馈，正确区分责任；,以人为本，科学激励；,采取科学的考核管理办法，及时将考核结果反馈给相关人员；,尽可能做到承担的业务量与人员配置的最佳结合；,实行动态持续员工培训与质量改进。,19,2.医院绩效管理方法,绩效管理循环图,确定医院,的目标,设定绩效,目标与,绩效标准,持续监督,绩效进度,实施绩效,考核与沟通,绩效考核,结果应用,20,2.医院绩效管理方法,绩效管理目标的设计与定位,以绩效管理能力提升为基础,造就称职的管理人员队伍,以客户为导向,以医疗质量和服务质量持续改进为指引,以安全医疗为基本要求,以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点,1,2,3,4,5,21,2.医院绩效管理方法,绩效管理的改革过程,科室,职能,明确,岗位,职能,更新,员工,岗位技能,的提升,科,主任,管理,思想,的,改变,传,统,化,组,织,学,习,型,组,织,发展与学习,管理变革,22,2.医院绩效管理方法,绩效管理的衡量标准,在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益和社会效益等综合指标作为判断标准。,23,2.医院绩效管理方法,医疗增加值（MVA）,医疗增加值的计算公式。MVA修购基金提取数+福利基金提取数+人员工资和社会保障费用+对个人和家庭的补贴+收支结余业务收入医疗增长值百分比,提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域，不断开发新的经济增长点,医疗劳务收入,药品收入,检查收入,卫生材料,100,15,30,5,各类医药收入对医疗增加值的贡献度 单位：%,24,2.医院绩效管理方法,例如：某医院提高医疗增加值的途径是：,1.通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。,2.组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。,3.组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调动员工的工作积极性。,4.为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。,5.添置磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。,6.装备并整合HIS、LIS和PACS信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。,7.强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。,8.实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。,25,2.医院绩效管理方法,效率测量,医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。在产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度，其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。,26,2.医院绩效管理方法,经济效益,经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成本。,27,2.医院绩效管理方法,社会效益,可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大众服务的“窗口”，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已成为当前医疗消费的主要特征之一。,28,2.医院绩效管理方法,绩效管理的主要技术方法,绩效管理的主要技术方法有目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）、360度绩效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。,29,2.医院绩效管理方法,目标管理法（MBO）,是在1954年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参加工作目标的制订，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称之为“管理中的管理”。,30,2.医院绩效管理方法,目标管理法（MBO）,医院目标,科室目标,分解展开,岗位职责,目标展开,岗位绩效衡量,指标的创建,岗位职责,科室职,能,科室KPI,的创建,个人绩效考核,岗位职能,学习与发展,目标的设定,与管理,31,2.医院绩效管理方法,关键绩效指标法（KPI）,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的基础。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在可量化的基础上。,32,2.医院绩效管理方法,关键绩效指标法（KPI）,1.关键绩效指标法符合重要的管理学“二八”原理,2.关键绩效指标的特征,3.关键绩效指标筛选的原则,33,2.医院绩效管理方法,KPI指标的确定方法,关心哪些工作产出？,如何衡量这些工作产出？,是否有可以跟踪的数量或百分比？,列 出,工作成果可以达到怎样的状态？,有哪些关键的衡量因素？,谁可以评估？,数量/质量？