项目管理基础第八章项目费用及控制

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015年10月22日,#,第八章 项目费用及其控制,2,本章内容,项目费,用,估算,2,项目费,用控制,4,项目费,用管,理概述,3,1,项目预,算,3,3,8.1,项目费用管理概述,项目,的费用管理主要是,在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成,，其主要包括：,资源计划,确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量,费,用估,计,确定完成项目各活动所需要的资源的成本,费用预,算,将估算的总成本分配到具体工作,费用控,制,控制项目预算的变更,8.2,费用估算,费用,估算,指,的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值,当项目在一定的约束条件下实施时,价格的估计,是一项重要的因素,费用,估算应该,与,工作质量,的结果相联系。,费用,估算过程,中，亦应该考虑各种形式的,费用交换,，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,项目报价？,费用,估算主要,依赖的资料,工作分解结构,WBS,资源需求计划,：即资源计划安排结果,资源单价,：,为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。,工作的延续时间,：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。,历史信息,：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。,会计表格,：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,费用,估算的内容,劳动,力,项目中涉及的各类人员,原材料,分包商和顾问,缺少某项技术或资源,租用设备和工具,差旅费,准备金,费用估计的工具和方法,类,比估算法,：通常是与,原有的类似已执行项目,进行类比以估计当期项目的费用,参数模型法,：将项目的,特征参数,作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。,从下向上的估计法,：这种技术通常首先估计各个,独立工作的费用,，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。,计,算工具的辅助,：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,项目经理刚接手一个项目，但是总经理下周就要和客户开会讨论，希望项目经理能尽快做出一个关于项目的成本估算，那么项目经理应该采用哪种方法？,A,类比估算,B,参数估算,C,自下而上估算,D,三点估算,从下向上的估计法,(,示意图,),工作包,从下向上估计法,:,估计进度,估计资源,估计费用,从上往下估计法,(,示意图,),从上向下估计法：,工作范围,进度目标,费用目标,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD,光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,生日晚会项目预算的工作分解结构图,费用估计示例,从下向上的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD,光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,生日晚会项目预算的工作分解结构图,费用估计示例,从上向下的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,费用,估,算,的,基本结果,项目的费用估计,：描述完成项目所需的各种,资源的费用,，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。,详细的说明,：费用估计的详细说明应该包括：,工作估计范围描述，通常是依赖于,WBS,作为参考,对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的,各种所作假设的说明,指出估计结果的有效范围,费用管理计划,2.,费用,预算（费用计划）,费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的,费用基线,(,图示,),总的计划支出,当日实际支出与计划,支出之间的差异,费用支出,时间,(,今天,),实际支出,计划支出,累积费用曲线,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD,光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,生日晚会项目预算的工作分解结构图,分摊总预算费用,（,TBC,）,工作包,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,累计预算费用,费用预算依赖的主要数据,包括,费,用估算,工作分解结构,项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。,费用预算的技术和方法,：类同于费用的估计。,费用预算的结果,：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用,支出,的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个,S,型曲线。