,成本/时限？,没有,有,34,2.医院绩效管理方法,平衡记分卡法（BSC）,是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和来自波士顿的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目，经过对12家公司绩效测评方面1年的研究后发明的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。,35,2.医院绩效管理方法,财务角度,目标,测评指标,客户角度,目标,测评指标,内部流程角度,目标,测评指标,学习与成长角度,目标,测评指标,使命和策略,上级部门如何,看待我们？,患者如何看待,我们？,我们能否继续提,高和创造价值？,我们应有的,优势是什么？,平衡计分卡（BSC）模型,36,2.医院绩效管理方法,平衡计分卡的基本要素,维度,战略,愿景,远景,目标,绩效指标,目标值,37,2.医院绩效管理方法,平衡计分卡的指标体系设计,设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关键的考核指标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂；贵在准确而不偏颇，确保平衡计分卡的4个维度充分体现医院发展战略的意图和总体要求。,38,2.医院绩效管理方法,平衡计分卡的分级考核指标,借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心价值观，财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度构建医院关键绩效指标，并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程的改进和发展.,39,财务维度指标,总资产收益率提高,关键因素,合理的薪酬分配制度,降低医疗资源消耗,提高医疗资源利用率,关键指标,指标值,关键指标,指标值,每职工年门诊人次,700,每职工年出院人次,15,百元收入药品及耗材消耗,60,药品收入占业务收入的比重,50%,人员经费占总收入比重,301%,业务收入增长率,10%,40,客户(患者)维度指标,提高病人满意度,关键因素,病人对医疗费用承受能力,病人对诊治过程满意度,病人对就诊科室满意度,关键指标,指标值,关键指标,指标值,门诊病人满意率,90%,出院病人治愈好转率,92%,每门诊人次收费水平,160元,住院病人满意率,95%,病人有效投诉率,0.005%,医疗事故率,0.001%,出入院诊断符合率,97%,每出院人次费用,6000元,41,内部流程维度指标,优质、高效的内部流程,关键因素,优化出入院流程,优化门诊就医流程,规范化科室建设,关键指标,指标值,关键指标,指标值,员工参与率,100%,门诊就诊环节,5个,平均住院天数,12天,设备完好率,98%,出院随访关怀率,95%,达标率,40%,每病人就诊时间,20分钟,入院沟通率,100%,病人对后勤满意率,95%,临床对后勤满意率, 95%,后勤保障,42,学习与成长维度指标,凝炼医院文化，培养训练有素、士气高昂的员工,关键因素,医院文化建设,合理的激励机制,员工的系统培训,关键指标,指标值,关键指标,指标值,一线员工培训率,100%,员工对本岗位满意,98%,员工对共同价值观的认可度,95%,培训费占总收入,2.1%,突出贡献的员工表现度,20,业务骨干流失率,0,物质激励度,2,每年开展新技术新项目,11,43,2.医院绩效管理方法,2.3.4 360度绩效考评法,360度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科知识，它的理论基础是心理测量学中的真分数理论。它是由被考评者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人担任考评，从四面八方对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变员工行为、提高绩效等目的，也称为多评价者评价系统或多源反馈系统。与传统的考评方法相比，360度绩效评价方法从多角度反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。,44,2.医院绩效管理方法,同事,平级,下属,客户,上级主管,员工本人,360度绩效考评流程,45,2.医院绩效管理方法,不同绩效管理方法的比较,随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对绩效管理进行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考核操作比较简便，但缺陷较多，考核效率低下，只是单一地从易于量化的几个方面进行考核，其测评结果较为片面。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度绩效考评法等现代绩效管理技术考核指标涉及面广，测评结果相对全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比较侧重医院战略目标的实现，效率较高。,46,2.医院绩效管理方法,不同绩效管理方法的比较,从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标密不可分，它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效管理指标的设置必须能够落实医院的发展战略，又强调了绩效的日常管理，是目前医院绩效管理比较实用和适用的方法；它把医院的长期发展战略与短期行为联系起来，避免医院追求短期的财务回报，有利于医院的可持续发展；关键绩效指标法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧重于结果的评价，根据目标的完成程度来考核绩效，有助于发挥科室的自主性和创造性,。,47,2.医院绩效管理方法,不同绩效管理方法的比较,但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有距离。,48,目 录,第一节 医院绩效管理的现状,第二节 医院绩效管理方法,第三节 医院绩效管理支持系统,第四节 建立高效的绩效管理体系,49,3.医院绩效管理支持系统,随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制的限制，医院的发展面临内外环境的压力和严峻的挑战。因此，医院迫切需要以核心服务理念和发展战略为基础，构建一套新的科学、有效的绩效管理支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终实现医院的发展战略目标。,50,3.医院绩效管理支持系统,发展战略,岗位价值评价,绩效指标体系,激励体系,员工培训体系,绩效管理支持系统,51,3.医院绩效管理支持系统,发展战略绩效管理的导向,发展战略，是指医院根据面临的外部环境和自身优势，基于自身利益和持续发展目标，在有效协调与外界相互关系的基础上，对医院未来的发展方向所进行的自我选择和自我设计。,52,3.医院绩效管理支持系统,发展战略绩效管理的导向,发展战略管理,绩效管理的战略地位,医院的发展方向,53,3.医院绩效管理支持系统,发展战略管理,为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有发展战略，还需要强调员工在发展战略制定和实施过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织里，发展战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、职能科室和员工常常因为不了解组织的发展战略而感到困惑。因此，在实施绩效管理过程中，必须让员工了解医院的发展战略，进而了解自己所从事的工作对医院战略目标的支持程度。,54,3.医院绩效管理支持系统,绩效管理的战略地位,一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效管理系统的优势，就是将个体绩效与医院的整体发展战略目标相结合，把绩效管理作为一个战略伙伴，解决绩效管理的定位问题。医院能否作出正确的战略决策很重要，而能否将战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理这个战略伙伴，将组织的发展战略落实到每个员工头上，通过发挥员工的作用来实现战略目标。,55,3.医院绩效管理支持系统,医院的发展方向,一是转变基层医院运行机制,二是建立规范的医院运行机制,改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动医务人员的积极性。,56,3.医院绩效管理支持系统,岗位价值评价绩效管理的基础,岗位价值评价,是指在工作分析的基础上，用一套系统的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定每个岗位在整个组织的目标实现和价值创造过程中的贡献。,57,3.医院绩效管理支持系统,是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；,是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位,情况的判断；,是对岗位而不是对人的评价；,评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；,评价建立在对岗位信息充分把握的基础上。,岗位价值评价的原则,常用的岗位价值评价方法,排序法,岗位分类法,要素比较法,要素计点法,58,3.医院绩效管理支持系统,评价方法,要 点,类型,评价对象,比较方法,排序法,将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位价值的排序来比较它们对于组织的价值,定性,对整体工作进行评价,是在工作与工作之间进行比较,岗位分类法,根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素预先对不同职位绩效定义，然后根据某岗位适合哪一职位等的描述，将该岗位分配到各个职等之中。,定性,对整体工作进行评价,是将工作与特定的级别标准进行比较,要素比较法,将每个岗位分成若干因素，并将这些因素与外部市场联系起来确定各岗位价值的大小,定量,对工作要素进行评价,在工作与工作之间进行比较,要素计点法,将每个岗位分成若干因素，并将这些因素以点数表示，来评定岗位价值的大小,定量,对工作要素进行评价,将工作与特定的级别标准进行比较,岗位价值评价方法的要点及比较,59,3.医院绩效管理支持系统,比较指标,排序法,岗位分类法,要素比较法,要素计点法,客观性,差,差,中,中,精确性,低,低,高,高,可信度,低,中,中,高,管理负担,轻,轻,重,中,沟通难易程度,容易,容易,复杂,容易,操作成本,低,中,高,中,岗位价值评价方法的应用比较,60,3.