,不期望的情况,期望的情况,项目预算计划（基线）,项目成本预算及其不同期望示意图,“,S”,曲线图,Tc1,Tc2,Tc3,任务（时间）,工作包,预算值,项目日程预算（项目日历月）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,400,100,200,100,B,400,50,100,150,100,C,550,50,100,250,150,D,450,100,100,150,100,E,1100,100,300,300,200,200,F,600,100,100,200,200,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,3500,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,费用预算表,1,2,3,4,5,6,7,100,200,300,400,费用,月,8,9,10,500,11,费用负荷曲线,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,1,2,3,4,5,6,7,350,700,1050,1400,费用,月,8,9,10,1750,11,2100,2450,2800,3150,3500,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,费用累积负荷曲线,(,预算基准线,),4.,费用控制,费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作,综合平衡,。是项目费用管理和费用控制的依据。,费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的,预算范围,内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。,费用,控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再,将已经发生的费用与预算相比较,，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,发生变化了吗？为什么会发生变化？对今后费用有何影响？,费用控制的内容,费用控制主要关心的是影响改变,费用基准线,的各种因素、确定,费用基准线,是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：,对造成费用基准变化的因素施加影响,向有利方向,确定实际发生的费用是否已经出现偏差,分,析偏差对未来进度的影响,并采取措施,费用控制还应包括,寻找费用向正反两方面变化的原因,，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,费用控制的依据,费用基准线,：这是费用控制的基础,绩效报,告,：这是费用控制,的依据，,实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。,变更请,求,：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算,。,费用管理计划,工具与技术,费用变更控制系统,进展度量,补充计划,计算机化工具,输入,费用基准,进展报告,变更请求,费用管理计划,输出,修订的费用估计值,预算更新,补救行动,根据完成情况的项目总费用估算,经验教训,费用,控制框架,引例,假设,一个为期,5,年、预计成本为,10,亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为,5,亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到,5,亿美元。假设到这个时候你只花了,4.5,亿美元，是否可以称之为,“,低于预算,”,？,如果,实际情况是你的进度滞后呢？,引入项目已完工部分的价值,挣值,费用控制的方,法,1.,挣值法,挣值法,的基本思想就是通过引进一个中间变量即,“,挣值,”,，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。,挣值法,是,对项目进度和费用进行综合控制,的有效,方法,。,通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断执行状况。,挣值法,挣值法,的三个基本,参数,计划工作量的预算费用,(BCWS),，即,(Budgeted Cost for Work Scheduled),。,BCWS,是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。,计算公式为：,BCWS=,计划工作量,预算定额,。,BCWS,主要是反映进度计划应当完成的工作量,(,用费用表示,),。它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。,如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的,BCWS,也应做相应的修改。,按我国的习惯可把它称为“计划投资额”,挣值法,挣值法,的三个基本,参数,已,完成工作量的实际费用,(ACWP),，即,(Actual Cost for Work Performed),。,ACWP,是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。,ACWP,主要是反映项目执行的实际消耗指标,。,我国习惯称其为“消耗投资额”,通常来自财务部门的报告,挣值法,挣值法,的三个基本,参数,已完工作量的预算成本,(BCWP),，即,(Budgeted Cost for Work Performed),。,BCWP,是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值,(Earned,Value),BCWP,的计算公式为,：,BCWP=,已完工作量,预算定额,。,业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也是承包商挣得的金额。,已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。,挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。,按我国的习惯可称为“实现投资额”,通常来自项目内进度报告,挣值法,挣值法,的四个评价指标,费用偏差,(Cost Variance-CV),：,CV,是指检查期间,BCWP,与,ACWP,之间的差异,，,计算,公式为,CV=BCWP-ACWP,。,当,CV,为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支,。,当,CV,为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高,。,当,CV,等于零时表示实际消耗费用等于预算值。,费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。,费用不超支能说明项目的整体情况良好吗？,挣值法,挣值法,的四个评价指标,进度偏差,(Schedule Variance-SV),：,SV,是指检查日期,BCWP,与,BCWS,之间的差异,。,其,计算公式为,SV=BCWP-BCWS,。,当,SV,为正值时表示进度提前，,SV,为负值表示进度延误。,挣值法,挣值法,的四个评价指标,费用执行指标,(Cost Performed Index-CPI),：,CPI,是指挣得值与实际费用值之比。,CPI=BCWP,ACWP,当,CPI,1,表示低于预算,CPI,1,表示超出预算,CPI,1,表示实际费用与预算费用吻合,挣值法,挣值法的四个评价指标,进度,执行,指标,(Schedule Performed Index-SPI),：,SPI,是指项目挣得值与计划值之比,，,即,SPI=BCWP,BCWS,当,SPI,1,表示进度提前,SPI,1,表示进度延误,SPI,1,表示实际进度等于计划进度,挣值法,预测项目完成时的费用,项目完成费用估计,(Estimate At Completion-EAC),：检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。,挣值法,常用,EAC,计算方法：,EAC=,实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改,，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。,即费用偏差幅度相同,EAC=,总预算费用,/,CPI,EAC=,实际支出对未来所有剩余工作的新估计,，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用,。,EAC=ACWP,+,对剩余工作的新,估计值,EAC=,实际支出剩余的预算,，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化,。,EAC=ACWP+,剩余工作的原,预算,例题,1,项目计划,选择软件 2月1日到3月1日 计划10000元,选择硬件 2月15日到3月1日 计划8000元,团队报告,3月1日完成了硬件选择，软件选择工作完成了80%,财务报告,截止到3月1日，该项目支出了17000元,请分析该项目的绩效与偏差,分 析,BCWS=18000,ACWP=17000,BCWP=16000,CV,成本偏差,CV=BCWP-ACWP=16000-17000=,-1000,SV,进度偏差,SV=BCWP-BCWS=16000-18000=,-2000,CPI,成本执行指数,CPI=BCWP/ACWP=16000/17000=,0.941,SPI,进度执行指数,SPI=BCWP/BCWS=16000/18000=,0.889,状况 进度延迟、成本超支 需要改进,预计 按照此情况，项目可能延期完成，费用超支，需要严格,控制,包装机项目的每期累计完成比率（,%,）,周,1 2 3 4 5 6 7 8,设计,10 25 80 90 100 100 100 100,建造,0 0 0 5 15 25 40 50,安装与调试,0 0 0 0 0 0 0 0,周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,TBC,设计,24,4 4 8 8,建造,60,8 8 12 12 10 10,安装与调试,16,8 8,合计,100,4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8,累计,4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100,包装机项目的每期预算,成本,（单位：万）,例题,2,包装机项目的每期实际成本 （单位,：,万,）,周 总费用,1 2 3 4 5 6 7 8,设计,2 5 9 5 1 22,建造,2 8 10 14 12 46,安装与调试,0,合计,2 5 9 7 9 10 14 12,68,累计,2 7 16 23 32 42 56 68 68,周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,TBC,设计,24,4 4 8 8,建造,60,8 8 12 12 10 10,安装与调试,16,8 8,合计,100,4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8,累计,4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100,包装机项目的每期预算成本,包装机项目的每期实际成本 （单位,：,万,）,周 总费用,1 2 3 4 5 6 7 8,设计,2 5 9 5 1 22,建造,2 8 10 14 12 46,安装与调试,0,合计,2 5 9 7 9 10 14 12 68,累计,2 7 16 23 32 42 56 68 68,包装机项目的每期累计盈余量,周,1 2 3 4 5 6 7 8,BCWP,设计,24,2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24,建造,30,3 9 15 24 30,安装与调试,累计,54,2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54,CV=BCWP,ACWP,检查点,:,第,8,周,= 54,68= 14,SV=BCWP,BCWS,= 54,64= 10,成本绩效指数,:,CPI = BCWP/ACWP=54/68 =0.79,进度绩效指数,:,SPI = BCWP/BCWS=54/64 = 0.84,趋势预测,:,成本预测,:,预测值,=,总预算,/CPI =100/0.79 = 126.58,进度预测,:,预计完成时间,=,计划完成时间,/SPI,= 12/0.84 = 14.29,BCWS:,计划工程预算费用或计划工程投资额,BCWP:,完成工程预算费用或实现工程投资额,ACWP:,完成工作实际费用或消耗,工程,投资额,BCWP-ACWP=,费用偏差,CV,BCWP-BCWS=,进度偏差,SV,BCWP/ACWP=CPI,费用业绩指标,BCWP/BCWS=SPI,进度业绩指标,挣值法,应用,挣值法应用,挣值法,根据费用偏差减少项目成本应集中在两类工作：,一是近期就要进行的工作,二是具有较大估计费用的工作,降低项目费用的方法：,一是采用替代原材料,二是提高工作效率,三是减小作业范围,2.,关键,比值法,关键比值计算如下：,进度比值,:,实际进度,/,计划进度,成本比值,:,预算成本,/,实际成本,关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积,单独分析进度比值和成本比值，当它们大于,1,时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。