医院绩效管理支持系统,绩效指标体系绩效管理的载体,医院在制定绩效评价指标体系时，指标的选择、指标权重的确定、指标的标准化是决定指标体系是否科学、可行的3个关键环节。,61,3.医院绩效管理支持系统,设计评价指标体系的原则,筛选指标的方法,指标权重的量化方法,层次分析法的基本思路与步骤,62,3.医院绩效管理支持系统,设计评价指标体系的原则,1.指标体系应当充分反映和体现其内涵，从科学的角度系统而准确地理解和把握可持续发展综合实力的实质。,2.指标体系作为一个整体应当能够基本反映可持续发展综合实力的主要方面或主要特征。,3.指标体系中的指标数量不宜过大，在相对比较完备的情况下，指标的数量应尽可能地压缩，以便于操作为限。,4.指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使指标体系保持比较清晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压缩。,5.指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的量化手段与之相对应。,6.指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较、分析并预测其发展趋势。,63,3.医院绩效管理支持系统,筛选指标的方法,专家咨询法,基本统计量法,聚类分析法,主成份分析法,变异系数法,64,3.医院绩效管理支持系统,指标权重的量化方法,权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种：,1.主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结出来的经验反映，主要有经验定权法、德尔斐法、定性排序和定量转化法、对比排序定权法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，使用较多的是层次分析法。,2.客观权重系数。是从实际出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有TOPSIS法和秩和比法等。,65,3.医院绩效管理支持系统,层次分析法的基本思路,相对重要性的程度进行量化。, 建立具有层次结构的指标体系，在同一层级中，主观地将指标两两比较构造，判断矩阵。,根据判断矩阵进行数字处理。,对结果进行一致性检验，就可确定各指标的权重。,66,3.医院绩效管理支持系统,层次分析法的基本步骤,建立重要程度量化等级表,将考评指标层次化,由专家对各因素之间的相对重要性作出评价,计算各因素的权重,一致性检验,67,3.医院绩效管理支持系统,重要程度量化等级别表,量化值,比较标准,1,同等重要：二个指标具有同等重要性,3,稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些,5,明显重要：一个指标比另一个指标具有明显的重要性,7,非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要,9,绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标,68,3.医院绩效管理支持系统,判断矩阵,A,B,C,D,E,F,A,1,1/2,1/3,1/3,1/2,1/5,B,2,1,1/4,1/4,2,1/4,C,3,4,1,1,7,1,D,3,4,1,1,7,1,E,2,1/2,1/7,1/7,1,1/5,F,5,4,1,1,5,1,69,3.医院绩效管理支持系统,计算因素权重,A,B,C,D,E,F,权重,A,1,1/2,1/3,1/3,1/2,1/5,0.06,B,2,1,1/4,1/4,2,1/4,0.08,C,3,4,1,1,7,1,0.265,D,3,4,1,1,7,1,0.265,E,2,1/2,1/7,1/7,1,1/5,0.06,F,5,4,1,1,5,1,0.27,合计,16,14,3.7,3.7,22.5,3.65,70,3.医院绩效管理支持系统,激励体系绩效管理的保障,医院管理者要善用激励手段，采用正激励和负激励相结合的方法，通过经济激励、事业激励、情感激励、职务激励、目标激励等激励手段，鼓励员工谋划好个人职业生涯，实现个人目标与组织目标的整合。,71,3.医院绩效管理支持系统,激励的目的是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标,精神激励,物质激励,负激励,正激励,外激励,内激励,激励的实施中应考虑的几个因素,激励的时机,激励的频度,激励的方向,激励的程度,72,3.医院绩效管理支持系统,员工培训体系绩效管理的支持,员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用多种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目的是让员工不断更新知识，拓展技能，改进工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。,73,3.医院绩效管理支持系统,员工培训的形式,讲授法,视听技术法,讨论法,案例研讨法,角色扮演法,自学法,敏感训练法,网络培训法,74,3.医院绩效管理支持系统,建立有效的培训体系,需要从以下方面进行优化设计,：,1.培训机构,2.培训对象,3.培训方式,4.培训计划,5.培训实施,6.培训评估,75,3.医院绩效管理支持系统,培训的形式,在职培训,职前教育,脱产培训,自我开发,在职辅导训练,医院外部培训,医院内部培训,外派短期培训,外派长期进修,外派国外学习,外派实习考察,内部组织学习,外聘培训机构,在职辅导,工作轮转,76,3.