但是在综合分析时，如一个大于,1,，一个小于,l,，项目的进程状态如何呢？,工作单元,实际进度,(1),计划进度,(2),进度比值,(3)=(1)/(2),预算成本,(4),实际成本,(5),成本比值,(6)=(4)/(5),关键比值,(7)=(3),(6),A,2,3,2/31,1,B,2,3,2/31,6,6,6/6=1,2/31,C,3,3,3/3=1,4,6,4/61,2/31,6,6,6/6=1,3/21,E,3,3,3/3=1,6,4,6/41,3/21,例,:,任务,A,：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。,任务,B,：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。,任务,C,：进度等于计划进度，但成本超支。,任务,D,：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。,任务,E,：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。,工作单元,实际进度,(1),计划进度,(2),进度比值,(3)=(1)/(2),预算成本,(4),实际成本,(5),成本比值,(6)=(4)/(5),关键比值,(7)=(3),(6),A,2,3,2/31,1,B,2,3,2/31,6,6,6/6=1,2/31,C,3,3,3/3=1,4,6,4/61,2/31,6,6,6/6=1,3/21,E,3,3,3/3=1,6,4,6/41,3/21,练习：根据,下面的资料表，确定各任务实现的进度是准时、提前或落后于计划。,任务序号 预算 实际成本,关键比值,1 60 40 1.0,2 25 50 0.5,3 45 30 1.5,4 20 20 1.5,5 50 50 0.67,根据下面的资料表，确定各任务实现的进度是准时、提前或落后于计划。,序号 预算 实际成本 费用比值 关键比值 进度比值,1 60 40 1.5 1.0 0.67,2 25 50 0.5 0.5 1,3 45 30 1.5 1.5 1,4 20 20 1.0 1.5 1.5,5 50,50,1.0 0.67 0.67,费用控制的结果,修订费用估计,预算更新,纠正活动,估计,EAC,：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用,EAC,：,EAC=,实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改,，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。,EAC=,实际支出对未来所有剩余工作的新估计,，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。,EAC=,实际支出剩余的预算,，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,经验教训,：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,本章小结,费用估算的内容,费用控制的方法,55,网络图举例,活动,描述,工期,紧前活动,A,产品概念设计,30,B,市场研究计划,20,C,生产流程规划,15,A,D,制造产品原型,25,A,E,制作市场宣传手册,8,A,F,估算成本,5,C,G,测试产品原型,5,D,H,进行市场调查,10,B,E,I,定价和销售预测,4,H,J,最终报告,5,F,G,I,网络图,1,2,3,6,5,7,4,8,市场研,究计划,B,概念设计,A,市场宣,传手册,E,市场调查,H,产品原型,D,流程设计,C,测试,G,最终报告,J,定价和销,售预测,I,完成,成本估算,F,节点的表示方法,活动描述,EF,工期,ES,活动序号,LF,时差,LS,概念设计,EF,30,ES,A,LF,时差,LS,产品原型,EF,25,ES,D,LF,时差,LS,测试,EF,5,ES,G,LF,时差,LS,最终报告,EF,5,ES,J,LF,时差,LS,流程设计,EF,15,ES,C,LF,时差,LS,宣传手册,EF,8,ES,E,LF,时差,LS,市场调查,EF,10,ES,H,LF,时差,LS,市场研究,EF,20,ES,B,LF,时差,LS,成本估算,EF,5,ES,F,LF,时差,LS,定价预测,EF,4,ES,I,LF,时差,LS,概念设计,30,30,0,A,30,0,0,产品原型,55,25,30,D,55,0,30,测试,60,5,55,G,60,0,55,最终报告,65,5,60,J,65,0,60,流程设计,45,15,30,C,55,10,40,宣传手册,38,8,30,E,46,8,38,市场调查,48,10,38,H,56,8,46,市场研究,20,20,0,B,46,26,26,成本估算,50,5,45,F,60,5,55,定价预测,52,4,48,I,60,8,56,计算时差,概念设计,30,30,0,A,30,0,0,产品原型,55,25,30,D,55,0,30,测试,60,5,55,G,60,0,55,最终报告,65,5,60,J,65,0,60,流程设计,45,15,30,C,55,10,40,宣传手册,38,8,30,E,46,8,38,市场调查,48,10,38,H,56,8,46,市场研究,20,20,0,B,46,26,26,成本估算,50,5,45,F,60,5,55,定价预测,52,4,48,I,60,8,56,关键路径,CPM,