医院绩效管理支持系统,员工培训取得的成效：,建立员工与医院休戚相关的责任感与使命感；,能在工作岗位上发挥主观能动性；,老员工以身作则，自觉对新员工传、帮、带；,为民办院和低成本，广服务的核心理念在为病人服务中得到贯彻落实。,77,目 录,第一节 医院绩效管理的现状,第二节 医院绩效管理方法,第三节 医院绩效管理支持系统,第四节 建立高效的绩效管理体系,78,4.建立高效的绩效管理体系,绩效管理体系主要服务于医院管理和发展两个方面，目的是为增强医院的运行效率、提高员工的职业技能、推动医院的良性发展，最终使医院和员工共同受益。而绩效考核是与医院的战略目标紧密相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一和引导到医院发展战略目标上来。,79,4. 建立高效的绩效管理体系,建立绩效管理体系的步骤,我国医院管理正在从传统的经验管理向现代化科学管理过度，由经验管理向规范化管理、科学管理过度。目前，还没有成熟的管理体系步骤，需要管理者在实践中探索和完善。,80,4. 建立高效的绩效管理体系,建立绩效管理体系的步骤,建立绩效考核体系框架,制定绩效考核指标,激励与奖惩,81,4.建立高效的绩效管理体系,绩效考核流程的设定及实施,绩效考核是按照绩效计划的设定，对绩效结果进行阶段性考核和年度考核的过程。如果在绩效计划阶段能制定详细标准和设置具体的指标，那么，医院在绩效考核时就简便了。,82,4.建立高效的绩效管理体系,依据,提出,整理,初步审核,分析,决策,实施,修改,监督,绩效考核委员会,监察室（人事科）,考核人,责任人,a.下达考核标准、奖惩办法,e.汇总整理,d.员工工作小结,g.审议，提供修改建议,h.修改奖惩方案,i.审核批准相关的物质奖励和职务调动,j.汇总，形成整体方案,l.检查业绩考核流程,b.提供相关考评信息,c.提供考评意见,f.初步考评、草拟奖惩方案,k.,执行,某医院绩效,考核流程图,绩效管理流程的设定及实施,83,4.建立高效的绩效管理体系,绩效计划的实施与绩效面谈,各科室根据医院年度发展目标，制定本科室及下属各岗位的年度工作目标，并与各岗位员工共同制定实现这些目标的年度（月度）岗位工作计划。在工作计划的实施过程中，医院要实时关注过程，及时发现员工在工作中存在的问题，帮助其不断改进工作方法和技能，随时纠正其偏离工作目标的行为，并根据情况的变化，及时对工作目标和计划进行修正与调整。,84,4.建立高效的绩效管理体系,绩效面谈的准备,面谈过程,确定绩效,提出改进计划,主管要明确面谈,需要达到的目标。,主管其他准备。,决定最佳的时间、,场所、资料、开场白、,谈话内容及结束方式。,员工准备。,收集考核相关资料、 做好自我评估的工作、,把面谈的内容先准备好,面谈形式。,主管启发、教育；,员工讲出自身的看法；,不宜采取批评的方法,面谈目标。,面谈目标是最终达成,绩效评估的一致看法和 提出新的绩效计划,面谈要点。,面谈谈的是工作业绩，,与人格问题无关,确定考核结果。,双方就考核结果达成,一致，并签字确认。,提出改进计划。,就被考核者的工作弱,项或升迁等人事调整,进行讨论，提出相应,改进计划。,改进计划。,用具体的行动来改进,员工的工作,85,4.建立高效的绩效管理体系,绩效考核成绩的统计与核算,考核指标本身得分计算,各项指标得分确定后，得到阶段考核得分。,年度总得分,确定等级,86,4.建立高效的绩效管理体系,员工不满,考核结果,协调解决,监察室，人事科调查,提交申诉书,能否协调,是否受理,上报绩效考核委员会处理,解释原因,否,是,是,否,员工申诉及其处理,87,4.建立高效的绩效管理体系,88,4.建立高效的绩效管理体系,医院绩效考核结果的应用,绩效考核实施的成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果如何运用。绩效考核结果可用在医院战略目标的审视、员工薪酬回报、人力资源开发计划和预算管理等方面，用于薪酬的分配和调整是绩效评价结果的一种普遍的用途。将绩效工资的发放、加薪、减薪与绩效考评结果密切联动，可以激励员工更加努力地工作，再创佳绩。,89,4.建立高效的绩效管理体系,绩效考核结果应用原则,加强正面强化作用，即激励和奖励功能，以尽可能引导员工的上进心和追求高绩效的态度。惩罚的应用宜采用其他考核措施，如根据相关法律、法规和规章制度来进行管理工作。,90,4.建立高效的绩效管理体系,绩效考核结果的适用范围,用于薪酬系统，是绩效奖金分配和调整依据,为职位调整和升迁提供参考,为评聘分离提供依据,为员工培训和绩效改进计划提供依据,为临床科室准确定位提供参考,为医院人力资源管理的其他环节提供依据,91,4.建立高效的绩效管理体系,实施步骤：,将考核结果与绩效工资或奖金挂钩发放。,考核结果分为优秀，良好，中等，基本合格，差五等。与事先设定的对应激励系数挂钩。,连续获得三次优秀者，可获得等级内工资上浮一级；三次评定为差等，等级内工资下降一级或末位淘汰。,年度考核优秀者，可获得优秀员工称号；连续三次评选优秀员工者，可获得医院之星称号。,年度获得优秀者，医院安排疗养、旅游或享受其他福利。,绩效考核,结果应用,薪酬调整,享受福利,精神激励,92,结束语,医院的高层管理者者一定要抓住机遇、解放思想、更新观念，调动全体员工的工作热情和积极性，尽快解决用绩效提高医院的战略执行力，为医院战略实现服务的问题。为政府分忧，让群众满意、使医院前进的步伐更快、更稳。,正像国际管理学大师彼得德鲁克所说的：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”,93,谢谢！,联系方式：,94,